12 软硬兼施

某次量化根因分析培训里，我跟各现场同学说：

“前面我们说可以用鱼骨图分析根本原因，但我不建议在迭代回顾时用它找根因。知道是什么原因吗？
请问你是读那所高校？当时是否自己选的？”

“XX大学。当时是我自己挑选的。”

“现在回想，是否觉得XX大学挺不错？ ”

“是的。”

“如果是自己选择的，都会觉得比其他好。1956年，Brehm 决策影响实验 （详见附件）验证了这心理。 所以如果用鱼骨图分析根因，大家都会觉得这只是组长的分析，并非我自己的想法，后面便没有动力执行。”

让团队自己寻找改进方案

前面第二章里的粮食分配实验也验证了团队只有兴趣执行自己集体讨论的分析结果，而非听从“专家”意见。所以若要团队做好迭代回顾，取得效果，要注意必须让大家参与，一起分析、讨论，才有动力采取行动。建议使用KJ分析法(详见附件)：每人都有一支水笔+便利贴 ，一起找根因，让每人都可以写上自己的意见。如果能让每位团队成员都有充分机会表达意见，不但能集思广益，做到更好的对应方案，也能提升团队后面执行改进方案的积极性。

KJ 分析法，让每位参与者写便利贴还能控制另一个心理因素。

想象你在大学读书时被邀请参加某教授的实验。你进入教室，里面已经坐了4位年龄较大的同学，都不认识。 教授投出下图： 然后问：“右面ABC三条线，那条的长度与左面的一条最近？” 第一位用了10秒钟仔细考虑后说：“我选B。” 第二位考虑后也说：“我选B。” 第三、四位也选择B。 现在轮到你（第五位），你会选什么？” “C。” “你选C的时候心里怎么想？” “有些疑虑。虽然很清楚正确答案应该是C，但为什么其他4位都选B？会否有些他们懂我不懂的秘密。” “这经典群众压力心理学实验从50年代开始已经重复做了几百次（详见附件），如果在真实实验环境下，如果前面有超过3位都选了错误答案，参加实验者会有30%错误率，证明 大部分人都会受从众影响。”

做鱼骨图分析时都是某人（通常是组长）拿着水笔自己说自己在墙上的大白板上面画，大部分的原因其实都是组长自己说自己写，其他团队成员都不会主动说自己发现的原因。

但如果给每位参与者便利贴和水笔，大家都愿意把想到的写出来。

所以在回顾时，也要想办法避免受到群众压力的影响，导致不能真正挖掘问题的原因。所以在回顾时需要大家放开，以下方法可以减少团队压力，让大家更投入，能畅所欲言：

• 回顾开始时（设置舞台，“破冰”），尤其是团队首次在回顾里做集体根因分析，建议用互动游戏，让团队放开顾虑，全心投入讨论（可参考附件里“游戏：应与否”）。

让每位团队成员都有充分机会表达意见，集思广益，得出更好的纠正措施。

整个团队（所有相关干系人）参与

整个团队分析全局问题。例如如果只是从测试人员的角度，他可能以为缺陷都是来自开发；需求分析人员（或产品经理）会觉得自己做得很好，因需求评审里没有什么问题被发现。但如果团队所有成员聚在一起（包括项目经理、需求、设计、编码、测试），把所有的缺陷列出来，让团队所有岗位一起分析，才可以全局看问题，才可能发现不少问题是因为需求没有明确，导致后面做出来的功能并不是客户要的。后面可扩大参与回顾的干系人，例如客户代表，可以更全面分析。

看全局，寻找大家的共同点

避免局部最优(Sub-optimization)，避免盲人摸象，最终希望可以全面从每个角色的视角全面分析。（这点可看成是上点整个团队参与的延续）
某公司管理层一直非常关注度量，对各过程，包括需求、开发、测试等，每个过程都订了七八个KPI指标，并每月监控。但各个过程按指标做好不一定代表总体效果会好。
每个过程都会影响软件开发最后遗漏到客户的缺陷数，迭代回顾的时候，团队可以用缺陷排除的预测模型让团队“看见”如果代码评审排除率提升如何影响每个过程的缺陷数，不仅仅是定性的讨论分析。

有数据才有管理，但软件开发与工厂不同，很多数据必须依靠员工提供，例如缺陷返工工时。 因为一个迭代通常2-4 周，如果每位成员都能每天自己记录自己的工作量分布（像前面第5章，个人记录每天工时）， 回顾会时，大家便可统计本迭代每个过程的返工工作量，有效做到：

回顾让数据提供者能即时收到反馈

• 软件开发与工业生产不一样，大部分的数据必须开发人员自己收集，不能单靠机器/系统（例如：返工工作量）。
• 如果回顾时分析根因是依据迭代数据，除了能帮助根因分析更具体外，也让团队成员有动力收集数据（因他们知道会一起分析数据）。

因为软件开发是知识性工作，例如，某活动所花的工时，必须靠个人记录（具体步骤可参考第5章“个人量化管理”：个人记录每天工时）。

• 但记录数据要花精力，如果不了解收集的数据，后面有什么用途，便难以维持不断收集数据的习惯。
• 当大家都清楚到迭代回顾时会一起分析团队数据，并制订改进措施，就有动力继续迭代里统计数据。

如果使用传统方式，依赖公司级数据分析专员收集并分析团队数据，因通常几个月后才收到数据分析的反馈，公司永远都收不到真实的数值。

团队要做好回顾，除了要注意以上4点外，也要注意如何能利用实际数据分析根因。

团队迭代回顾根因分析常见问题

1. 没有利用缺陷数据做帕累托图分析，不清楚应针对哪一类，不清楚哪一类问题最多，导致根因分析讨论没有针对性。有些缺陷分类没有定义好、不明确或同一缺陷归到几个类别，导致分析结果没有参考作用。
2. 不清楚怎么是根因，只找到表面看到的现象，例如人经验不足，对技术不熟悉，对业务不熟悉等。没有抓到系统的根本问题。
3. 没有量化目标，只有定性的根因分析，下轮迭代难以判断效果能否达到。
4. 回顾时间不够（足够的时间，最少3小时）。

以上前3点可以利用培训加强上章讲过的根因分析方法。
最后一点需要领导理解如果想要有效，必须收集数据，并让团员投入讨论。

研发总监：已经做了很多年过程量化考核，起初能给团队带来活力，因为至少比以前好，有路径可以量化他们，员工觉得做有所值，公司也看得见。前几年执行得很好，产出和上线频率比过去好很多。但是现在感觉逐渐拉不出差距来，因为大家都非常熟悉这套游戏规则。 我：理解，比如现在你们团队开始做迭代回顾，团队一起分析根因，持续改善。您觉得效果如何？ 研发总监：挺好，但是还是感觉他们开回顾会，耗时太长了，每次都要2小时以上。 我：因需要团队收集数据、分析、讨论下迭代措施，所以通常要3小时，熟练后会快一点，底线是改进的节省应大于回顾的投入。 高层的支持是任何改进的重要成功要素。所以首先要让管理者赞同迭代回顾能为公司带来回报（省钱)，可以节省的成本（工作量）大于回顾的人力投入；也要让他理解任何改变都有个混沌的过渡期，要经过几轮回顾后，团队才能自己持续改善。

如果回顾只能1个或1个半小时的话,就不够时间让团队针对缺陷分组分类、画帕累托图做分析，没有根据实际数据分析根因，也影响到团队没有动力在后面迭代花精力去收集数据。例如缺陷返工数据一直都非常难获取得到的，也需要在迭代根因分析时给时间团队讨论统计，所以通常完整的迭代根因分析回顾不会小于3小时。要做好这块如果有内部教练可以更好控制整个回顾的节奏。不会在某一个环节耽误太多时间，也不会太长，也确保团队人员都全程投入讨论。

所以要团队做好迭代回顾，内部教练不仅仅教大家各种“硬”技巧，也要考虑影响大家的心理，必须让每位成员都积极参与，才有动力执行和以后继续积极参与。 如果只是组长一言堂，反而会妨碍团队成员的动力。 但是只依赖大家的经验和感觉，识别根本原因也不科学，所以也必须有数据支撑（硬的内容）。

当然也需要高层支撑——提供资源和时间，如高层觉得整个团队花半天来做回顾太浪费资源，也无法推行。

下一章我们会分享一些团队对回顾的误解和常见问题。

附件

Asch 1951 群众压力实验

实验设计：随机邀请几位志愿者（包括你）参加，实验之前与（除了你以外）所有人预先说好，都选A，并且要假装成经过深思熟虑。实验时，你是最后一位作答。

结果：

• 有群众压力时，大概37%会从众选择错误答案(虽然不同人有差异，但总体只有25%能坚持自己的正确答案)。
• 个人自己作答，接近100%选对，错误率少于1%。

影响因素:

• 前面选择错误答案的人数越多，错误率越高:

1. 一位：接近0%答错
2. 两位：大概14%
3. 三位: 32%（详见下图）

• 如果前面有一位“战友”选了正确答案，你的错误率就显著降低（大约原本水平的1/4，看下图黄线），并让你感到与他更亲切。

• 尴尬场景(例如迟到)，你的错误率会更高。
  • 实际你没有晚到，只是让你觉得确实迟到了，觉得尴尬。
• 如果不是要你说出答案，而是让你把答案写在纸上，错误率会降低1/3。

Brehm 1956 决策影响实验

实验设计：

1. 提供10多种不同礼物，包括台灯、多士炉、挂钟、收音机等。
2. 请你按自己喜好对礼物排序。例如最喜欢的选一，如果同样喜欢两件礼物，可以不分高低，写同一个数字。
3. 但当你马上要离开时，让你从两件同样喜好的礼物挑选其中一件，让你拿走。
4. 在你最终离开之前，请你再对所有礼物按喜好排序。

结果：

• 绝大部分人都会抬高自己选择拿走的那一件礼物排序，调低非选择的那件礼物排序。
• 但如果不是自己选择，而是由老师选好给你，你后面的礼物排序就没有变化。

结论：

• 人都会觉得自己的选择比较好。
• 例如选大学、选汽车、选伴侣。如果是由你自己决定选择（非被安排），你会不会都会觉得自己的选择较好。

KJ分析方法步骤

一种头脑风暴方法，每人把自己想法写在便利贴上，一起轮流把所有便利贴排放分组

1. 把主题以问题形式写在大白纸的头顶
2. 把相关的事实写在便利贴上面，用黑色。
3. 搜集相关的事实，如果是一组人的话，分散到不同人手上。
4. （团队）查看描述是否不清楚，是否要整理？
5. 每人轮流把相关的便利贴组合在一起。
6. 当每人都已经调整过便利贴组合后，一起把每一组便利贴加上一个题目，用红色标识。
7. 红色的标题下包含相关事实的内容。
8. 把相关的红色题目（最好不超过3个）组合在一起。
9. 给这大组一个题目——蓝色。
10. 在题目下放上相关的红色小组。
11. 把蓝色的题目和剩下红色的小组或单独没有分类的便利贴都在墙上放好，也可以用一些箭头描述它们的因果关系。

利用便利贴做KJ分析让大家都充分参与 不仅仅适用于迭代回顾。 我每次培训，如果有时间，尽量最后腾出一个小时， 让大家归纳刚刚学过的东西，按自己日常工作不足可以改善之处，分析根因，并制定改进计划。 本来上课时无精打采的学生 都会立马精神过来，积极参与讨论。 后面有些同学在填培训反馈表时， 还建议应再多分配时间给学生互动讨论， 减少讲课和个人做练习的时间。

游戏:应与否

在迭代回顾中使用。

目的

帮助建立有效沟通的思维模式。帮助参与者抛开指责和判断，以及对指责和判断的恐惧。

所需的时间

8 ~ 12分钟，取决于小组的大小。

描述

在描述这些模式之后，参与者讨论这些沟通模式的意义。

步骤

1. 将注意力集中在“应与否”(见下图)，并简要阅读。
2. 组成小组，每组不超过4人。要求每组用一对词来定义和描述，有4对以上的词组。如果有多个组有相同的词组也可以。
3. 让每个小组讨论他们的2个单词的意思和它们所代表的行为。让他们描述各自对团队和回顾的影响。
4. 每个小组向整个小组汇报他们的讨论情况。
5. 询问大家是否愿意使用左面的方式。

用角色扮演为做好回顾打基础

学员用各种角色扮演什么是吵架、什么是交流，让观众和表演者更能感受到量化回顾先要有对事不对人的心态：

• 

  对话

• 

  辩解