经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。
中层经理人工作中很重要的一部分是提供信息与技术,并且将较理想的行事方法传授给受他管理或影响的人;
另外,经理人也必须制定决策,或者帮助别人制定决策。而这两种职责,都必须面对面开个会才能履行。
因此,我必须重申:会议是从事管理工作必须的媒介。你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率。
以上提到两种不同经理人的职责,也因此造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的;第二种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务导向”会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生。后一种会议举行的时间不定期,因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出现问题。
* 过程导向会议
"规律化“是提升此类会议效率最好的方法。换句话说,与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标。会议的设计,应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起,以减少准备的时间。
* 会议类型
- 基层部门早会,每周一、周五
- 小组成员轮流主持,每人主持一周。
- 目的:信息交流。
- 战略务虚会
- 主持人:高级总监/vp
- 目的:统一目标,防止目标在各小组的拆解实施过程中,各自为战。
- 每半年度茶话会
- 基层经理主持。
- 小组成员轮流发言,讲述近半年产出,亮点,待改进点。
- 目的:发现问题,提出问题,激励士气,打造愿景团队。
- 每周一产品例会
- 项目管理主持,各基层经理出席。
- 目的:信息交流共享、需求优先级。
- 每周五例行学习分享
- 信息交流、知识技能培训。
- 目的:没有收到良好培训的员工就算再怎么努力,结果仍然是效率底下、成本增加、客户不满。
- 项目总结会
- 项目负责人主持,研发小组成员参加。
- 目的:肯定亮点,推广好的,否定差的,以儆效尤。
- 一对一会议
- 经理和员工随时讨论、沟通。
- 目的:借事修人、借人修事。
* 任务导向
过程导向会议的召开频率基本上都是事先规划好的,会议功能以信息交流为主。但任务导向会议则不然,这种类型的会议随时召开,而且必须产生决策。
现实情况中,过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题,剩下的20%还得靠任务导向会议来解决。
如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织就一定出问题了。
* 会议类型
- 需求评审会
- 产品经理主持。
- 目标:大家对于需求的理解达成一致,了解此需求的前因后果和欲达成的目标。
- 技术方案评审会
- 项目负责人主持。
- 目标:对于需求的分解、实施、拆解,关键节点checkpoint排期。
- 故障复盘会
- 项目负责人主持。
- 目标:切记复盘的目的是为了将来不出故障,不是惩罚事故人的打脸大会。
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