我是在上海清晖报的网络班.
听完老师讲解的课, 把PMBok也看了一遍.
对PMP的知识有了一个体系化的认知.
然后就是刷题.
清晖一共提供了六套复习题, 两套模拟题.
刷完之后, 正确率大概在65%~75%.
由于刷完还有时间复习, 又对其中的三套题做了二刷.
正确率上升到85%左右, 为什么二刷还只能达到85%呢.
这就涉及到PMP的争议题了.
PMP的考试和题库中有不少题是争议题.
有些老师会回避争议题, 直接就按照答案硬解释. 硬到让人怀疑人生.
有些老师就会告诉学员, 这是争议题, 哪两个排除, 剩下哪两个, 二选一.
我在微信群里跟同学老师一起讨论的时候, 比较重逻辑.
而PMP考试比较重知识点. 所以在争议题上花了不少时间去争辩.
因为有些答案按照知识点实在难以说的通.
而且翻译的差错, 还会影响语句通顺性, 词语的正确性.
在喜马拉雅找到一个乐凯的音频, 开车的时候听还挺方便的.
其中乐凯的老师就说, 对于纠结题, 要快速排除, 完成二选一.
不要花太多时间, 因为送分题是大头.
在刷完八套题, 并且完成二刷之后, 终于豁然开朗.
不在纠结那些争议题, 因为乐凯的老师说的非常对.
从我完成的刷题的经验来看, 预估正确率可以达到75%.
老师说达到70%的正确率就可以过.
所以, 只要答题卡不出问题, 我感觉还是很有把握的.
下面是我总结的一些注意事项.
1. 卷面可划重点, 计算, 标记疑问, 方便后续审题.
2. 当题干很难快速读懂时, 先看选项知道了要选什么, 再看题就很快了.
3. 当心题目要求的是不正确(除了都正确), 或正确, 特别是难以选择的时候.
4. 快速了解题目关键信息:
a. 处在哪个阶段? 启动, 规划, 执行, 收尾, 监控
b. 问的是工具还是文件?
c. 问的是风险还是问题?
d. 是否是变更题?
5. 注意题目最后要求的是什么, 对不上要求的都可排除.
6. 脑子清醒的时候, 就集中精神快速做要动脑的复杂的事情,
脑子不清醒的时候, 就做机械的简单的事情, 比如涂答题卡
7. 问要做什么, 是问要选什么工具或技术, 计划, 文件是不能作为工具或技术的.
8. 注意总结哪些关键词可以排除: 人力资源经理, 更新风险管理计划.
9. 某过程需要什么, 问的是输入
10. 业务需求不明确, 做什么来确定起点, 问的是收集需求的输入, 比如阅读什么计划,章程,文件.
11. 当前正在做什么, 搞明白处在哪个阶段很重要.
12. 没得选才考虑的选项: 找发起人, 没变更就动基准, 计划, 管理储备等...
13. 考试有三分之二是送分题, 三分之一是纠结题, 必须确保送分题不要丢.
14. 遇到问题要体现PM的主动性的, 找到对应的文档来处理, 万不得已不麻烦发起人.
15. 遇到语句和逻辑矛盾时, 要看英文部分.
16. 注意, 敏捷 scrum项目, 对于变更要求不严格, 也不采用任务分配解决问题, 而是靠互动.
17. 通过PMBok的pdf文件搜关键词可以快速找到知识点的原话.
18. 遇到反复读不懂的题, 不要纠缠反复读题会导致时间耗尽.
19. 如果感觉时间有些来不及, 就只读题干最后的问题和选项, 放弃读完整题干.
(这个方法是不得已的应急预案, 我没用上.)
20. 一定要在考前一周内, 做一两次四小时完整的200题模拟, 否则对体力, 做题速度没有概念.
21. 做题时间上要做好计划和把控. 一共200道题, 四小时, 可以分四个阶段, 50分钟做完50道题, 5分钟填50道题的答题卡. 还能预留20分钟作为"应急储备".
以下是我刷完八套题的做题分析.
一看就知道答案的就没有分析了. 所以这里只包含464个题的分析.
已经对题干做了精简. 每个题干可以一口气读完.
1. 供应商错过期限, 多次纠正无果
与供应商谈判, 解决问题, 可能索赔.
2. 关键材料受限, 怎么做进度分析?
关键链法, 不是关键路径法.
3. 不超预算, 主动接受, 已知的可能风险, 用什么技术?
储备分析(应急储备)
4. 经验教训说明质量失败导致大量项目问题.
根据需求范围制定质量管理计划
5. 执行阶段识别到风险, 下一步
更新风险登记册
寻找对策尽量避免影响进度
提变更请求, 审批后更新项目管理计划
6. 分解WBS时识别可能超支, 用什么工具获得三点估算?
定量分析的工具: 数据收集-访谈
7. 要合同风险最小
居然不是固定总价, 而是总价+经济价格调整.
8. 可交付成功与发起人期望若干项不一致, 为了确保一致, 应该制定哪一项?
工作分解结构
9. 不同地区地方的团队成员, 文化差异导致绩效不如预期, 如何改善绩效
由于问的是改善绩效, 所以不是考沟通,
而是实施行为规范(明确规则, 减少误解).
考: 问如何确保目标共识? 答: 沟通管理计划.
10. 客户抱怨外包团队不达标, 查什么文件?
质量控制测量结果
11. 需要去不同的职能经理手上招募团队成员, 用什么工具?
谈判, 协商 Negotiation
12. 指导委员会两个合作伙伴, 一个希望加快进度, 一个要高质量. 如何解决冲突.
更新问题日志, 监督冲突的解决方案
13. 必要设备修理可能导致交付推迟八周
执行假设情景分析
14. 有更重要的项目要马上启动, 手头项目怎么处理?
确保所有信息存档, 而不是将剩余任务委托给替代资源, 因为不一定有替代资源.
15. 启动项目前, 无法获得关键技能.
重点放在: 高层级风险
16. 一个全球项目, 各地成员产生不同意见, 项目经理用什么工具促成协作, 解决问题, 提高生产?
冲突管理
17. 人际关系网络的建立, 有助于
让相关方参与, 减少人际障碍(官僚主义)
18. 项目削减预算, 要削减某个项目预算, PM怎么做?
分析每种削减的风险, 因为题干说了要削减某个项目预算, 所以不是减少管理储备.
19. 供应商按事先确定的成本分摊公式分摊
成本+激励
20. 卖方不达标, 交付延迟, 合同条款无法确保卖方绩效.
不是拟定详细合同, 因为合同已经签了, 而是采购绩效审查.
21. 启动阶段担心风险, 查章程中的高层级风险和假设条件, 制约因素,
此时还没有风险登记册(规划后)
22. 未识别的干系人提了新的需求, 应先变更, 再修改沟通过管理计划和项目管理计划.
23. 正在指定人力资源管理计划, 多国多文化的资源. 什么可以帮助PM.
选事业环境因素, 而不是虚拟团队, 因为这时候在制定计划, 考输入, 而不是工具.
23. 材料有质量问题
先审查质量标准, 再考虑处理质量问题.
24. 出现自然灾害, 面临合同中的惩罚条款
查合同是否包含不可抗力免责条款
25. 如何奖励员工
奖励认可计划(奖励的大小, 频率), 包含在资源管理计划中.
26. 制定进度计划时,要求使用至少有两年经验的承包商
这里是一个制约因素, 可以被包含在活动属性中.
27. 三位经理对项目变化感到不舒服.
应该管理干系人参与, 使用人际关系技能等工具.
28. 某部门传出流言质疑项目
说明沟通不畅, 应该更新沟通管理计划, 加强与这个部门的沟通.
29. 项目的状态更新与相关方参与不符
执行检查和审计
30. 项目关键人员延长假期, 要确保项目不受影响, 应该怎么做?
识别为项目风险, 添加到风险登记册, 而不是为项目分配备用资源,
因为增加备用资源会增加成本, 也许资源平滑一下就搞定了.
31. 使用新技术有收益, 也有风险, 怎么确定是否用.
预期货币价值EMV(决策树)
32. 一个本地机构要求立即停止项目, 因为没有向他们提供批准机会.
实施相关方参与计划(使用冲突管理, 谈判, 影响技巧等)
33. 一些相关方对项目的商业价值有矛盾的一件, 会影响到其他相关方的支持程度.
如何调整他们的意见, 获得积极参与.
这里是要强调项目目标, 找选项中包含项目章程目标的答案.
34. 识别到例外事项的基准偏差
这时候还不知道具体是什么基准的偏差, 不考虑具体的处理方案, 而是先搞清楚或告知相关方.
35. 财务津贴不够, 导致大量人员流动, 影响项目大范围延期, 补偿金额也没有.
求助发起人, 这里发起人也不接受, 需要上报给PMO.
36. 交付后客户批了, 又发现缺陷, 需要保修, 查阅什么.
质量管理计划, 而不是变更管理计划.
37. 团队成员执行工作超负荷, 又加了五个资源, 属于哪个阶段?
形成, 因为有新加入的成员.
38. 相关方说可交付成果不满足需求
核实范围, 不满足再考虑走变更(缺陷补救).
39. 担心跨文化出现沟通问题
采用跨文化的沟通模型.
40. 可被验收前, 关键活动寻求当地部门批准, 制定进度计划应该做什么?
确定和整合依赖关系
41. 项目依赖企业主提供资源, 由于削减预算的影响, 企业主可能不同意提供.
登记风险, 评估风险
42. 一位相关方不支持项目, 要改善与他的沟通, 应该怎么做
沟通风格评估, 以确定最佳方式.
43. 新项目经理对项目的支持较少, 因为使用了许多专注于其它日常职责的当地资源,
意思是资源并不专注, 所以PM觉得资源的管理比较难.
采用"项目管理计划"中的"资源管理计划".
44. 智能型组织中, 一位资源承诺的规则, 总是违反.
找他的职能经理讨论这个问题.
45. 新项目遇到整合新旧技术的潜在挑战, 没有类似项目做参考.
说明有风险, 需要做风险的定性定量分析
46. 项目发起人要变更却不走变更控制, 拒绝的理由是?
因为会对变更管理计划形成不好的影响.
47. 项目即将完成, 客户已经批准, 因小缺陷做保修,
客户又要求了额外的范围.
保修属于质量范畴, 所以选质量管理计划
可能是范围蔓延, 需要考虑变更管理计划
48. 技术经理要求变更xx尺寸, 并想PM口头确认.
动范围基准, 需要走变更, 查变更管理计划
49. 对产品属性测试, 用什么确认合规.
质量测量指标, 这里的合规不是流程的规范, 而是产品属性的标准规范.
50. 一个相关方经常错过相关方会议, PM怎么做?
查相关方参与计划(参与程度), 与他讨论未能参加的问题.
51. 希望减少因跨文化虚拟团队之间的误解
制定沟通计划, 确定沟通模型, 不要选引导式研讨会,
因为引导式研讨会用于制定章程和收集需求.
52. 工作分解结构wbs遗漏了关键任务, 怎么避免?
创建需求跟踪矩阵, 让需求和范围一一挂钩.
并且让变更也被跟踪到.
53. 供应商得知他们的 系统和功能可用于其它公司.
这是一个风险, 审查, 登记, 分析, 准备应对措施.
54. WBS之后, 发起人要增加团队认为无法实现的需求.
评估对范围进度成本的影响(风险),
而不是评估可行性(因为这个说法不属于PMP知识点).
55. 项目经理加入一个正在执行的项目,
项目计划规定将在收尾阶段执行质量保证, PM怎么做?
在整个项目生命周期定期执行质量保证.
(听上去有些镀金的意思, 不过是书上原话)
56. 成员建议使用移动即使通讯应用. 以便即时批准..., 查阅什么?
变更管理计划, 因为这里会影响到沟通管理计划, 属于变更.
57. 安排了会议进行效益分析, 目的是什么?
检查战略和目标是否会满足
58. 质量经理与生产经理矛盾, 进度延误成本超支, 应该怎么做?
查阅团队章程, 了解处理冲突的指导方针.
59. 关键用户将被替换, 新的关键用户接受xxx培训后, 才能完成.
这是一个变更? 涉及的变化: 干系人登记册, 沟通管理计划, 干系人参与计划
60. 发现采购的软件不兼容, 需要大量的操作才能兼容, 应该怎么做?
与团队开会确定合适的纠正措施,
注意: "根本原因分析后更新文件"的后半句有问题.
61. 数组收集不足, 不符合质量管理计划, 怎么做?
确定不合格的根本原因. 还没涉及变更.
62. 实施了一项变更, 导致关键相关方担心交付成果不符合验收标准, 怎么避免.
a. 查WBS确定哪些可交付成功受影响, 然后再考虑避免下次通过这样的变更.
b. 关键相关方担心也许是多余的, 应该更新相关方参与计划.
63. 授权资源分配前, PMO要求PM出示项目章程, 可发起人休假了, 怎么尽快开始?
获得指导委员会的授权.
64. 交付期间, 质量审计发现未识别的产品需求
应急应对采取纠正措施, 按理说应该走变更.
65. 开发人员说列出的功能需求没意义(相比用户需求).
通知他与用户一起审查需求
66. 风险应对措施是利用价格下降来应对价格波动, 现在价格大幅下降. 采购经理怎么做?
按理说是进行采购, 但实际上却是查询风险登记册, 获得建议的行动.
67. 发起人希望密切监督项目进展, 怎么满足他?
执行数据分析(偏差分析, 挣值分析, 绩效信息)
68. 团队成员包括各部门的职能经理, 他们的日常责任优先于项目责任导致进度落后. 如何管理?
人际关系技能, 而不是认可与奖励
69. 设计变更导致质量问题, 返工, 进度落后, 怎么做?
这里容易被变更导致问题带偏, 事实上质量出现问题, 还是要从质量入手.
审查质量管理计划,
变更的话, 只要确保变更日志是一致的.
70. 新项目, 完成前不会获得大量资金, 完成时提供全额资金
更新风险登记册, 以及资金缺乏的情况. 这里不审查成本估算.
71. 团队正在实施不断优化执行效率的方法, 应该用什么方法作为改进基础.
PDCA: 持续改进.
72. 原料成本预计增加未发生
执行储备分析,
考: 预计的风险没发生, 可以释放这个风险相关的应急储备.
考: 登记的风险发生了, 分析储备的合理性, 这里动用应急储备, 或申请管理储备都需要先走这一步.
73. 由于技术难题和冲突, 团队要求推迟经验教训到收尾阶段.
营造信任氛围, 让大家讨论经验教训和分享
74. 验收时发现设计标准变化导致验收成果不符合新标准. 事先做什么来避免?
规划质量管理(输出质量管理计划, 包含质量标准)
控制质量要不断检查, 所以不是最好的答案.
75. 营销团队负责外部沟通, 技术团队没通知营销团队变更了发布活动.
若要确保有效沟通, PM应该怎么做?
看上去是沟通问题, 事实上是技术团队没有遵循变更管理.
76. 供应商收到客户请求, 都包含在系统中了, 但是管理人员认为软件不符合, 拒收.
怎么预防? 变更控制后更新文件和基准
77. 矩阵型组织, 一个资源在大量的加班来完成任务.
记录问题日志, 发现了问题, 就记录下来, 并附带相关的解决人.
我记得是找他的职能经理?
可能是工作量安排太多, 也可能是个人原因,
最好是直接找这个员工一起分析原因.
78. 一位相关方抱怨项目状态报告不包含其部门相关信息.
与他开会以确定他们的沟通需求, 然后才考虑如何更新沟通管理计划.
79. 公司合并, 团队成员担心被优化, 缺乏动力. 如何激励?
使用领导力(指导, 激励, 带领, 协商, 抗压, 批判性思维).
80. 一位成员决定只让技术部门参与设计, 客户对所选设计有所抱怨.
为确保客户接受可交付成果, 项目经理应该怎么做?
确保客户和技术团队协作选择新产品的设计
考点: 鼓励干系人参与, 妥协?
81. 程序文件管理是主要需求, 风险管理计划的关键组成是哪份计划?
需求管理计划
82. 项目需要一台起重机, 但在最后一分钟, 被重新分配给了更高优先级的项目,
PM首先怎么做?
添加问题日志, 然后才考虑解决方案.
83. PM不清楚哪些环境因素可能影响向关键干系人进行有效的信息报告.
查阅沟通过管理计划, 包含有效的沟通方式.
84. 5个发起人3个常常质疑项目状态, 如何获得他们继续支持?
与他们开会, 了解他们的期望.
85. 两位关键相关方由新人取代, 导致延期, PM首先怎么做?
更新相关方登记册
86. 发起人一直与一位团队成员讨论项目进展, 与发起人解决问题之前, 应参考哪一份文件?
沟通管理计划, 因为这里沟通方式出现了问题, 发起人应该找PM讨论进展.
87. 新的项目经理没有收到可交付成果的更新信息.
更新沟通管理计划
88. 为获批一个部署方案, PM说明为什么已准备好部署, 十分钟后,
被告知要更好的准备和上报更多论证, 如何改进说明?
审查沟通管理计划, 并提交所有已开发的可交付成果并准备部署
(为部署就绪的).
89. 由于罢工, 进口水杯尚未被海关放行. PM怎么做?
这里不是风险定性或定量, 因为已经发生, 应该实施应对计划.
90. 供应商通知可能延迟交付一个模块, PM怎么做?
审查风险管理计划, 评估风险, 通知相关方(可以, 不是通知发起人).
91. 一项已批准的变更需要IT部门的专用资源, 该资源的经理没空提供批准,
但是项目需要该资源以确保项目保持进度.
变更, 改进度基准.
寻求发起人指导? (他也许可以想出解决办法)
92. 共享资源担心他们的角色不明确, 应参考什么?
执行,负责,咨询和知情(RACI)矩阵, 属于RAM中最好的.
RACI属于责任分配矩阵(RAM)的一个例子.
考: 审查和批准可交付成果花费时间过长, 造成项目延期. (确定责任人)
93. 完成项目时预算, 范围, 进度都满足, 但是客户对最终产品不满意. 怎么避免?
需求跟踪矩阵, 防止遗漏用户的真实需求.
94. 最终测试, 请主题专家SME协助解决产品的紧急产量问题, 使用哪一项?
石川图, 这里提到的问题是一个待分析的问题.
注意, 这里不选专家判断, 因为专家在这里是分析问题,
和解决问题, 而不是判断.
95. 只剩两周, 测试发现数百个系统缺陷, 开发不可能及时解决所有问题. 怎么做?
排列未解决缺陷的优先顺序.
居然不是变更请求, 修订进度基准(这里两句话没连在一起)
96. 关键供应商可能停业, 审查必要的关键组件, 用于评估"替代供应商"是否符合资格.
准备备用供应商, 这是风险减轻
97. 收到新项目的客户请求, 怎么做?
准备商业论证, 然后项目章程.
98. 相关方对项目利弊意见矛盾, 怎么做?
向相关方解释SOW中的业务需求, 产品范围和战略计划.
这里不用识别关键相关方.
99. 识别到项目基准偏差, 怎么做?
不是赶工, 因为这里不确定偏差的是什么.
与相关方联系, 为了分析发生偏差的原因.
100. 客户经常延迟付款, 又有新的项目了, 用什么文件记录保存?
经验教训登记
注意这里是老的项目给新的项目,
虽然是新项目的风险, 可这里强调的是老项目的经验教训.
101. 委员会希望看到偏离进度的任何里程碑, PM应在报告中包含什么?
工作绩效信息, 这里它包含了是否偏离的信息.
102. 供应商说交付将延迟两周, PM怎么做?
这里还不一定就违约了, 所以不查违约赔偿条款,
而且即使赔偿又怎么样? 并不能解决项目问题.
所以, 这里选执行偏差分析, 以查明这个问题的影响.
103. 类似项目, 资源更少, 评估风险时, 应该特别注意什么?
风险登记, 这里从逻辑上看确实是进度计划要相对延长.
但是既然在做风险评估, 那就只管风险相关的处理流程.
104. IT小组拒收可交付成果, 称不规范, 返工会延迟三周.
这里不选向IT小组沟通返工的影响, 因为这个说法有点哀求的意思.
应该更新风险登记册, 记录问题日志, 然后分析和解决.
105. 关键技术专家不配合, PM与他会面, 并制定解决方案.
合作/解决问题
106. 一项法规变化将需要实施额外的技术控制, 怎么做?
这不是风险, 而是变更.
107. PM调走, 新的PM支持较少, 因为使用了专注其它职责的当地资源.
审查哪份文件?
项目管理计划, 因为他是新PM.I
108. PM根据章程收集需求, 怎么做可以就可交付成果达成一致?
刚开始没注意到不一致的问题, 结果题眼在问题上.
所以还是用引导, 而不是访谈, 访谈解决的是不方便公开讨论的.
109. 要求项目结束, 但是客户保留了验收文件以换取无关收据, 怎么做?
将报告分发非所有相关方, 记录未解决客户验收文件的问题.
110. 发起人要求增加团队无法实现的需求.
评估该请求对范围, 进度, 预算的影响.
相比之审查范围和资源, 评估可行性, 前者更全面.
111. 制定进度计划, 可用信息模糊, 怎么做?
与团队一起开会, 估算活动持续时间, 三点估算感觉也行.
112. 监管团队对某变更的意见不可或缺, 应该怎么做?
创建一项新的变更请求, 并确保监管团队参与这个过程,
而不是把监管团队包含在ccb里.
113. 监管缺乏工程师参与, 此前的项目也是如此, 如何避免.
项目结束前将经验教训转移到知识库.
而不是项目开始时获得组织过程资产.
114. 变更后, 关键相关方担心可交付成果不符合验收标准, 怎么防止?
(变更前)检查WBS以确定变更会影响到那些可交付成果.
而不是调整相关方的参与, 因为这是关键相关方.
115. CCB统一变更后, 应更新哪一份文件
变更日志, 项目管理计划, 而不是变更管理计划.
116. 某成员不能完成分配的任务, 导致错过里程碑, 怎么与发起人沟通这个问题?
告知发起人, 并提出恢复计划.
注意这里不是风险, 而是问题, 并且这个问题已经到了需要汇报的程度.
117. 发起人希望密切监督进展, 应该怎么做?
执行数据分析, 因为它是监督过程的工具.
118.发起人与团队成员讨论进展, 查什么文件?
出现沟通问题, 沟通管理计划
119. 由于罢工进口设备未被海关放行, 怎么做?
这里认为风险发生了, 实施风险应对.
120. 团队成员不当行为, 开会讨论后, 该成员道歉认错了,
PM下一步怎么做?
纠正措施, 并在项目记录中记录行动措施.
121. 按规格测试, 一旦测试完成, 客户确认验收,
PM现在应该(在)执行哪个过程?
质量控制
122. 削减预算, 需要选择裁剪项目范围, 怎么做?
敏感性分析不同选择的风险.
123. 项目提前完成, 可以包含一个超出范围的额外模块, 怎么做?
进入收尾, 节省资金, 避免镀金, 不要考虑变更.
124. 两个外包供应商二选一, 要避免成本超出, 如何完成采购?
不要这里不是选要不要外包, 所以不是自制外购分析.
第三方评估, 获得成本估算.
125. 已批准的变更需要专用资源, 该资源的经理没空批准,
马上需要该资源确保项目进度, 怎么做?
查阅变更管理计划? 走变更? 变计划基准? 尽量不要找发起人.
126. 完成的项目, 预算, 进度, 范围都满足, 客户不满意, 事先怎么避免.
需求跟踪矩阵, 将需求与业务目标(商业价值)相联系, 跟踪变化, 做到有迹可循.
查看范围说明书.
127. 有活动清单, 要估算项目持续时间. 首先必须指定哪个过程?
估算活动持续时间, 排列活动顺序
128. 收尾阶段发现技术问题, 怎么做?
与发起人沟通, 这里不是回归分析, 因为回归分析是为提高未来项目绩效.
129. 已完成项目管理计划, 发起人无法提供批准, 查什么文件.
项目章程, 发起人不批是因为在考虑商业价值, 战略目标, 风险等.
130. 进度计划要交付, 但未按时完成多项关键过程文档, 怎么避免?
核查表, 对差错计数, 收集潜在质量问题.
131. 应用一个替代, 可以加快关键路径上的可交付成果. 将增加项目成本, 怎么做?
对所有方法开展EMV(预期货币价值分析) 决策树, 选择最优路径
132. 项目已成功完成, 下一步?
召开经验教训会议, 更新经验教训知识库.
"更新组织知识库"这个说法不准确.
133. 项目需要相关方接受, 用哪一份文件管理该问题?
沟通管理计划, 相关方, 项目管理计划
注意: 这里不是风险, 是确定的问题.
134. 一个类似项目SOW与验收条款矛盾导致诉讼, 如何防止?
过程分析, 分析它的制约因素, 遇到的问题, 识别改进机会.
135. 专家对项目需求意见不一致, 存在落后进度风险, 怎么做?
妥协, 同时关注目标, 意见不一致需要达成共识.
136. 项目完成了一个阶段, 进下一阶段, 准备收尾时,
PM评审了绩效测量指标, 发现不明原因的变化, 怎么做?
在经验教训会上进行因果分析. 注意这里是阶段结束, 开始下一阶段.
137. 交付阶段遇到严重质量问题, 分析原因后, 需要重新定义质量问题.
怎么做?
执行变更, 注意不是更新经验教训, 因为经验教训可以随时做, 不紧急.
138. 团队成员在地理位置, 文化, 工作时间存在多样化,
若要确保团队遵从共同的标准和方法, PM怎么做?
团队章程: 采用所有团队成员都遵从的最佳实践. (注意: 由团队负责执行)
139. 客户抱怨请求被拒绝, 暗示将来不合作, 怎么做?
提供该请求相关信息, 以及做出该决定的理由. 解释为什么拒绝请求.
140. HR说, 有详细项目进度计划前不会提供所有资源, PM怎么做?
创建详细的活动清单,
不选"分配矩阵RAM", 因为RAM对有资源的情况下做.
141. 用什么技术分析成本相关的风险
数据收集
142. 关键成员计划退休, 怎么做?
登记风险, 注意这里是计划退休, 因此不是问题, 而是风险.
考: 有人提交了辞职, 有人申请了内部职位, 这些人快走了, 但是还没走, 所以还是风险.
143. 经验教训从哪里收集, 用于持续改进?
会议纪要, 注意这里不是纠正措施, 因为纠正不一定发生.
144. 经历质量问题, 用什么控制?
工作绩效数据分析, 注意: 这里不用蒙特卡洛, 那用于定量风险分析.
145. 供应商工厂遭遇洪水, 交付严重延期, 怎么做?
查协议和采购订单.
146. 相关方希望避免质量控制, PM知道必须提供最低质量水平, 这是什么工具?
成本效益分析, 虽然没说有做分析, 但是这属于质量控制的工具.
注意, 不要选统计抽样, 统计抽样用于质量验正.
147. 关键路径任务夏季休假, PM分配给另一个国家夏季不休假的.
回避, 注意这里不是转移, 因为分配到另一个国家之后, 他们夏季不休假.
148. 项目中途取消, 士气低落, 怎么做?
召开情况汇报会(奖励绩优), 而不是经验教训.
149. 项目落后进度, 设备材料分包协议运往现场, 发现存货问题, 调整什么计划.
供应商的存货问题导致落后, 更新采购管理计划.
150. 全球项目绩效低, 怎么办?
可能是沟通不畅, 团队建设, 集中办公.
考: 出现冲突和争论, 更加是沟通问题, 需要团队建设.
151. 评估项目应急计划(监督风险的工具)
会议>风险审查会, 审查风险变化, 审查风险应对计划.
审计>风险审计
数据分析>绩效分析, 储备分析
152. 外包实施项目延期, 执行关键路径分析, 进度计划赶工都无效, PM怎么做?
隔离延期任务, 找到根本原因, 执行纠错.
注意, 这里是外包实施, 不是外包, 所以可以管理, 而且期间也有执行管理.
153. 什么工具可用于满足收尾的验收标准?
结束项目阶段的工具:
专家判断(审计, 法律),
数据分析(
文件分析: 评估现有文件, 有助于总结经验教训和分享知识, 改进未来项目.
回归分析: 分析项目结果不同变量的关系, 以提高未来项目绩效
趋势分析: 确认所用模式的有效性, 未未来项目进行模式调整.
偏差分析: 比较计划目标与最终结果来改进组织测量指标.
)
会议(达到验收标准, 收集经验教训
154. 查阅什么文件确认像谁征集反馈?
沟通管理计划, 确定了谁什么时候做什么信息的沟通.
注意: 相关方登记记录的是相关方的信息.
155. 客户批准了最终产品, 怎么做?
查看沟通管理计划, 并共享最终项目报告.
注意: 这里不要选庆功, 因为庆功没意思,
这里查沟通管理计划, 是看要把报告发给哪些人.
156. 团队表达成产过程存在的一些质量问题的担忧, 要获得更多澄清.
用帕累托, 从一些问题中找到主要问题.
注意这里不选控制图, 因为控制图用于质检.
157. 多个相关方未正确识别, PM发明一种方法更好的识别,
为了与整个公司的PM群体沟通这个问题. 更新什么?
经验教训, 记录机会风险的处理经验, 可用于分享给其它PM?
158. 主要相关方要求立即纠正, 批准PM继续, PM怎么做?
继续进行变更, 貌似这里直接不需要走CCB了...
159. 总部要求更快, 正式制定资源获取策略, 怎么做?
查看资源管理计划(人力资源管理计划)
160. 进度落后, 发起人要缩减范围, PM不同意, 怎么做?
要项目团队提供解决方案.
161. 注意到成本偏差, 查看什么计划?
变更管理计划...
162. 了解相关方利益, 关系, 期望, 影响, 建立联系.
相关方分析.
163. 可交付成果测完, 工程可开发已批准, 怎么做?
注意这里不是客户批了, 所以还没到移交环节. 而是最后确认范围准备给客户验收.
164. 接近完工, 发现新风险, 做的什么活动?
识别风险.
165. 创建一种方法来管理相关方期望, 用什么?
沟通方法, 对什么相关方用什么沟通方法.
166. 由于分包导致延期, 最终按预算和范围完成, 但未按时完成. PM向客户提供什么?
检查协议和测量, 这是检查是对承包商审查的工具. 莫非是为了向客户解释?
167. 团队成员必须一起工作彼此信任, 预期将经历那个组建阶段?
规范.
168. 不同部分格式不同, 难以形成整体进度计划. 谁来批不明确, 怎么做?
提供更好的进度安排工具(进度计划工具)
169. 职能经理控制沟通, PM担心影响项目进展, PM怎么做?
与该职能经理讨论该问题,
这里由于有很好的主动分析或处理, 所以不选记录风险登记.
170. 一批准的变更增加范围, 延长时间, 单不含额外预算.
激励团队面对挑战, 不是让管理层加预算, 也不是找替代方案, 而是艰苦奋斗...
171. 合同货币价值大幅增加, 更新什么内容?
成本基准, 这里不是风险管理计划.
172. 新项目6个月要完成, 要确定时间是否合理, 怎么做?
焦点小组, 召集相关方和主题专家讨论风险, 成功标准, 比访谈更有效.
这里不选专家判断.
173. 一个子团队没有为约定的项目目标工作, 查什么文件?
资源管理计划: 批准资源的职权, 执行资源的职责.
174. PM希望供应商开始前, 结束其它项目, 怎么做?
更新采购文档: 可更新提出后未签订的合同
175. 由于罢工, 供应商将不能交付, 过去存在类似问题, 怎么做?
查看风险管理计划, 风险发生, 找风险应对.
注意: 这里不要去追查为啥没识别到这个风险, 因为追查不能解决问题, 而且未必没识别到.
176. 进度绩效1.1, 成本绩效0.9, 怎么做?
确定成本偏差原因, 选择纠正措施.
注意: 这里不是赶工, 因为进度正常, 不用赶工.
177. 使用过往项目的统计和历史数据来估算项目预算.
参数估算, 注意这里不是类比估算, 因为不是类似项目, 而是历史项目,
意味着项目性质是相同的.
177. 发起人通过邮件了解到进度落后, 超预算, 怎么避免?
定期召开项目指导委员会. 这里经常发邮件无法解决问题.
178. 在项目快结束时, PMO审计产生报告(识别改进)
用作最终报告的输入, 而不是与发起人一起审查.
179. 团队位于不同国家, 必须审查大量信息, 采用什么沟通?
大量信息, 采取拉式沟通, 内部网站.
180. 新应用转移给应用支持团队, 生产支持经理担心文件不足以让他们承担支持. 怎么做?
请作者修改文件, 重新安排转移会议.
181. 复杂项目, PM困扰于大量文件, 如何分发, 查询什么?
项目管理信息系统PMIS, 规划, 组织, 调整, 理清逻辑和依赖.
182. 休假导致延期, 怎么预防?
资源管理计划, 资源日历中包含休假, 这种常规的不作为风险来管理.
183. 一个活动的当前状态可能影响项目目标, 怎么做?
变更, 虽然这个答案不怎么好.
不过其它的几个都不行, 其中关键路径法针对的是进度问题.
这里也可能是成本问题.
184. AC是0.8, 因为镀金, 导致资源转移. 怎么做?
重新分配转移的资源, 先把资源挪回正规, 然后再考虑分析和变更.
注意: 不是预测完成时的潜在偏差, 这种说法不专业, 应该叫趋势分析,
185. 某相关方不了解项目效益, 查什么文件?
这是一个沟通问题, 查沟通管理计划
注意: 这里的"效益"不查项目章程. 项目章程管目标, 战略, 高层级需求, 关键里程碑, 发起人等.
186. 几个项目之间怎么分享项目标准?
继续改进项目标准, 向高级管理层提出可复制到其它项目的标准, 主动向外分享.
注意: 这里不是要求PMO提供其它新项目的管理计划. 存在保密性问题.
187. 发生地震, 需要应急资金重建程序, PM怎么做?
执行储备分析, 这里储备分析还有多少, 需要怎么调整或是使用, 也是属于储备分析, 随时可以执行.
注意: 这里不审查风险登记册, 虽然里面有应对方法, 但是没这么有针对性.
188. 第一次迭代后,PM识别到交付目标未得到满足, 硬采用什么工具提高质量?
亲和图, 对潜在缺陷分类, 展示最应关注的问题或领域.
注意: 不存在"过程决策程序图PDPC".
189. 预算, 人员, 里程碑都制定好了, 要启动, 下一步做什么?
与相关方审查项目管理计划, 获得批准.
注意: 没批准前, 还不开启动大会.
190. 客户要求缩短交付计划, 团队确认可能实现. 变更获批, 下一步?
对工作排优先级顺序, 准备快速跟进
注意: 这里不能增加预算或资源. 所以不能用资源平衡, 或赶工(钱/人).
191. 第一阶段后的反馈会议, PM打您每周状态会议更新的信息不可用. 怎么做?
信息更新不及时, 变更管理信息系统PMIS, 使用这个工具改善沟通.
192. 制定高复杂度项目的项目管理计划, 使用什么工具?
会议: 每个阶段都要一次开工会议..., 好难理解
193. 失去项目人员被识别为风险, 已登记, 团队成员辞职时, PM应该怎么做?
提交变更, 注意: 风险发生了, 就直接采取风险应对, 不是又记录问题日志,
可能引起变更...题解也只说可能引起变更.
194. 天气恶劣, 一批货物交付延期, PM怎么做?
将纠正措施的执行和结果更新到风险登记册. 包含风险应对的全过程.
195. 新加入的项目经理, 首先应该做什么?
查沟通管理计划(干系人及其职权), 注意: 不是先查项目绩效.
196. 经验教训会, 反馈积极, 因为团队不想损失可能的资金, 如何获得诚实的反馈.
匿名电子调查. 这种调查没有资金奖励?
197. 启动期间, 关键相关方由于其它优先事项, 无法提供支持, PM怎么做?
将问题上报给管理层,
注意: 启动期间, PM还没有职权, 所以没有相关方参与计划, 没有风险管理计划,
遇到无法解决的问题, 就找发起人.
> 考: 审查项目章程草案, 相关方对销售和服务能力感到困惑,
列出他关注的问题清单后, 怎么做?
将问题清单通知给发起人.
198. 收尾阶段, 发起人提出约定的可交付成果未得到满足, 查阅什么文件?
收尾需要确认范围, 这个过程需求文件作为输入.
注意: 这里不选范围管理计划, 因为里面没干货.
199. 必须采取纠正措施, 这将带来新的风险. 怎么做?
实施纠正, 并制定风险应对
注意: D选项获得纠正的批准比答案更好, 但是它修订的风险管理计划是没干货的.
200. 财务报告数字正确, 但是货币不同, 怎么做?
查成本管理计划, 确定货币报告要求.
注意: 这里不走变更, 也不更新需求计划(没干货)
201. 足球场项目, 未来10个月天气预报降雨将低于平均.
按原计划, 根据需要使用应急缓冲.
注意: 不审查风险储备, 这里如果做储备分析可以. 但是不审查风险储备.
并减少进度计划缓冲这种说法也不对, 应该是应急储备.
202. 职能经理要求向其直接报告的团队成员提供项目状态信息, 团队成员怎么做?
注意: "向其直接报告"说明是弱矩阵, PM职权小, 乖乖提供报告.
203. 招募延迟, 无法分配团队, 替代资源可用, 但是能力水平较低, PM怎么做?
将替代资源送去培训, 并
204. 空间不足以容纳设备, 修订布局设计会增加设计和工程成本, 变更用的什么措施?
纠正, 纠正绩效偏差, 这里的偏差应该是会增加的成本.
不过, 我理解首先是设计缺陷, 然后是成本会增加, 需要做预防.
205. 评估项目可行性, 召开会议前, 应该怎么做?
查阅经验教训, 是制定章程的输入,
注意: 商业论证虽然非常正确, 但是前面多了一个"重新评估"
206. 制定了项目管理计划, 下一步?
与相关方参与, 更新项目管理计划,
注意: 不是发起人批准, 而是主要相关方参与制定和批准.
207. 审查项目章程, 范围定义过于宽松. 下一步.
题干表示高层及需求过于宽松, 所以应该选择识别高层级需求.
注意: 创建WBS虽然可以细化, 但是不能解决高层级需求本身存在的问题.
208. 启动阶段, 发现多个互相竞争的业务领域, 若要获得相关方共识, 怎么做?
考制定章程的工具:
专家判断(战略, 效益, 技术, 预算, 风险)
数据收集(头脑风暴, 焦点小组, 访谈)
人际关系与团队技能(冲突管理, 引导, 会议管理)
会议(识别目标, 成功标准, 可交付成果, 高层及需求, 总体里程碑)
这里答案是会议.
209. 初始阶段, 通过一项法规, 可能影响项目进度和预算, 开始规划之前, 应该做什么?
这里章程还没获批, 可包含新发现的风险, 这里不执行风险分析, 因为刚启动.
210. 远程站点产生高额成本, 应该怎么做?
执行挣值分析(以便进行偏差分析和趋势分析)
注意: 分析增加的成本对总体预算的影响, 这种说法不妥,
这里可能影响的是成本. 需要看是否要变更预算.
211. 规划阶段, 一位关键相关方通知PM未考虑一项需求, 此需求可极大改善, 怎么做?
向相关方保证(这里翻译有些问题, 应该是确保)
他们的意见被考虑, 并保证他们参与项目,
由于其它三个选项都不咋地, 所以这里强调考虑意见, 保证参与, 就OK了.
212. 交付成果未能满足质量标准, 怎么做?
这里应该是分析根本原因, 并提变更走缺陷补救.
注意这里提法如果是纠正, 更新就不要选. 因为这里明确是缺陷补救.
213. 准备收尾, 审计任务组织归档程序存在缺陷, 怎么做?
更新组织归档标准.
注意: 不适合增加成本去聘请没有提到过的"归档专家".
214. 关键团队成本被替换, 新的资源查阅什么文件?
项目管理计划, 其中包含资源的角色, 职责.
215. 大型敏捷项目, PM面临严重挑战, 以确保不同功能的创建与协作. 怎么做?
这里考敏捷, 所以不要选"充分的前期规划".
答案是"大型的迭代协作"
216. 准备状态报告时, PM发现EAC高于BAC, 怎么做?
与团队开会分析解决问题,
注意: 这里难以理解的是钱多花了, 怎么解决, 其实还是能解决的,
就是找出哪里多花了, 后面少花点, 或者用应急储备, 申请管理储备, 都是解决方法.
217. PM担心项目无法实现完成日期, 若要减轻, 应该怎么做?
快速跟进(从开始到开始(SS)的任务关系来加速关键路径活动.
注意: 这里资源平衡不能解决进度延迟, 只能解决资源不足.
218. 团队在不同市区, 经常出现误解, 一直解决不好, 若要改善, 怎么做?
与团队讨论, 注意这里不能直接修订沟通管理计划, 因为需要走变更.
219. 根据战略目标, 一个关键效率改进项目,
但是, 由于投资高, 收益有限, 关键相关方强烈反对. 怎么做?
这里被收益有限给带偏了, 收益有限, 又不是没收益, 而且符合战略目标.
不应该轻易怀疑. 所以应该执行全面的相关方分析, 并依据分析结果影响相关方.
220. 能反映项目按时完成或延迟多长时间的指标?
进度偏差,
注意: 这里的完工偏差(VAC)是反映成本的.
221. 项目遇到重大问题, 正在寻求解决, 更新问题日志后, 怎么做?
这里按理说就是分析问题, 解决问题,
不过答案说, 对指导委员会沟通该问题, 定期更新进度, 直到解决.
222. 执行阶段评审, 用户和发起人对演示满意, 怎么做?
请求用户验收签字(确认范围)
223. 交付前检查发现, 可交付成果有两项不符合验收标准. 怎么避免?
答案: 检查(审计, 巡检)
注意这里不选核查表, 因为核查表是计数的, 核对单才是避免缺漏的.
核对单, 核查表都是8.3控制质量的数据收集工具.
而检查也是8.3的工具, 而8.3质量控制后可用于5.5确认范围,部分验收可交付成果.
224. 两个特定成员经常争辩, 导致会议超时, 让其他人分心. 怎么做?
由于是两个人特定的成员, 所以不是团建,
与他们俩讨论问题, 告知不能解决就找管理层.
225. 里程碑的关键组件将有45天不可用. 怎么做?
这里的说法概率和影响都很大了, 就不是风险了, 而是问题.
226. 供应商通知设备将延期, 得知该供应商口碑不佳, 如何事先避免?
查看其它项目的经验教训, 意思是其它项目也有该供应商的记录.
有这个教训就可以提前预防.
227. 比预期更早的行政收尾, 怎么做?
行政收尾也要走变更.
228. RFQ报价邀请公布, 一些供应商询问设备类型, 一家供应商报价超低. 怎么避免?
遵循采购管理计划,
不选所有详情包含再SOW工作说明书, 因为它是供应商的项目章程, 是高层级的.
229. 客户没批准, 因为他要找上级核实, 怎么避免?
确保识别正确的相关方, 虽然沟通可能还是该客户, 但是沟通的目标对象应该是他上级.
230. PM确定客户需要比预期更长的时间来响应, 可能造成负面影响, 更新什么文件?
相关方参与, 沟通管理计划.
注意: 这里不更新风险管理计划, 因为没干货.
231. 讨论风险事, 对于规定的范围预算进度, 相关方普遍持悲观态度.
了解并解决相关方担忧的问题(解释和沟通)
232. 发生地震, 影响两个可交付成果的关键路径, 怎么做?
确定对预算的影响, 漏了对进度的影响.
注意: 不选风险管理计划中对风险的应对措施, 因为里面没干货.
233. 项目遇到困难, 且状态报告到期, 发起人休假, 怎么做?
按沟通管理计划发送状态报告, 不依赖发起人审批.
234. 正在制定的政府税收新法规, 为了满足, 修改ERP, 管理这个项目, 怎么做?
创建工料合同, 因为随时可以结束,
注意: 工作说明书明确退出条款, 这个做法对于"法规变化"没有很好的应对.
235. 成果移交给客户了, 之间人员主张存在不可接受的缺陷.
查阅可交付成果的质量保证文件, 获得缺陷证明. 查明再做决定.
注意: 这里不能因为移交了就不管了. 因为事后造成的损失可能更大.
236. PM核实所有可交付成果, 所有问题已解决, 什么过程?
收尾, 注意是所有可交付成果和问题, 所以说监控不准确.
237. 编写完项目管理计划后, 发给PM审查, 客户要求一份初稿, 怎么做?
既然是要初稿, 那就不会有问题, 直接发给客户.
注意: 既然只要初稿, 那就没关系, 不用等审批.
238. PM意识到关键相关方未包含再相关方参与计划中, 怎么做?
了解他们的影响力, 权力, 准备报告向他们更新.
注意: 这里不选执行,负责,咨询,知情RACI(责任分配矩阵).
239. 税收变更必须在六个月内实施, 怎么做?
有政策变化, 应该先分析其影响, 再考虑应对措施.
240. CPI=0.8, SPI=0.8, 怎么做?
要求增加预算, 预算到位再赶工.
因为单纯的进度压缩不能解决成本超值的问题.
241. 团队成员对质量标准意见冲突. 发现质量标准未明确定义.
发起变更, 以更新质量管理计划.
注意: 这里除了冲突, 还有质量标准有问题, 所以光是解决冲突是不够的.
242. 关键相关方不同意所需测试和检查, 怎么做?
成本效益分析, 然后用分析结果去说服这一个相关方.
注意: 这里不用再安排一次相关方会议, 因为只有一个人要搞定.
243. 进度落后, 新项目经理发想爱你相关方并不知道该项目的状态.
立即向所有相关方发送工作绩效报告.
注意: 这里不审查风险, 也不查相关方谁负责, 因为PM负责, 所以全发.
244. 因为意见冲突, 一个成员辞职, PM做什么?
更新资源管理计划(含:团队的责任分配).
注意: 不通知发起人, 因还在自己的职责范围内.
245. 第一阶段产生了质量较差的可交付成果, 怎么做?
识别根本原因,
注意: 这里是问题, 分析问题原因, 不是审计质量过程.
245. 厨师商业需求已完成, 发起人要求六个月完成, 与发起人开会时, 怎么做?
讨论关键可交付成果和成功因素, 以完善项目章程.
注意: 这里不选进度计划, 风险, 也不选关键里程碑, 应该是总体里程碑.
246. 由于年终收尾, CFO拒绝分配主题专家. 怎么做?
找发起人使用影响力,
注意: 这里的CFO是PM搞不定的, 所以需要发起人去搞定.
247. 收尾阶段为了盈利增长, 关键相关方坚持添加更多功能. 怎么做?
与关键相关方, 发起人讨论, 发起人批准后继续变更.
注意: 这里快收尾了, 需要增加投资, 已经超出项目管理范围.
248. 大量导致返工, 延期, 超预算的缺陷, 怎么避免?
定期审查, 审计, 确保符合规范.
注意: 不选"定制更多质量管理计划".
249. 项目需要使用新技术, 要管理风险, 参考什么文件?
风险管理计划, 用于指导风险的管理.
注意: 这里风险登记册只负责记录识别的风险, 和风险的应对, 应对的结果.
250. 迭代过程中出现某问题, 要在将来避免怎么做?
回顾总结会议讨论这个问题, 这里考的是总结经验教训.
注意: 这里不是说之前做好了什么可以预防.
251. 发现某些组建不符合标准, 工程经理保证是少数, 不影响整体.
执行质量保证检验.
注意: 这里统计抽样虽然很好, 但是相比标准的质量保证流程,
还是太具体了. 而且统计面对的情况是无法一一测试的情况.
252. 产品经理和开发经理对可行性的看法不一致. 怎么做?
让产品经理和开发经理头脑风暴?产生新创意, 新的解决方案?
253. PM通过邮件向所有海内外团队发布项目更新,
一个海外团队担心误解. 怎么做?
单独与该团队谈话澄清该问题...
254. 关键相关方担心风险规避成本太高, 应该告诉他什么?
此风险再风险登记册中单优先级和影响均较高.
注意: 这里不选如果风险变为现实, 项目成本会高于规避策略的成本.
因为这里的说法不准确. 应该是这里的概率*影响得到的风险的潜在威胁可能带来的损失更大.
255. PM必须在收尾过程中关闭所有采购活动, 下一步做什么?
保存采购文件, 可以存在PMIS的文件管理系统中.
注意: 这里不考收尾的流程.
256. 多个团队成员报告同一个活动, 报告又缺少关键任务信息. 怎么做?
责任不清, 开会讨论, 获得他们的意见, 并达成一致.
也就是说对"任务的责任的认识取得一致性".
257. 规划阶段, 供电电源迁移, 旁边区域也可能要迁移,
将使项目预算和时间增加. PM怎么做?
直接更新项目管理计划, 因为规划阶段基准未定, 可以直接修改, 不走变更
258. PM正在管理一个新的, 有风险的成本节约项目, 需要内外合作, 需要大量培训. 怎么做?
参考之前的经验教训, 识别高层级风险, 记录再风险登记册.
正在管理, 说明已经不是启动阶段了.
所以排除商业论证, 高层级需求等说法.
259. 重要客户要一份项目管理计划, 可该计划未获批, 客户说副本也可以, 怎么做?
联系客户以更全面的了解他们需要的信息.
注意: 这里没搞清楚前不要轻易决定发送.
260. 收到授权的范围更新, PM重新制定进度计划, 下一步怎么做?
通知相关方已获得他们的支持.
注意: 主要关注受影响的相关方. 这里不选通知团队.
261. 执行阶段变更, 预测型转向敏捷型,
262. SPI<1.0, 关键路径正常, 怎么做?
通知相关方项目正常,
注意: 审查非关键路径的浮动时间, 做资源平滑, 貌似可以, 但是这里没说全.
263. 团队成员与发起人会面, 发现发起人有新的期望, 并更新给PM, 怎么做?
向发起人提醒沟通管理计划这种方法的意义,
这里是说, 他们俩没有遵守沟通管理计划,
注意, 这个沟通渠道不是正常, 不应该记录.
264. 原材料不满足质量需求, 合同中没有记录质量规范. 怎么做?
要求供应商采取纠正措施.
注意: 这里的纠正措施包含变更, 所以不选直接拒绝再变更
265. PM的某报告格式受到相关方的喜欢, 但是少了几条关键信息. 怎么做?
使用标准格式重新编写, 然后讨论如何改进.
注意: 这里没必要讨好客户, 关注问题解决.
266. 验收文件未能包含两个功能, 开发人员表示虽然这些功能不完整, 但是客户不会注意到. PM怎么做?
提交变更请求.
注意: 这里不选再准备验收前包含这些功能, 因为可能进度和预算不够.
267. 工料合同, 范围明确, 但是可交付成果均不符合标准, 怎么做?
重新协调聘用类型,
注意: 这里没必要惊动PMO.
268. 一项关键技能组合供不应求, 需求很高, 若要包含这个问题, 记录在哪份文件?
资源短缺是风险, 更新风险管理计划? 应该是风险登记册吧...
注意: 没有培训手册这份文件.
269. 严重的成本超值, 原因分析后, 批准的预算与原始预算不一致. 怎么事先避免?
注意审查挣值趋势, 第一次出现超支时重新估算.
270. 开始收集需求, 发现主题专家和关键相关方未能参加, 怎么做?
参考相关方参与计划, 并确保资源协议得到兑换.
意思就是说参与计划实现, 资源到位.
注意: 这里不作为风险处理.
271. 类似的新项目, 执行期间一项新的政府新规获得批准, 怎么做?
参阅经验教训知识库.
类似的新项目, 所以经验教训可以参阅, 说不定里面有应对类似问题的经验.
注意: 这里不选政府规定的相关培训, 因为政府规定不是能力不足, 不需要通过培训来获取.
272. 团队成员未记录他们的任务绩效, 若要评估这些任务进度并最终完成报告, PM做什么?
让团队提交他们的进度.
273. 生产某产品多年, 公司获得一个高端客户合同,
制定项目管理计划获批, 然而质量水平仍然遵守旧的标准. 怎么做?
分配一个团队, 以执行质量审计. 因为质量审计可以发现改善质量问题的方法. 改进质量标准.
注意: 跟质量经理强调合同的重要性, 这有点扯不上关系.
274. 收尾评估通过, 一位相关方不同意, 因为没实现他们的需求, 但是这个需求范围说明书中被列为除外责任.
将这些需求作为另一个项目的范围. (建议)
注意: 这里已经明确项目评估通过, 所以没必要再添加问题日志.
275. 全球虚拟团队, 两个不同地方的两个人执行同一个任务, 而不是分别执行不同任务. 怎么做?
人员分配工具重新培训整个团队, 并更新项目进度计划.
这里的人员分配工具就是责任分配矩阵, 更新项目进度计划(不是更新基准)
注意: 这里不能找发起人更新资源管理计划.
276. 发起人要求根据相关方的权力影响力提供参与政策. 怎么做?
使用相关方映射(影响)分析(分析相关方的权力和影响)
注意: 相关方登记册中可能没有这些信息
277. 供应商因为一个关键资源辞职导致关键路延迟, 无法找到替代,
一个内部开发可以替代, 怎么做?
更新风险登记册, 以反应替代的风险.
注意: 这里不选修改资源需求, 因为供应商的资源不属于自己管理.
278. 刚未客户制定了高层级时间表, 客户抱怨需要再更短的时间完成项目. 怎么做?
让商业需求与客户端期望一致. (尽量满足用户的期望)
注意: 还在制定章程, 此时没有团队. 不可能快速跟进, 也不需要管理客户关系.
279. 项目启动会议, 因为需要采购新设备,
生产经理拒绝接受批准的章程, 怎么做?
开展另一项成本效益分析, 包括生产经理的反馈.
注意: 这里要说服生产经理就需要先分析清楚,
不是简单的说获得他的支持.
280. 团队低估了交付的工作, 结果项目将推迟两个月, PM怎么做?
与发起人沟通推迟, 并请求批准新的交付日期. (发起人有这个权力)
注意: 不选修改风险管理计划, 以反映变更, 并请求相关方的批准,
因为要批准变更也是ccb, 也不是风险.
281. 团队成员使用问题管理程序, 但问题描述通常填写不正确, 从而导致减慢速度.
PM已经与团队交谈, 没有任何改进, 怎么做?
创建小组委员会, 以改进编写问题描述的过程.
注意: 这里不选增加团队检查的频率.
282. 实施质量控制将花费100万, 预期的故障和维修成本估计为50万, PM建议怎么做?
实施质量控制, 因为这是质量成本.
注意: 这里是实施了100万达质量控制, 才让故障和维修成本降低到50万, 所以不能免掉.
283. 相关方参与计划应该包含哪一项?
注意: 不选权力与利益方格.
期望以及当前的参与水平
284. 相关方已就可交付成果, 里程碑, 角色与职责达成一致,
开始收集需求, 怎么做?
分享项目章程, 因为这是输入, 高层级需求.
注意: 不选制定范围管理计划. 因为题目说的是收集需求.
285. 项目中期, 遇到必须立即解决的问题. 怎么做?
纠正措施, 进度和成本影响, 实施整体变更.
注意: 一般不调动专家, 也不一定非要在规定的时间解决, 也不能就立即更新一堆杂合的日志和报告.
286. 跨国团队项目, 启动阶段怎么做?
审查组织结构, 以便与来自不同
287. 一个高级经理要求PM发送项目摘要, PM做什么?
发送项目状态报告, 包含项目摘要.
注意: 这里不发送执行项目摘要.
288. 收尾验收, 客户拒绝签署, 提及之前未讨论的需求, 开会讨论该需求, 应查阅什么?
需求跟踪矩阵, 把需求与项目目标联系起来.
注意: 这里是讨论新增的需求, 不涉及验收标准.
289. 根据批准的商业论证, 12个月要完成, 审查商业论证之后,
识别到制约因素, 将导致无法按时完成, 怎么做?
与管理层讨论, 因为此时项目章程还未获批, 没权管理, 只能建议.
290. 质量审查, 团队讨论了必要的变更, 特定的产品的事项和特征.
还缺少一个重要的方面, 怎么做?
分析提供给客户的价值 (质量管理的趋势和实践)
注意: 评估交付团队的绩效, 这不属于质量审查的部分.
291. 敏捷项目, PM和团队由一位项目组合经理管理,
他根据需要将人员重新分配给其它紧急事项, 并坚持认为有权调动.
PM应怎么做?
答: 上报给他的主管. 因为这个问题超出PM的权力范畴. 可视为找发起人.
注意: 这里不选更新风险登记册.
292. 完工后, PM提交什么到组织过程资产?
收尾文件,
注意, 技术规范和相关方反馈都不包含.
293. 进度延迟, 成本超支, 两周内要提交报告, 有些相关方回很挑剔, 怎么做?
收集项目团队的详细信息, 以澄清延迟和超支的原因. (准备解释)
注意: 这里不选快速识别可实施的纠正措施, 以改进报告.
294. 虚拟团队重组, 项目人员减少很多, 怎么做?
通过使用新的可用信息更新项目管理计划来采用预防措施.
注意: 集中办公, 是在收集信息之后.
295. 新的监管法律, PM定量分析确定如果触发将给财务造成重大影响. 怎么做?
聘请保险公司来承担该风险,
分析后规划应对措施, 遇到重大风险, 应尽快转移.
注意: 这里分析之后还没想到应对策略. 所以不急着更新风险登记册.
296. 高端公共项目, 具有多元化且忙碌的相关方, 其中的公共部门担心..., 用什么与这个相关方沟通.
项目报告, 因为忙碌不方便交互式沟通.
注意: 这里不选推式, 可能因为不够具体.
297. 一个项目收购时, 发现一个产品能大大缩短上市时间, 并提供设计解决方案.
但该产品的提供商尚未符合行业标准. 涉及风险很大, 下一步怎么做?
实施风险管理计划,
因为这里是识别出一个机会了, 这个机会有好处也有风险.
注意: 这里不选
298. 付款与项目进度挂钩, 必须每月提交进度报告, 怎么保持健康的现金流.
挣值管理
注意: 这里提到要健康的现金流, 所以, 光是提交进度报告还不行, 还需要确保SPI>1
299. 收尾前, 相关方发现一个重要的功能, 并证明是重要的变更. 这是什么过程?
控制范围.
注意: 这不是变更管理流程, 也不是核实范围.
300. 供应商材料晚到, 且某些情况下还不正确, 怎么做?
拒绝向供应商付款
注意: 这不是风险, 是问题. 而且采购问题, 应该直接找供应商解决.
301. 发起人通知现金制约, 发起人修改资金可用性, 并要求PM继续执行已减少活动的项目.
PM怎么做?
生成变更请求
注意: 这里虽然说修改了资金, 也已减少活动, 但是这里的变更流程必须完整.
302. 项目区域天气不稳定, 可能导致进度延迟, 发起人要求消除所有可能的威胁.
怎么做?
将威胁的所有权和责任转移给第三方.
注意: 应急预算来接受, 与要求的消除不一致.
303. 多个国家一项产品部署, 必须快速估算, 使用什么估算技术?
类比估算, 不要去管有没雨可类比的, 就是快.
注意: 三点估算并不够快.
304. 初始项目会议, 重要关键相关方无法参加, 若要避免交付风险, 怎么做?
与发起人一起审查相关方参与计划
解答: 这里是要制定相关方参与, 初期应该找发起人.
注意: 发送会议纪要作用不大.
305. 足球场项目的规划会议期间, 在涉及工程前进行现场勘察, 以确定地面状况.
是实施的哪一个风险管理过程?, 就实施变更.
PM回来, 已经完成, 怎么做?
完成的变更更新到工作范围,
注意: 这里不用走CCB, 因为是敏捷项目.
306. 标准是每个5%的应急, 财务要求某特定项增加10%应急, SME认为15%更合适,
发起人要求平均降低到3%, PM应该未特定项增加多少应急?
5%是最乐观, 10%是理想值, 15%是最悲观
注意: 这里的3%是个干扰值. 因为比标准还低...
306. 一位关键主题专家不愿接受PM的指令, 怎么做?
与他一起审查项目管理计划(资源管理计划: 角色职责) 核实所有团队角色.
注意: 这里的所有团队角色也包含他自身的角色.
一开始不要直接找他领导.
307. 收尾, 相关方会议, 应查看哪些内容
组织过程资产, 项目管理计划, 已验收的可交付成功
注意: 交付成功是关键, 不选绩效报告, 因为交付成果包含绩效报告.
308. 关键相关方要添加一项功能, PM怎么做?
更新变更日志
注意: 分析变更的影响 可能没变更日志来的更好?
309 进度落后, 进度基准不灵活, 怎么做?
控制进度计划
注意: 快速跟进属于控制进度的工具:
(进度压缩, 资源优化, 关键路径, 挣值/趋势/偏差分析, 迭代燃尽...)
310. 启动大会, 四位关键相关方缺席, 怎么做?
向所有相关方提供计划, 范围和风险.
注意: 不选与四人再开会, 因为如果四人中又有人缺席, 岂不是还要开会?
311. 管理一个供应商团队, 执行全国性系统实施,
一个合同签订组织对系统变更, 因为另一个独立的供应商完成了额外的工作.
导致合同变化, 应如何处理?
理解: 别的供应商多干了, 导致咱这边供应商可以少干, 所以合同要变更.
答案: 与该组织合作制定支持变更和上报流程的计划. (非常规的变更管理计划)
注意: 这里这里的变更是非常规的. 所以需要对变更流程重新制定.
312. 服务器管理团队必须设置基础架构, 比预期更长时间, 延长项目进度,
导致最初分配给项目的开发人员不可用. 怎么做?
理解: 这些人因为有自己突发的更重要的事情, 所以本该作为分配进来的资源,
却不能成为自己团队的可用资源(资源制约)
答案: 与相关方讨论资源制约. 以确定更改资源管理计划的方案.
313. 正准备一份定期状态报告, 营销高管发现竞争对手推出令人兴奋的新功能.
要求添加, 怎么做?
在状态报告中包含这个信息, 并指出包含新功能所需的范围变更.
注意: 题干说了再准备定期报告, 所以包含再报告中.
314. 启动大会期间, 一位相关方反复尝试添加可交付成果, 怎么做?
请他查范围管理计划
注意: 这里不走变更, 因为还没执行,
也不更新虑沟通管理计划, 因为属于正常沟通.
看清是启动大会, 不是项目启动.
315. 范围基准批准会议期间, 相关方要求包含不影响进度计划的产品功能. 怎么做?
还没启动执行, 所以要看看这个需求是否值得加.
注意: 这里不是执行阶段, 所以不走变更.
316. 飞行安全相关方启动了一个项目, 防止飞机降落在错误的跑道,
私人飞行员也要为90%以上的错误跑道事件负责. 怎么做可以解决?
平衡相关方观点, 首先专注减轻航空公司错误跑道降落的问题,
然后关注私人飞行员的问题. (引导相关方, 重视沟通, 处理问题, 管理冲突)
317. 新项目, 一位相关方强烈反对, 若要获得他的支持, 怎么做?
制定权力/影响力方格, 以确定影响能力, 并确认其支持.
注意: 影响能力是决定是否值得投入的关键, 另外就是想办法让他支持.
这里不选相关方分析, 确定原因.
318. 解决重大延迟后, 经验教训活动期间, PM感知到团队成员之间的敌意. 怎么做?
与每个人单独交谈, 以获得反馈.
注意: 无偏见环境是私密访谈, 不是大量不同相关方一起参加能拥有的.
319. 一个关键开发个人原因需要延长计划外的休假,
如果没有替代资源, 进度将面临风险, 怎么做?
谈判, 请职能经理提供另一个技能熟练的开发
注意: 重新分配开发任务这种说法是不对的.
320. 一个供应商计数正被逐步淘汰, 委员会同意提供额外的时间和资本进行测试.
PM如何处理?
将测试外包给合格的供应商来转移风险.
注意: 这里不选"使用另一种测试技术来减轻" 因为没有说合格,
也不方便直接让干预供应商技术替换.
321. PM希望复制良好实践, 然而, PM再有时间评估之前, 就负责另一个项目了. 怎么做?
与新团队分享之前的项目经验教训.
注意: 没有所谓过程经理收集经验教训.
322. 新法律可能对项目产生重大影响,
发起人要求分析, 以确定可能因此而发生的财务损失, 执行什么?
定量分析, 这里具体到财务损失就涉及项目目标了.
注意: 定性是根据概率和影响排优先级.
323. 成员离开, 可能影响活动和整个项目, 已经难以实现下一个里程碑.
添加问题日志之后, 下一步怎么做?
更新风险登记册.
是问题记录问题日志, 是风险登记风险.
注意: 不选评估对项目影响
324. 关键相关方因各种原因被替换, 没有适当的沟通, 导致团队挫败感.
怎么改善?
增加相关方对项目的承诺. 比如承诺减少替换, 并提前沟通.
注意: 这里只统一期望显然没用, 因为期望是用来push团队的.
325. 发起人通过电邮了解到项目落后进度, 超预算, 怎么事先避免?
定期与关键相关方召开指导委员会会议.
多指导指导, 避免出现进度和成本偏差.
注意: 这里在团队共享状态没用, 因为发起人不知道.
经常给发起人发电邮更新项目状态也没用, 因为他不一定看.
326. 客户联系一名高级团队成员变更, 该成员忽略流程, 直接执行. 怎么做?
立即通知他停止执行变更, 并表示不会容忍此类行为.
防止范围蔓延, 对流程的破坏行为坚决制止.
注意: 不选评估该变更的影响.
327. 任务花费的时间比预期的长, 分析出原因是人员不具备必要技能.
若要将项目拉回正规, 怎么做?
制定管理此类人员的纠正措施, 以获得必要技能.
注意: 这里光是培训不全, 因为还需要纠正进度偏差.
328. 管理层要求提交成本状态报告, 用什么?
S曲线, 可用于定量成本风险
注意: 燃尽图用于储备燃尽, 迭代燃尽.
329. 项目中途, 公司希望安排一名重要资源, PM怎么做?
分析潜在影响和风险
注意: 这里分析比登记要紧.
330. 新项目风险评估, 如何收集所有相关信息?
焦点小组, 有利于互动交流, 收集完还能投票排出优先级.
注意: 标杆对照不能用于风险评估.
331. 多个风险已过期, 如何处理?
将这些风险从主动跟踪中删除, 并取消任何相关的意外事件.
注意: 风险审查, 关闭已过时风险. 而不是继续监督.
332. 位于两个国家, 具有文化差异, 用什么开始项目?
团队章程和虚拟启动会议来培养动力(motivation进取心)
注意: 只安排启动会议, 无法解决潜在的沟通问题.
333. 安排第一次会议, 若要确保合作, 怎么做?
获得项目章程的批准
注意: 这里有章程就不选SOW.
334. 财务部门在实施新系统, 出现关于新系统效率低的传言, 如何处理?
更新沟通管理计划, 开发期间包含财务.
注意: 这里跟变更, 变更流程都没关系.
335. 多个国家的团队, PM要创建并分发项目进度计划, 怎么做?
获得团队的估算, 用进度计划工具来调整进度计划, 满足里程碑.
336. 新建团队, 意见分歧, 若要团建中鼓励进展, 怎么做?
强调达成共识, 减少冲突的重要性
注意: 营造肯定和支持不是考点.
337. 敏捷, 要确保每次迭代交付都考虑质量, 怎么做?
确保明确的"已经完成" DoD. 敏捷12原则
338. 固定总价合同, 结果需要添加多项变更, 怎么做?
查阅变更管理计划, 其中有变更合同相关的标准流程,
注意: 不要直接修改合同.
339. 收集需求, 两位关键相关方离开, 由不同时区的人取代, 若要完成, 怎么做?
举行多次虚拟会议来收集需求(头脑风暴, 访谈, 焦点小组).
注意: 这里的多次没关系, 本来就可能一次会议不够.
这里JAD并不适合, 因为它是软件开发方面的引导(收集需求)
QFD是引导(收集需求)在制造行业的
340. 不稳定时期, 避免预算偏差风险的合同类型?
成本加激励, 实报实销所以最终合同价将不会偏离实际花费太远.
341. 安保公司免费为避难所实施门禁, 营销团队计划广告宣传确保覆盖,
并让避难所和发起人参与. 这是什么风险应对策略.
风险分摊(分享)
这里的风险也许是避难所里面的避难人员不配合. 提前宣传, 将这个风险分散了.
342. 加入一个项目, 怎么做?
制定项目管理计划.
注意: 加入, 说明已经开始了. 章程已经获批了.
343. 规划期间识别到多个风险, 为减轻影响, 怎么做?
执行决策树分析, 让相关方参与应对选择.
定量风险分析, 并建立应对措施.
注意: 排除规避, 接受(储备).
344. 创建WBS, 分析范围的技术细节, 用什么工具?
专家判断, 专家对技术细节最了解.
345. 缺乏里是数据, 可能导致假设不正确, 事先怎么避免?
专家判断, 经验丰富.
346. 项目完成, 经验教训总结会议, 邀请谁?
所有相关方
注意: 光是团队成员还不够
347. 一识别相关方, 相关方登记册中需要添加哪些信息?
相关方分类: 内部/外部，权力/利益/影响，上级/下级，
348. PM发现系统有问题, 会导致延迟, 还会影响其它项目.
风险登记册没记录, 联系谁解决?
发起人
注意: 受影响的项目经理需要通过发起人, 管理层去找, 不适合自己找.
349. 一个成员经常会议迟到, 因为忙于可交付成果, 怎么做?
强调规则, 以便所有人都遵守规则.
350. 一个相关方认为可交付成果没实现, 怎么做?
分析该相关方的需求和期望, 并审查项目范围(含可交付成果)
注意: 不是审查质量管理计划
351. 漏掉重要里程碑, 原型包含错误, 事先做什么?
应用"预防胜于检查" (质量管理的核心)
352. 分包商的关键资源需求 是制定过程的技术专家,
早期阶段分包商员工缺乏专业知识来满足质量标准, PM怎么做?
为团队指定一名主题专家. (预分派)
这里都说了技术专家是关键资源需求.
353. 一家公司转向跨职能团队, 敏捷方法. 如何避免员工辞职的可能性.
圆桌会, 研究会, 一对一会议. (团建)
354. PM在不知情的情况下, 项目已经分配了资源, 经过调查发现资源需求是合理的.
若要避免这种情况, 应该做什么?
明确定义并沟通每个资源的角色与职责.
说明之前定义的不清楚, 才导致分配了还没反应过来.
注意: 这里不选修订沟通管理计划
356. PM正在管理一个计费系统项目, 已经检查了现在的计费系统,
参阅了PMIS中的经验教训, PM怎么收集更多需求?
注意: 题目中已经说检查了现在的计费系统, 说明标杆对照已经采用了.
所以应该选择"咨询任何有经验的内部或外部团队"
357. 项目收尾, PM发现章程中的原始范围比最终范围的成本低, 如何处理?
说明后续范围变更导致增加了成本.
在项目报告中记录原始范围和最终范围.
注意: 这里不需要核实项目管理计划是否已更新, 因为问题没发生在这.
也不能去修改项目章程. 因为题干说明的情况是正常的. 不用考虑变更.
358. 创建采购管理计划阶段, PM发现组织内有些资源在为其它项目效力,
项目经理怎么做?
开展自制和外购分析 (因为组织内的资源没那么好使)
359. 测试检测到故障, 与开发一起合作解决, PM事后才知道, 怎么做?
更新问题日志, 并确定纠正措施.
注意, 这里只说变更不充分, 因为这里属于变更中的纠正.
360. 两名团队成员拒绝一起参加一个项目, 又是必要的两个人. 怎么做?
鼓励他们自行解决冲突
注意: 优先私下能解决, 就私下解决.
361. 供应商材料比预定晚三周, 哪种合同承担的风险最小?
总价加激励, 因为可以用激励的促进供应商按时提供, 避免再次延迟.
注意: 这里说的承担风险最小, 不是成本超支, 因为这种材料短期很少波动.
362. PM管理庞大而复杂的项目, 一些相关方反对, 一些支持, 用什么来澄清并正确管理?
凸显模型 (庞大而复杂)
363. 编制一份生产能力报告, 对400家总经理调查, 4个月, 然而实际需要一年.
应该使用什么工具?
进度压缩
注意: 这里统计抽样不行, 因为这400家调查没说能省掉谁.
364. 公司负责人发起一个项目, 开发一个新业务, 应用什么来制定项目概念?
专家判断,
注意: 不选头脑风暴, 因为那是收集, 而且太发散了.
365. 执行阶段, 快速组件团队, 下一步怎么做?
培训新团队. 目的是提高团队能力.
注意: 不选研讨会, 研讨会是用于研讨方案的.
366. 工程顾问提交设计计划, 因设计未满足客户需求而被拒绝.
事先做什么来确保更有利的结果.
相关方分析, 以便更好的理解客户的期望.
注意: 需求跟踪矩阵在理解期望之后.
367. 关键相关方得知偏差, 对只通过电邮通知项目状态感到不安, 怎么预防?
为每个相关方选择适当的沟通方法.
注意: 不选计划与关键相关方定期举行会议报告项目状态, 因为会议别人也可能不来.
368. 为一项装配技术启动一个项目, 资源技术熟练, 怎么启动?
创建项目管理计划
注意: 启动大会在项目管理计划获批之后.
369. 为限制变更数量, 只允许批准减轻风险的变更. 一成员提出范围变更,
以消除落后进度的外部项目的依赖, 怎么做?
与发起人, 外部项目经理讨论该变更.
注意: 直接同意或拒绝都不对
370. 加入刚开始的项目, PM担心可能威胁项目成功的意外事件.
请求发起人为项目提供额外的资金 (未知-未知 风险, 采用管理储备)
注意: 不选 识别并评估任何风险, 这样会没完没了.
371. 一家跨国公司有一个10阶段的项目落后于进度,
领导通知赶工可按计划完成, 但是存在目标不满足的风险, 怎么做?
更新风险登记册, 并与发起人沟通后续步骤.
372. PMO担心預分配的资源, 相关方不了解他们的参与情况.
怎么事先避免?
定义每个相关方的角色和职责. (资源管理计划)
注意: 这不选相关方参与, 相关方期望, 登记之类的.
373. 定义范围的输入, 除了章程, 项目管理计划, 事业环境因素还有什么:
组织过程资产(过往项目的经验教训),
注意: 没有相关方登记册, 只需要考虑需求信息, 不要考虑人.
374. 项目开始有一个涉盗安全风险, 有应对措施, 两个月, 风险敞口增加,
必须考虑新的行动, PM不愿增加新的风险, 或更新当前风险. 怎么做?
采用新的应对措施更新现有风险
注意: 风险敞口增加就应该更新, 过时就要关闭
375. 负责某问题的小组被解散, 首先怎么做?
确定问题的进展,
注意: 问题的进展存档, 然后再分配新的责任人
376. 最终阶段, 关键相关方提出对主要可交付成果改进, 团队不同意. 怎么做?
审查变更管理计划, 因为这种情况下是否提交变更存疑.
注意: 没搞清这种情况的流程, 还不急于提交变更.
377. PM管理国际团队, 之前没管理过, 如何培养文化敏感性.
学习文化和习俗, 并与团队成员一起工作, 保持灵活性.
注意: 不方便对每一个团队成员去了解细节, 人太多了.
378. 团队成员离开, 替代资源计数类似, PM应向他提供什么文件?
工作绩效报告
注意: 这里不选项目管理计划(三大基准)
因为工作绩效报告也包含一些基准信息
379. PM在重大里程碑前识别到一个问题, 并及时解决了,
两周后, 收到处罚, 怎么事先避免?
提出变更请求. 纠正措施要走变更.
380. 收尾期间发生争议, 什么文件是PM和发起人之间协议的依据?
项目章程
注意: 这里不是说争议怎么解决, 而是后半句的问题.
381. 大量数据中获得质量报告表明, 可交付成果有缺陷,
PM用什么工具获得洞察力?
亲和图
注意: 大量数据, 洞察力这两个关键词.
382. PM完成了项目管理计划初稿, 并打算提交给相关方批准,
但是篇幅长, 相关方分散在各地, 时间有限, 若要按时完成, 怎么做?
安排一次所有相关方的会议, 并在会议前发送该计划以供审查.
注意: 不能只跟关键相关方单独会议, 这里很多信息都是感染, 直接开会.
383. 识别到一个反对项目且有影响力的相关方, PM应该做什么以便签署?
创建相关方参与计划.
注意: 不选更新相关方登记册. 因为只登记还不解决问题.
384. PM要求团队提供对项目应急计划的评估, 使用哪一项?
风险审查, 审查风险的状态, 应对计划的有效性.
注意: 这里不选风险分类, 或定性分析.
385. 未公共活动提供IT基础设施, 截止日期前只能提供50%的设备.
PM找到可以提供剩余设备的另一个供应商. 应使用什么风险策略?
转移, 这里自己搞定了一半设备, 还有一半搞不定,
让供应商搞定剩下所有的. 所以是转移.
注意: 不是减轻.
386. 团队希望改变在项目开始时选择的风险管理方法.
为了确保项目成功, 项目活动继续进行, PM批准了这项请求.
PM本应该怎么做?
查阅风险管理计划, 并鼓励团队遵循变更流程.
注意: 读题要抓关键词, 是请求, 看清楚是什么请求.
387. 新项目, 公司要求PM识别潜在的项目团队成员, PM怎么做?
项目组织图 (层级关系和岗位描述)
注意: 资源管理计划包含项目组织图, 但是不够精确.
388. 实施团队经常延迟向质保团队提供工作产品, 导致关系紧张, 怎么做?
质保团队可以说明实施团队延迟交付的影响, 并讨论解决方案.
389. 因社区反对, 项目暂时停止, 之前没登记这个风险, 怎么做?
上报发起人,
注意: 这里项目都暂停了, 说明事态非常严重, 必须上报.
390. 全国性的促销活动, 制定风险管理计划, 怎么做?
识别风险工具: 核对单, 头脑风暴
391. 一位高管要求PM提供相对于预算的执行情况. 报告什么指标?
挣值,
注意: 题干要的执行情况, 原话"相对于预算的执行情况"
另外, 选项中单CV, AC, CPI都体现AC.
392. 交钥匙式合同是什么风险应对?
转移, 所谓交钥匙式, 就是不用操心过程, 只管最终验结果.
393. 一位关键项目资源的职能经理通知PM, 该资源对项目方向和进度严重关切.
PM感到意外, 因为会上他没说, 怎么做?
强调遵循沟通管理计划的重要性
注意: 这里沟通问题比他提的问题更根本, 更具体, 所以先解决沟通问题.
394. 一位相关方要求更频繁, 更详细的更新项目状态,
该相关方表示有兴趣协助, 怎么做?
与团队开会以审查相关方登记册, 重新评估角色和要求
注意: 这里不选将相关方包含再所有详细的项目状态沟通中. 因为太干预了.
395. 需要快速实施类似产品来留住现有客户, 竞争对手解决方案信息很少.
需要在得知这些信息之后尽快满足需求.
制定章程时, 应该向发起人建议什么?
审查适应性方法的可行性.
解析: 要快速推出, 需求还不明确.
396. 执行阶段, 团队缺乏承诺, 对结果和责任漠不关心, 团队冲突, CPI下降.
怎么做?
鼓励建设性讨论, 与团队开会, 解决目标合理性, 定期开展团队绩效评价.
注意: 这里不用问题日志记录冲突, 也不做纠正措施, 开会取得目标一致.
397. 项目成员质疑项目有效性, 因为可能不能获得发起人支持.
怎么做?
获得项目管理计划的批准,
注意: 这里没批就会担心, 所以先批, 光与团队开会不能消除他们的疑虑.
398. 制定进度计划, 根据经验要两年才能完成, 总监要求18个月, 怎么做?
保持进度计划, 但显示这种变更对制约因素的影响.
注意: 不改变计划, 先显示出影响.
399. 识别登记多个风险, 起草风险应对. 然而由于资金限制,
发起人不批, 怎么做?
接受发起人的决定, 继续执行.
解析: 这是关键干系人的风险偏好.
注意: 这里不适合升级上报给高级相关方.
400. 相关方具有明显不同的需求和期望, 怎么做?
应用推进技术(引导)
注意: 这些明显不同, 需要取得一致, 而不是权利与影响问题.
401. 某些任务所花的时间与预期长, 团队成员存在分歧.
发起人要求迅速解决, 怎么做?
实施冲突管理过程
注意: 团队章程包含了冲突管理, 这里要求迅速解决.
402. 执行阶段, 一些资源不能按计划可用, 怎么做?
提交变更.
注意: 这里不一定前期有登记这种风险, 所以未必有风险应对计划.
403. PM给供应商创建了SOW, 哪一项需要SOW?
合同
注意: 不是采购管理计划, 因为采购管理计划是管理采购过程的一系列规定.
也不是风险管理计划, 因为那是供应商自己的事.
404. 项目旨在推出一项新的服务.
技术部门对于使用已提供的培训来操作这项服务感到不自信.
PM怎么做?
完成一项变更, 并将该问题纳入经验教训.
这里之所以要变更, 是因为这项服务有缺陷,
导致培训后还操作不自信, 一定是有bug.
而经验教训是对发生问题的记录.
注意: 这里"完成一项变更控制要求并将该问题纳入经验教训"
话连在一起说, 容易让人误解. 应该断开成两句话.
405. PM管理一项创建PMO的计划, 创建一种方法来管理项目组合,
用什么管理期望?
沟通技能
用沟通技能来了解相关方的需求.
这里考的是需求收集, 而不是相关方参与.
406. 一家跨国公司有大量产品增强待办, 这些产品增强功能是暂时保留用户故事.
待批准的预算在上周获批, 作为启动程序的一部分, 新分配的PM做什么?
记录项目生命周期, 需求讨论方法
注意: 这里用户故事只是增强功能的操作对象.
407. 项目结束时要进行一项重要变更, 解决紧急问题,
但会延长进度, 增加成本. 怎么做?
提交变更
注意: 这里已经说明了对进度和成本的影响, 所以不需要再沟通这个点.
408. 本地和虚拟团队成员之间的进度优先级存在冲突,
PM安排了一次电话会议来管理这个冲突, 这是什么冲突解决?
合作/解决
综合双方观点和意见, 采取合作的态度,
开放式对话, 引导共识和承诺.
409. 完成第一阶段, 召开会议审查问题, 收集经验教训. 用什么工具?
专家判断
专家判断就是结束项目或阶段的工具, 此外还有数据分析,会议.
410. 电邮迁移成功, 但是地址薄迁移不正确, 怎么做?
查根本原因
注意: 原因未查出前不急于纠正.
411. 相关方数量异常多, 初始规划阶段起草若干职能要求. 应关注什么?
需求管理计划
"初始规划阶段"是收集需求.
412. 风险变成现实, 调查得出, 如果进行了适当的风险管理, 本可预防.
若要避免, 事先做什么?
在风险登记册上的风险指定风险责任人.
注意: 责任人会加强管理, 这里不是减轻, 也不是经验教训.
413. 如何让相关方再整个项目过程中参与?
定期与所有相关方确认关键项目决策
注意: 这里要求参与, 那分享状态报告就不够.
414. 职能领导经常向团队传达不同目标, 怎么做?
向职能领导和团队分发更新的沟通管理计划.
注意: 这里职能经理不应该这么沟通.
至于他的目标, PM不用管, 也管不着.
415. 风险已经实现, PM实施了应对计划,
但是, 担心尚未考虑到某些结果. 怎么做?
专家判断
注意: 敏感性分析不能用于分析应对的结果.
416. 变更获批, 实施时, 一位高级管理人员对未参与批准表示惊讶.
因为成本和规模很大, 若要避免事先做什么?
再项目的规划阶段, 让该高级管理人员参与变更流程的涉设计.
417. 根据商业论证, 项目必须12个月内完成,
PM识别到制约因素, 将导致无法按时完成. 怎么做?
与管理层讨论确定行动计划
注意: 这里章程还没批, 章程的修订只能给建议, 不能直接修改.
418. PM决定将风险转移给供应商, 执行期间,
供应商因内部问题不再具有财务能力来承受风险, 指定新的需要三周.
在新计划生效之前, 应该做什么?
与相关方审查风险应对, 并讨论增加预算以适应该风险.
注意: 审查安全措施, 控制措施这个说法都不对.
419. 发起人宣布资金减少5%. 怎么做?
重组项目团队, 以消化资金减少.
注意: 不能直接缩减范围. 应急储备也不是用来应付未知风险的.
420. 两名团队成员晋升, 向新的团队成员说明项目角色, 用什么文件?
责任分配矩阵, 理解个人在项目中单角色与职责.
注意: 组织图能反映汇报关系, 但是还没具体到角色与职责.
421. 多元国际团队, 密切沟通非常关键, 若要减少沟通错误, 怎么做?
安排每日虚拟会议
注意: 每日状态报告无法解决沟通问题.
422. 关键相关方要求添加功能, 怎么做?
更新变更日志
注意: 这里不选"分析变更的影响", 因为第0步的描述是"评估变更到必要性, 不是影响"
423. 安排启动大会, 关键相关方大半缺席, 怎么做?
向所有相关方提供项目计划, 范围, 风险. (规划阶段的输出)
424. 启动大会, 一位相关方反复尝试添加可交付成果. 怎么做?
请该相关方查阅项目范围管理计划.
注意: 这是启动大会, 不是启动一个项目. 不要看错.
425. 一个相关方与每位团队成员联系, 以获取项目目标和状态的信息. 怎么提供?
邀请该相关方参加定期的项目状态会议
注意: 该会议也包含目标, 所以没必要发送项目章程.
426. 与供应商签合同, 开发重要软件, 交付后, 相关方通知需求未满足,
怎么事先避免?
根据采购管理计划监控供应商活动
知识点: 控制采购(管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，关闭合同)
注意: 这里不是给供应商分配一个人员以确保遵循需求.
427. 一个挑剔的客户要求定期更详细的报告. 将导致成本超支.
PM不能承受这个客户生气的后果, 客户拒绝讨论, 怎么做?
提交变更以支付制作报告单额外费用 (变更成本 + 令其满意)
注意: 需要变更, 因为费用增加, 客户已经不想讨论,
且权力大, 惹不起, 所以不能提醒他注意.
也一下子找不到有影响的人物指导这个权力大的客户.
428. 已识别的风险, 项目将延迟一个月, 若要拉回正规, 怎么做?
实施风险应对.
注意: 这里强调是已识别的风险, 所以快速跟进不是首选.
429. 供应商交付的某组件不满足规范, 将导致延期, 怎么做?
拒绝该组件, 重新订购, 重新制定进度计划.
注意: 这里不方便要求退款, 要求纠正还行.
430. 一个系统的关键指标是响应性能.
使用什么工具可以识别出可接受的限制, 且需要改进的系统性能.
控制图 (稳定性, 上下界限)
注意: 这里不是有问题要查, 而是需要明确性能稳定性和限制.
431. 第一阶段后, PM召集职能经理开会, 审查项目问题, 收集经验教训.
用什么工具?
专家判断
注意: 这里不是要分析原因, 而且还要收集经验教训, 所以不选因果分析.
432. 可交付成果已获验收, 再项目的质保期内, 识别到缺陷, 谁负责?
运营
注意: 这里尽管没说移交, 但是已获验收. 默认移交了....
考: 这里有缺陷都不管了, 何况是来个需求想变更, 直接收尾, 别管它.
433. PM制订了项目管理计划, 下一步怎么做?
让相关方参与, 以更新该计划
注意: 项目管理计划的批准不是发起人, 而是主要相关方.
434. 审查项目章程后, PM认为范围定义过于宽松. 怎么做?
访谈相关方, 以识别高层级需求
注意: 这里是收集需求的阶段, 访谈, 头脑风暴都是收集需求的工具.
不过这里也许是想用高层级需求完善项目章程.
435. WBS显示, 二级项目计划几乎没有提供活动, 依赖, 所需资源的信息.
若要评估项目持续时间, 怎么做?
制定WBS词典, WBS词典就是对WBS的信息补充, 现在缺就补上.
注意: 不是分析资源分解结构.
436. PM需要更好的了解潜在会延迟的可能性, 应查阅什么?
工作绩效报告
注意: 这里不选风险管理计划, 因为要更好的了解, 而且风险管理计划里没有风险.
437. 项目延期, 成本绩效0.86, 怎么拉回正规
快速跟进, 不增加成本, 可以加快进度, 只是有质量风险.
注意: 这里如果说走变更改基准还行, 但是直接改基准就不对了.
438. PM制定预算, 包含哪些?
成本基准和管理储备
注意: 应急储备被包含在成本基准中, 管理储备不在成本基准中, 但是在预算中.
439. 哪些工作包开始了, 哪些完成了, 哪些进行中, 这是什么报告?
工作绩效报告
注意: 项目状态报告, 项目进度报告这两种说法不专业. 应该叫工作绩效报告.
440. 一个团队成员发现并登记了一个项目事故, 实施了纠正措施. 后面类似事故, 查什么?
问题日志
注意: 这里提到登记了, 那就肯定是问题日志,
尽管有纠正措施, 但是与变更的关联较弱.
441. 一项新技术提高质量, 但影响进度, 变更获批, 怎么做?
更新项目文件
注意: 变更获批之后就是更新项目文件或计划, 然后才实施变更.
442. 质量经理图表显示24次系统故障是质量差点主要原因,
但是该图表没有显示所有故障灯累积频率, 这是什么图?
直方图
注意: 帕累托图属于直方图.
443. 要确认项目交付信息发送给哪些相关方, PM审查什么文档?
沟通管理计划,
注意: 信息发送给谁, 这也是沟通管理计划确定的.
444. 一名关键相关方消极抵抗, 怎么做?
管理相关方参与
445. 制定一系列应用策略, 以减轻新办公楼调试阶段电源故障的影响. 考虑什么?
易于实施
注意: 这里跟成本, 成本效益没关系,
因为是个具体问题的技术性方案.
不求快, 也不求要多省钱, 只要稳定可靠.
446. 与首选供应商非正式午餐会议, 一名工程师与供应商分享了过多的详情.
怎么解决这个问题?
召开投标人会议
注意: 这里也没什么大问题, 不需要登记风险,
也不需要把这个供应商排除, 更不需要修订没有干货的采购管理计划.
所以, 就直接召开投标人会议, 等于不管这个小问题.
447. 相关方提出异议, 解决异议后, 发起人和相关方承诺完全支持, 这是什么实例?
有效的规划和沟通
注意: 这里不是高效的团队协作, 因为相关方不属于团队内成员.
448. 一个分包商快, 但是未能完成可交付成果, 缺陷很多, 怎么事先避免?
实施质量管理计划
注意: "经常与客户举行状态会议"没用, 而是应该查供应商绩效报告.
449. 一些历史项目按时完成, 但都经历过缺乏相关方支持的问题, 怎么在新项目避免?
管理相关方期望, 为相关方提供解决方案, 可能是获得相关方支持的办法.
注意: 沟通管理计划不解决"缺乏支持"
450. 发生地震, 影响关键路径, 怎么做?
确定对预算的影响
注意: 这里不是风险应对, 因为地震应该是未识别的风险.
451. 签协议前, PM假定具有激进的完成日期, 怎么做?
获得授权开始项目,
注意: 这里不选应急储备, 因为项目章程还没签, 还没规划风险.
452. 团队抱怨质量保证, 如何尽快获得可交付成功就绪?
对过程和方法进行项目审计, 发现不足和改进.
453. 两个团队成员沟通不畅, 影响进展, 怎么做?
与团队开会, 以评估当前的沟通方式.
注意: 遵循沟通管理计划, 那就不会解决问题.
454. 由于项目涉及不熟悉的行业, PM难以定义质量标准和测量指标, 怎么做?
带一位专家到项目团队
注意: 查询类似项目的经验教训未必可以, 未必有, 未必全.
455. 亚洲八个国家执行银行项目, 关注什么?
文化多样性
可能亚洲国家的文化非常多样.
456. 评估负面业务的影响和可能性, 应该使用什么?
风险评估矩阵(概率和影响矩阵)
注意: 这里没说预测的事情.
457. PM准备结束一个项目, PM怎么做?
审查项目管理计划, 以确保完成范围并请求客户验收.
注意: 这里不可能解决所有项目风险.
458. 两家公司并购启动, 确保项目成功, 应关注什么?
明确定义项目目标, 优先事项和战略
注意: 这里主要不是沟通, 而是目标可能会发生变化.
459. 为供应商创建工作说明书(SOW), 什么文档需要SOW的信息?
合同
合同的完成需要项目目标和验收标准信息.
460. 全球多学科的PM如何才能确保所有学科使用变更控制.
确保ccb有来自所有学科的代表.
注意: 这里不可能要求所有学科都参加ccb. 应该请所有学科的代表.
461. 项目组合, 项目群, 怎么管理期望?
沟通技能
注意: 这里不选"相关方分析", 因为分析管的是参与, 不能管期望.
462. 规模大到指导委员会取代了发起人, 怎么适应?
认识到相关方结构变化, 量身定制与这个团队的沟通
注意: 光是分享状态报告没有涵盖所有与这个角色的沟通场景.
463. CEO每半年视察一次, 若要确保与CEO的期望保持一致, 确认什么?
相关方登记
注意: 它包含身份, 姓名, 职位, 联系方式, 角色, 期望, 影响.
464. 相关方多次要求提供目标和活动. PM注意到该相关方目前的参与程度
与预期不符, 怎么解决这个问题?
提交变更, 以更新相关方参与计划, 相关方评估矩阵.还有一些重要的知识点:
1. 权力的利益方格和应对
权力高/利益高: 重点管理
权力低/利益高: 随时告知
权力高/利益低: 令其满意, 不过度消耗.
权力低/利益低: 监督
2. 资源优化: (解决资源不足的问题)
资源平衡: 挪非关键路径的资源补关键路径, 可能造成关键路径变化, 总时间延长
资源平滑: 灵活调动非关键路径的活动, 不影响关键路径
3. 进度落后, 开展进度压缩:
快速跟进: 并行, 风险非常高.
赶工: 加班, 加人, 成本大增, 风险小增
3. SWOT分析: 识别风险
外部(机会/威胁), 内部(优势/劣势)
机会+优势: 利用
机会+劣势: 改进
威胁+优势: 监视
威胁+劣势: 消除
4. 风险评估:
> 定性风险分析: 考量风险的发生概率和影响大小, 排优先级
[工具]: 概率和影响矩阵
> 定量风险分析: 分析对项目的影响.
[工具]: 收集数据, 人际关系与团队技能,
不确定性表现方式,
数据分析[
模拟(蒙特卡洛分析: 推演进度或成本, 从而分析风险, 监督项目
概率和分支多次迭代计算),
敏感性分析:
龙卷风图=> 分析影响大小, 找风险最大的
决策树分析: N选1
]
5. 次生风险:
采用某方案带来了收益, 同时也引入了风险.
6. 实施采购
审查可能的供应商, 给出工作范围, 召开 "投标人会议"(供应商会议)
选择 一家供应商.
7. 整合管理:
启动(章程), 规划(子计划), 执行(指导, 管理知识), 监控(变更,绩效), 收尾
PM在规划之前任命, 负责管理, 负最终责任
开始前可能参与商业论证, 结束后可能参与收益管理
8. 区分项目管理计划和项目文件
前者: 管理计划, 参与计划, 基准, 方法, 周期描述
后者: 记录, 日志, 图, 进度计划, 说明书, 派工单, 评估文件,
团队章程, 数据, 报告, 登记册, 资源日历, 资源需求,
矩阵, 测量结果, 指标, 估算, 清单, 分配单.
9. 相关方:
相关方登记册, 发现新的相关方, 登记相关方的属性.
相关方参与计划, 管理参与程度, 记录现状, 需求与期望.
10. 沟通管理计划
沟通出现障碍, 需要加强, 比如语言不通, 距离较远, 出现流言...
12. 采购工作说明书SOW
约束供应商, 涉及采购的交付成果是否满足特定需求.
13. 审计:
> 风险审计:
风险的应对处理的好不好, 是否合规, 有没有此生风险和残余风险
> 质量审计:
识别和分享良好实践, 识别违规/差距/不足, 过程改进,
强调经验教训对知识库的积累, 确认变更的实施情况.
> 采购审计:
考: 发现潜在的问题(批准的变更对项目产生不利影响)
14. 规划阶段的输出:
风险管理计划(风险分解结构RBS), 项目管理计划
15. 质量测量指标
项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
包括: 按时完成的任务的百分比、成本绩效、故障率、日缺陷数、每月总停机时间、
每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划test case覆盖度
16. 高层级需求可能变动, 预算还不清晰, 用什么合同?
不确定总价, 可能临时变化, 工料合同, 成本+奖励合同也不错.
17. 生命周期
瀑布(预测型): 确定的
增量: 一块一块的完成
迭代: 一轮一轮的完成
敏捷(适应型): 敏捷包含了增量和迭代, 可面对变化, 及时收回
混合型: 瀑布预测与敏捷适应组合.
18. 风险分解结构RBS: 对潜在风险来源的层级图示
19. 资源分解结构: 人力和物资, 对资源类别的层级展示, 合适可用, 可用多久
20. 收尾: 取得验收, 记录经验教训, 释放资源
21. 团队章程:
价值观, 沟通, 冲突处理, 会议指南, 团队共识.
考: 团队成员对其它成员工作给予负面评价. 需要用团队章程来规范他们的言行.
22. 没干货的管理计划:
效益管理计划: 对创造、提高和保持项目或项目集效益的过程进行定义.
范围管理计划: 将如何定义, 制定, 监督, 控制和确认范围
需求管理计划: 将如何分析、记录和管理需求
采购管理计划: 如何从执行组织外部获取货物或服务
变更管理计划: 如何实施变更控制.
成本管理计划: 描述将如何管理和控制项目成本
23. 有干货的管理计划:
资源管理计划: 分配/控制/监督/获取-资源, 角色/职责/能力, 培训, 团建, 认可计划.
> 团队管理计划(有干货): 何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久
质量管理计划: 质量标准,目标,角色/职责,审查,质量控制,工具
沟通管理计划: 含沟通的人, 时间, 渠道, ...
项目管理计划: 描述如何执行、监督、控制和结束项目的文件
> 配置管理计划: 说明如何在配置控制之下识别和解释项目参数，以及如何记录和报告项目参数的变更
> 进度管理计划: 编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动
相关方参与计划: 促进相关方有效参与项目或项目集决策和执行而规定所需的策略和行动
风险管理计划: 将如何安排与实施风险管理活动.
(角色职责,资金,概率与影响,干系人风险偏好,风险管理策略, 跟踪, 时间安排)
25. 指导委员会: 当发起人休假, 授权流程出现阻碍时,
可以帮助完成授权.
26. 阶段关口: 阶段收尾前, 将绩效/进度与项目/业务文件比较,
根据比较结果做出决定(继续/终止).
27. 规划质量管理:
> 质量管理计划: 质量标准, 质量目标, 角色和职责, 质量审查, 质量工具
> 质量测量指标:
28. 排列活动顺序:
每项活动都至少有一项紧前, 一项紧后.
FS(完成-开始): 紧前完成, 紧后才能开始; (Next) 刷牙->吃饭
FF(完成-完成): 紧前完成, 紧后才能完成; (嵌套) 编写->编辑
SS(开始-开始): 紧前开始, 紧后才能开始; ()浇地基开始, 找平开始
SF(开始-完成): 紧前开始, 紧后才能完成; (承接)开始新的, 才能关闭旧的
29. 建设团队:
> 虚拟团队: 定期召开视频会议, 使用虚拟团队沟通工具.
> 集中办公: 增进沟通和集体感, 提升效率
> 沟通技术: 聊天软件, 电邮, 电话会议, 社交媒体, 视频会议
30. 人际关系与团队技能:
> 冲突管理
> 影响力:
> 激励:
> 谈判:
> 团队建设: 改善团队成员关系,
考: 解决群体冲突(不是个人冲突), 虚拟团队, ...
31. 回归分析:
收尾时分析变量相互作用关系, 用于提高未来项目绩效.
32. 沟通方法:
> 互动式沟通: 实时多向信息交换, 会议, 电话, 聊天软件, 视频会议.
> 推式沟通: 信件, 报告, 电邮, 传真, 语音邮件, 博客
> 拉式沟通: 对方自行访问, 网站, 在线课程, 知识库.
33. 变更:
a. 对引起变更的因素施加影响. (使其放弃变更)
b. 干系人正式提交变更
c. 评估变更的影响
d. 与干系人沟通寻求处理变更的方案.
e. 自主决策或CCB批准
f. 更新xx计划文件
g. 通知相关方
h. 执行批准的变更,
i. 确实变更的实施情况
34. 相关方参与评估:
类型: 不了解, 抵制, 中立, 支持, 领导.
"领导型"不但能积极参与, 还可确保项目成功.
35. 团队绩效评价:(团建的输出)
个人技能的提升, 团队能力的改进, 离职率降低, 凝聚力加强
36. 收尾的数据分析技术
> 文件分析: 有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
> 回归分析: 分析作用于不同变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
> 趋势分析: 确认组织所用模式的有效性，未来进行模式调整。
> 偏差分析: 比较计划目标与最终结果，来改进组织的测量指标。
37. 质量管理(质量保证):
识别可交付成果的质量要求或标准, 为管理核实质量提供指南.计算题总结:
A. 成本估算
1. 挣值分析:
PV(计划价值) = 计划工作量 * 预算单价
BAC(完工预算) = 总工作量 * 预算单价 = 总PV
EV(挣值) = 实际工作量 * 预算单价
AC(实际成本) = 实际工作量 * 实际单价
2. 偏差分析:
可用于收尾: 与基准做比较.
SV(进度偏差) = EV - PV
SPI(进度绩效指数) = EV / PV // 快慢程度
CV(成本偏差) = EV - AC // 节约(正), 超支(负), 考法(累积偏差)
CPI(成本绩效指数) = EV / AC // 节约程度
// 注意分子是EV, 而不是PV
3. 趋势分析(考: 绩效报告, 项目预测分析)
EAC(完工估算) = AC + ETC
= BAC / CPI // 典型(按趋势计算), 考法(PM认为: 剩余工作将以相同速度交付)
= AC + (BAC - EV) // 非典型(后半程按原预算),
ETC(完工尚需) = EAC - AC
= (BAC - EV) / CPI // 典型(按趋势计算)
= BAC - EV // 非典型(后半程按原预算)
VAC(完工偏差) = BAC - EAC
4. TCPI(完工尚需绩效指数) = (BAC-EV) / (BAC-AC) // 剩余工作 / 剩余资金
题目问法: 为了让项目按计划完成, 必须保持的效率是多少?
B. 质量
1. 西格玛: 能覆盖样本的范围
1西格玛: +/-1, 68.26%
2西格玛: +/-2, 95.46%
3西格玛: +/-3, 99.73%
> 均值: 贝塔(默认) = (乐+悲+最*4)/6
> 标准差: 采用最大差/6
2. 各种图:
a. 发现问题:
> 控制图:
观察稳定性,
过程失控: 七点在同侧
质量缺陷: 落在控制线外
b. 寻找原因:
> 鱼骨图:
石川图, 因果图, 鱼骨状[鱼头(问题), 大骨(层面), 小骨(行为)], 分析根本原因
> 流程图:
追溯过程
c. 记录原因:
> 核查表:
记录原因
d. 分析问题:
> 帕累托图(直方图:
按发生频率排列主次(二八原则, 分析问题)
> 散点图:
找出变量之间的关系(分析问题)
> 矩阵图:
行列交叉, 展示因素与目标之间的关系
C. 合同:
a. 固定总价合同:
一口价, 甲方风险最低, 一旦范围变, 则总价变
没有激励, 可能会影响绩效和进度.
考: 需求不大可能变化
考: PM有合理的理由来拒绝供应商因成本上涨提出的价格协商.
b. 总价+激励: (限最高价, 激励比例A/B, A属于甲方)
(节余|超支) = 目标成本 - 实际成本 // 结余为正, 超支为负
买方盈亏 = (节余|超支) * 激励比例(80%)
// 买方拿走节余的八成, 或补贴超支的八成, 最后限价
最终合同价格(交付价) = Min(限价, (目标成本 + 目标利润 - 买方盈亏))
c. 成本+激励: 按绩效计算, 双赢, 也能对进度起到激励作用.
d. 成本+奖励: 甲方按心情给奖励
e. 成本+固定: 不考虑绩效
f. 经济价格调整总价合同: 时间跨度数年, 汇率变化
g. 工料合同:
考: 不提供明确的工作说明书SOW
考: 采购的时间不定, 数量不定
考: 高层及需求会变, 即使有大概的预算, 也要选这个工料合同....
D. 内部收益率 r
第一年收益 / (1+r) +
第二年收益 / (1+r)2次方 +
第三年收益 / (1+r)3次方...
>= 成本
E. 投资回报率ROI = 利润 / 投资 > 0
F. 买还是租?
买或长租成本 = 购买成本 + 使用成本*天数
短租使用成本 = 租金 * 天数
G. 计算预期货币价值
考: 兼容概率*兼容收益 + 不兼容概率*不兼容收益 - 成本
H. 建议书评估:
总评分 = 技术评分*比重 + 财务评分*比重 > 最低合格分数
I. 考虑风险的预算(注意, 需要考虑有些是损失, 有些是收益)
累加多项(风险概率 * 风险损益)
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