六．项目资源管理

1. 项目资源管理：识别所需资源、获取所需资源、管理所需资源。
2. 获取资源、建设团队、管理团队这三个过程会引起事业环境因素变化。
3. 项目资源管理过程包括规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队和控制资源。

• 规划资源管理

1. 规划资源管理过程主要内容：如何估算所需资源、如何获取所需资源、如何管理和利用资源。
2. 规划资源管理输入：项目章程、项目管理计划（质量管理计划和范围基准）、项目文件（项目）。输出：资源管理计划、团队章程。

1. 资源管理计划包括：既适用于团队资源内容又适用于实物资源内容、只适用于团队资源内容、只适用于实物资源内容。
2. 团队章程包括：核心价值观、成员行为规范、成员工作规则。

核心价值观：责任、尊重、公正、诚实。

成员工作规则：沟通指南、决策过程、冲突处理、会议指南。

1. 规划资源管理工具包括专家判断，会议，组织理论和数据表现。数据表现三种主要方式：

1) 传统的层级型：层级型包括工作分解结构和组织分解结构。在工作分解结构中为每个要素添加负责人或负责部门，在组织分解结构中为每个部门或人员添加其负责的工作。

2) 责任分配矩阵：用二维的矩阵图把每项工作分配给相应的人员或部门。

项目管理中，经常使用责任分配矩阵分配工作任务。

RACI形式呈现的责任分配矩阵。R 代表Responsible,是执行某项工作。A代表Accountable 是对某项工作的终则。 C代表Consulting 是对某项工作的意见。 I代表Informing 是赢了解某项工作情况。

对某项工作职能有唯一的责任点，也就是A ,可以有多个R C I。

不宜授权的工作：

• 自己不想做的事
• 颁发奖励
• 实施惩戒

3) 文本型：主要文字描述哪个人或部门将对哪项工作承担什么职责，最详细。

• 估算活动资源

1. 估算活动资源：搞清项目所需资源种类和数量、编制资源需求和估算依据、编制资源分解结构。
2. 估算活动资源输入：项目管理计划、项目文件（活动清单、活动属性、假设日志、成本估算、风险登记册、资源日历）。输出：资源需求、估算依据、资源分解结构。

1. 资源需求（不需要考虑资源成本，因为资源成本是项目成本管理过程考虑的）

• 资源种类
• 资源等级
• 资源数量

1. 估算依据

• 估算方法和参考资源
• 假设条件和制约因素
• 风险考量和置信水平

1. 把各种活动的同种资源汇总，生成资源分解结构。

1. 工具和技术：专家判断、类比估算、自下而上估算、参数估算、数据分析、项目管理信息系统、会议。

1. 类比估算：只能识别WBS的几个高层级。
2. 自下而上估算：先估算活动资源，再逐层向上汇总。
3. 参数估算：如活动需要10天完工（240小时），工人每天工作8小时，这样就能估算出所需工人数为3个。
4. 数据分析：备选方案分析（识别并分析不同资源配置方案）

• 获取资源

1. 获取资源过程：获取团队资源、获取材料和设备、获取其他实物资源。

1. 组建项目团队：属于执行过程组

• 确认人力资源可用、
• 获取人力资源、
• 形成高效项目团队

1. 获取资源输入：资源管理计划（资源管理计划、采购管理计划、成本基准）、项目文件（项目进度计划、资源需求、相关方登记册、资源日历）。输出：实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求。

1. 项目团队派工单：项目成员名录（包括角色和职责）
2. 实物资源分配单：按时间和工作分配实物资源
3. 资源日历：团队成员、设备、设施实际可为项目工作的日期
4. 变更请求：实际获取的资源不符合要求

1. 工具和技术：决策（多标准决策分析）、人际关系和团队技能（谈判）、预分派、虚拟团队。

1. 先是预分派：在项目立项之前预约关键人员

• 需要在项目章程中规定的人员
• 需要在投标文件中指定的人选
• 特别稀缺的专业人员

1. 多标准决策分析：可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素等。
2. 谈判：项目经理运用人际关系和团队技能谈判：项目经理可通过谈判，向职能经理谈判，向职能经理借人。与其他项目经理谈判，争取优秀人才。与外部资源供应商谈判，获取本组织无法提供的人员。
3. 虚拟团队：临时的集中办公

• 提高组建团队的灵活性
• 开展本不能开展的项目
• 需要特别好的沟通规划
• 需要真正的团队建设

• 建设团队

1. 建设团队：提高成员的胜任力、促进成员间的协作、提高团队和项目绩效。
2. 建设团队输入：项目管理计划（资源管理计划）、项目文件（项目进度计划，项目团队派工单，资源日历，团队章程，经验教训登记册）。输出：团队绩效评价、变更请求。

1. 团队绩效评价根据

• 项目绩效情况（项目的范围、进度、成本和质量绩效）

高效团队：以工作和任务为导向、能够把结果做的符合要求

• 团队的本身情况：成员胜任力、团队协作改善、参与决策能力、团队文化改进

1. 工具与技术：集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能、认可和奖励、培训、个人和团队评估、会议。

1. 沟通技术：对虚拟团队至关重要，包括：共享门户、视频会议、在线聊天、电子邮件等。
2. 人际关系与团队技能：

• 项目经理是组织专家做事的人。

项目经理需要具备：一定的技术能力、较强的概念性能力、很强的人际能力。

• 团队建设：开展互动式活动，打造团队精神（协作）

塔克曼团队建设五阶段理论：项目团队要经过形成、震荡、规范、成熟、解散五个阶段。 已经合作过的项目团队成员的团队可以跳过某个阶段，如震荡。有新成员加入，团队就会重新进入形成阶段，哪怕一个团队成员加入。

1. 认可和奖励

• 激励理论：

1. 马斯洛的需求层次理论：人有五个层次需求：依次生理需求（食物、空气、水等）、安全需求（安全、稳定、免收伤害）、社会需求（友爱、归属、朋友）、尊重需求（成就、引起别人注意）到最高层的自我实现需求（学习、发展）。
2. 麦格雷的X理论和Y理论：X理论假设认识消极懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心。Y理论相反，假设人是积极的，愿意工作、愿意进步、愿意承担责任的。
3. 赫兹伯格的双因素理论：保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做的不好损害激励，做的好却不会提高激励，如：工作条件、工资、职位等。后者是导致满足感因素，是能够起到激励作用的，如责任、自我发展、职业发展等相当于马洛斯的较高层次需求。

4) 弗洛姆的期望理论：一个人若认为努力工作会带来成功。而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励。

5) 麦克利兰的成就动机理论，有称“三种需要理论”：成就需要、权利需要和亲和需要。

• 影响力：在无正式权利情况下，使他人服从自己。

 

• 管理团队

1. 管理团队：跟踪并反馈成员工作表现、解决团队中的冲突、提出必要的变更请求。
2. 管理团队输入：项目管理计划（资源管理计划）、工作绩效报告和项目文件（团队章程、项目团队派工单、问题日志、经验教训登记册） 、团队绩效评价。 输出:变更请求。
3. 工具和技术：人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力）、项目管理信息系统。

1. 冲突管理：

引起冲突的四种原因（按照常见程度排序，最常见的排在前）：资源稀缺、进度优先级排序、工作风格差异、个性差异。

解决冲突的六种方法：

1) 合作或解决问题：综合优点。 双赢

2) 面对：基于讨论的共同取舍。

3) 妥协或调解：双方都做出让步。双输

4) 缓和或包容：强调一致而非差异。 双赢

5) 撤退或回避：推迟解决或完全撤出。双输

6) 强制或命令：强迫一方接受某种方案。 赢-输

冲突最好由当事人自己解决，其直接上级提供协助，除非因一方违反法律或道德引起的。

• 控制资源

1. 控制资源旨在监督和控制实物资源的获取、分配和使用，提出必要的变更请求。确保正确的时间把正确的资源用到正确的地方，确保资源使用的效率和效果，并在完毕后及时释放资源。
2. 控制资源输入：项目管理计划（资源管理计划）、项目文件（问题日志，实物资源分配单，风险登记册，经验教训登记册）、工作绩效数据、协议 输出：工作绩效信息、变更请求。
3. 资源直方图：时间是横轴，柱子的高度代表所需资源数量，横线表示可用资源的最大数量。

资源横道图：在每条横道的上面或旁边，添加从事活动的人员姓名。

边际福利：如基础培训、养老保险、医疗保险等，属于保健因素。

光环效应：如不进行综合评价，就认为一个技术专家适合当项目经理。

额外待遇：给员工的特殊奖励，如靠窗的办公室、停车位等。