在向Scrum转型的过程中，整个企业会发生剧变，所有人都在一种可控的混乱中工作，而这种状态会持续几年。但最终，软件的每个版本会变得越来越好，员工都很乐意来上班，客户也开始乐于和企业合作。然而，企业转型成功与否取决于发起转型的高管。我们已经见过太多例子，在企业内的其他人还没有真正懂得如何用新的方法思考和工作，转型还没有在企业内扎根时，发起人就由于晋升或离职离开了原来的岗位。当发起人高管离开之后，之前取得的进步将灰飞烟灭，而刚被掩埋却没有根除的旧文化又会卷土重来。之前取得的优势和持续改进的习惯也会随着时间的推移渐渐减弱。尽管企业仍然比实施Scrum之前优秀得多，但是它本可以更优秀。人们也变得小心谨慎。在发起人离开的几年之内，企业不会比开始转型前更差，却称不上是真正敏捷的Scrum企业。这样一来就错过了彻底转型的机会。
在企业的转型中最受到尊敬的就是将Scrum推向整个企业的高管了。他知道企业转型所需要的一切。还懂得企业文化转型要在企业中扎根，就必须让转型的思想渗透到企业的每个角落，而且转型必须彻底。当他提及成功的时候，他不会谈论“我”做了什么，而是谈论其他人做了什么。哈佛商学院教授约翰•P.•科特（John P. Kotter）也写了几本讨论变革的书籍。他说：“当我和企业的CEO讨论企业转型的时候，他的员工通常会加入会谈。如果在会上，员工是会议的主角，那么我认为他们转型的成功率会比较高。相反，如果会上CEO滔滔不绝，那么他们就不可能成功。”
真正的变革还是需要传统的办法实现——投入时间和精力。为了成功转型，整个企业都必须要了解、创造并最终融入新文化。然而，即使企业转型的愿望是迫切的，困难仍然是巨大的。最熟练的变革代理人之一科特估计，这种企业级的变革需要5到7年，而只有大概30%的企业可以成功转型。我们只需要看看通用汽车、福特汽车和克莱斯勒这些汽车制造业的巨头。在激烈的竞争面前，他们无法维持变革40年之久。直到现在，他们才慢慢开始有所改变。
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