度量系列（2）——怎么度量才恰当？

管理者都认同——没有度量就没有管理。所有的奖惩需要有数据的支撑。

在20世纪初，美国第二大钢铁厂 Bethlehem Steel的总裁Mr Schwab 会每天都巡视工厂，他到了某一个生产小组，一语不发，只数当天生产的钢材数，然后在旁边用粉笔写下：第一天78，第二天80，第三天85......,在工业生产早期，管理者可以用这样最原始的方式，来度量工厂的生产率。

现在度量的方式越来越多，但如果度量不合适，反而会导致不良效果，让我们来看看下面的例子：

美国农业部为了标准化，发布了一些标准，比如：西兰花直径必须大于两英寸，A级西红柿的标准 -90%以上必须达到’USDA Tomato Red‘颜色标准。这样的指令会达到什么效果？1989年的报告显示，为了达到这些标准，很多农民使用化学肥料和杀虫药来提高达标的比例。

还有我们的中小学教育中，面临非常多的测验，本来测验的目的是希望有个标准来测量学生学习进展，但是最后导致学生、家长分数至上，完全违背了出发点。

在生产中用了不合适的度量也会导致很多问题。

俄罗斯属于计划经济，如果指标是要增加鞋子生产数量，厂家就不断生产7号左脚鞋子。当度量的是某种铁钉的数量，那么厂家就拼命生产最小的型号（以最少的力度达标）。

 

• 度量从哪里出现了问题呢？

当我们不能准确地衡量最终的生产力/效果时，只可以度量某些指标；

开始时，生产者有充足的能力，生产力/效果会有提升；但当提升了一定程度后，生产者能力有限，导致他只有“追求”指标，反而使总生产力/效果下降。

想要深刻理解这个问题，我们提供了一篇详细的文章——为什么老板利用激励提升在客户现场工作员工的生产力，反而可能降低对客户的价值？

 

• 度量与管理

 

一次我在培训中带领学员做分组练习——让学员分享自己认为对团队有效的度量。有不少小组都会列一些比较主观的指标——员工行为的指标，如积极性。

这些传统的行为指标可以加强上司对下级的“管制”——“如果你不听我指挥，年终评估分数便差，年终奖/提升等你都休想了”。

而那些最终在这样的度两种获得高分的人是否对公司生产、客户满意度有切实的提升? 不一定。

 

另外我也会问：“如何客观衡量这些指标？”

公平公正很重要，如果只有一些比较主观的指标衡量学员的行为，这些度量很可能会产生负面影响。

所以我们必须要明确每个度量项的操作定义。

 

• 度量与奖励

一个小组经理对他的外籍老板说很多员工没有积极性，跳槽很厉害，必须增加奖励才能管好团队。外籍老板就问他：这样是否减少了成本，增加了盈利?另外额外的奖金从哪里来？

有一家专门管理股票交易的交易所 IT 总监，为了满足IT 开发的需求，通过中介，雇佣大量外包人员到现场工作。由于管理人员有限，交易所对外聘人员的绩效管理困难。甚至有时候，中介公司为了每月收款，伪造了工作量。但是交易所无法证实还是要付款，导致很多无形损失。
为了对人员有效管理，IT 总监引入了一套基于项目管理 WBS 的项目管理工具，要求每个开发人员按要求进行填写，所有的产出物也必须在系统中通过评审，以达到质量要求。
有了这个系统，交易所内部的经理才能有效管理开发人员，类似我们《为什么老板利用激励提升在客户现场工作员工的生产力，反而可能降低对客户的价值？》的情况2。

从经济学上来讲，员工不是老板，没有压力的时候，他更乐意最少花精力去获得最大回报， 从这个角度，尤其是管理无形的软件开发工作，有效度量系统还是必须的。
问： 以上基于监控，奖金的管理是否就可以有效提升公司能力？
答： 是或否(Yes or No),  要看团队的情况，和工作的性质 :  如果只是基本的生产性工作，是 可以的。 但到了我们这个日新月异的环境，需要企业不断创新，要管理大批有能力/有抱负 的知识工作者，便不足够了。 还要不断提升团队的积极性。


下一期，我们继续围绕度量来探讨另外一个大家感兴趣的问题——现在都在提倡敏捷、团队 的独立性、自主性，这跟我们现在这种带有监控的度量是否有冲突？