用Scrum的模式整合并购新公司和产品的故事

      SeaChange International是一家全球领先的多屏幕视频传输产品制造商。她的技术被众多合作伙伴使用，例如NBC、Comcast、Telus、PBS、SKY、Vodacom、Verizon、Cox、Time Warner Cable以及一些其他需要广播高清视频的公司。

       史蒂•大卫（Steve Davi）是SeaChange International开发部门的主管，SeaChange的销售部门安排了下个版本对Verizon的销售计划，其中加入了一些额外的需求。他们答应要在三个月后完成这个版本。虽然史蒂夫认为这是不可能完成的，但是他还是像往常一样被告知他不得不这么做。于是，他让他手下的开发人员非常努力地工作，周末和晚上都要加班。在三个月之内，他们向Verizon交付了大约90%的功能，但是软件中却要大量的缺陷和性能问题。在接下来的六个月里，史蒂夫需要经常拜访Verizon位于新泽西州Basking Ridge的总部，听取各种抱怨和关于产品质量低下的斥责，然后保证他会修复所有问题。

       史蒂夫知道他需要某种办法来帮助他避免重蹈覆辙。与此同时，SeaChange正在在全球迅速扩张，并购新的公司并把她们的产品集成到自己的产品里。因此，史蒂夫需要找到一种能够有效地进行产品管理并且能够推广到并购的公司中的方法。

       人们通常会在他们真正需要时才投入Scrum的怀抱。如果他们原来的工作方式是可行的，他们就不会改变。改变是困难的、痛苦的、有风险的，因此只有那些已经绝望或者有远见的人才会勇于改变。史蒂夫利用了Scrum的方法来管理向Scrum的转型。他首先集合了一小批主要的经理和领导。然后，这个小组创建了一个列表，当中包含了需要改变的事情，产生改变所需要采取的行动，以及他们遇到的一些问题。然后这个小组根据列表进行工作，每30天都能产生实质性的变化。他们每天都会碰面评估进度和回顾意料之外的问题。由于转型关系到每个人，大家都想知道究竟对自己会造成什么影响，因此小组的成员需要经常和其他员工进行沟通，告诉他们正在发生什么以及为什么。

       管理层的任务是帮助而不是指挥。他们的职责从驱使员工按照计划行事变成了竭尽全力帮助他们实现计划的目标。作为改变的一部分，SeaChange的员工和经理们经常在Sprint回顾会议上碰面。他们评估正在发生的改变及其有效性，然后齐心协力制定并执行可以使变革变得更有效的方案。在质量方面取得了惊人的改变。在以前，只有质量保证组（QA）才对质量负责。开发部门组则负责在产品上开发尽可能多的功能，然后交给质量保证人员进行测试看看是否能正常工作。但是在实施了Scrum之后，每个人都要对质量负责，也不只有在发布周期的末段才检测质量了。保证每个增量都是高质量的，后续的增量才能有巩固的根基。

       SeaChange现在已经在全球都使用Scrum了。所有被并购的公司也都必须使用Scrum，但是这些公司仍然可以保留那些成功的实践。例如Carbonite利用Scrum将他们原来的实践联系起来，使软件开发变得可预测和有规律，也为管理上提供了信息，并且将每个人的工作有效地集成起来。SeaChange利用Scrum保持了他们在行业中的地位，而且还在竞争中稳步向前。他们还在迅速整合新公司的同时快速地使用他们的产品。