1.引论
1.发起人:确定项目目标
2.受到需求:商业论证后章程批准
2.项目运行环境
1.组织过程资产:经验教训
2.事业环境因素:限制条件
3.职能、矩阵、项目型
4.PMO:支持、控制、指令
3.项目经理角色
1.项目经理权利
4.项目整合管理
1.制定项目章程(先商业论证)
章程内容:高层需求、里程碑
专家判断
引导技术
2.指导与管理项目工作(执行,按照计划干)
项目管理信息系统:更有效率
工作绩效数据:最原始的观察结果和测量值
问题日志:记录和跟进问题
变更请求:修改任何文件、成果
3.监控项目工作
偏差分析:面临问题比较早
工作绩效报告:正式文件给相关方
4.实施整体变更控制(重要)
可交付成果、项目文件、项目管理计划
CCB(变更委员会):决策层,不是执行
批准变更请求应该被执行
变更日志:项目发生的变更,包括所有的变更状态
5.结束项目或阶段
5.项目范围管理
1.收集需求
定义产品和项目范围做基础(焦点小组会议、访谈)
2.定义范围
范围说明书:假设条件和制约因素的描述
3.创建WBS(制定计划的基础)
wbs是对项目范围的进一步分解
4.确认范围
确认范围是正式验收已完成的成果(客户)
输出:验收可交付成果
6.项目进度管理
1.定义活动
定义活动可能产生变更
2.排列活动顺序
紧前关系绘图法
3.估算活动持续时间
类比估算:时间快,粗略
三点估算:信息少,提高准确性
储备分析:明确各组成部分基本特征及相互分析。
4.制定进度计划
进度网络分析:识别最早和最晚的日期技术
关键路径法:最短路径
总工期:最大路径
正推选大,逆推选小
不影响总工期最晚结束
总时差:最晚开始-最早开始(最长耽误的时间段)
自由时差:紧后ES(最小值)-EF
资源平衡:关键路径改变,总工期改变
资源平滑:不影响总工期
赶工影响质量
5.控制进度
活动落后评估项目进度计划的影响
控制实际符合计划
7.项目成本管理
1.挣值分析
PV(计划工作量) EV(实际工作量) 进度(单位是钱,物理本质工作量)
EV AC 成本(实际工作量)
EV在左边,EV却大越好(进度超前,成本节约)
用时,该干(PV)。花了(AC),干了(EV)
BAC所有的话,价值最初预算多少钱
ETC = BAC-EV (非典型)
ETC = (BAC-EV)CPI (典型)
EAC = ETC+AC
2.应急储备包含在基准曲线中,管理储备不包含
3.执行管理层负责间接成本
4.一致性成本包括测试成本,不一致性成本包括质量
5.初次评估类比估算
6.应急储备已知的未知,管理储备未知的未知
7.估算成本-25到75
8.三点估算可以提高估算准确性(不确定性和风险高的情况)
9.成本预算= 成本基准+管理储备
8.项目质量管理
1.质量管理引言
质量管理持续改善PDCA ,计划,实施,检查,行动
2.规划质量管理
三种质量成本类型:预防,评价,失败
预防,评价 一致性
内部失败,外部失败 非一致性
规划质量技术:成本效益分析
质量管理计划
3.管理质量
管理质量提高满足要求的能力(关注过程提高能力少出错)
散点图:观察两个变量相关
石川图:分析问题原因
4.控制质量
满足质量要求(关注结果改错)
控制图:过程稳定,结果达标(中间线,上线和下线)
5.其他
质量能为公司带来优质项目、优质产品、客户满意度
质量审计:采取措施纠正问题,降低成本
质量审计:确定活动是否遵循政策、流程,是一种结构化,独立的过程。
各种图:
亲和图:数据表现技术,表现关系
石川图(鱼骨图):分析原因
敏感性分析:定量风险分析潜在影响,
帕累托图:二八原则,分析主要原因
流程图:已发生的问题找原因
质量未达标准:控制质量
质量审计用外部审计员
更改技术规范走变更流程需要提交变更请求
质量问题可以放到问题日志中追踪
9.项目资源管理
1.规划资源管理
责任分配矩阵:展示工作包的分配
资源管理计划:项目管理计划的一部分
制定基本规则:团队章程
2.获取资源
向发起人获取资源
虚拟团队组建
资源日历:项目所需要资源何时可用,可用多久
3.建设团队
五个阶段
推断建设:强化社交关系
冲突管理:缓和不解决问题,妥协解决问题
培训:建设团队
其他
涉及到职能经理的多是谈判
目标和期望-->责任分配矩阵
冲突管理应该先了解各自的情况
合作:双方达成协议,解决冲突(征求大多数的意见,有备选方案)
缓解:各让一步,未解决冲突
调和/包容:强调一致而非差异
强迫:牺牲一方,成就一方(立即解决,马上见效)
撤退:逃避,未解决冲突
责任分配矩阵没有时间属性
培训属于建设团队期
彼此有怨言和意见的团队处于震荡阶段
先分享后奖励
遣散计划提高士气
妥协可能导致双输结局
长期解决问题选择合作
高层次的就找项目章程
X 消极
Y 积极
马斯洛需求:几大层级需求
赫兹伯格:缺少活力但对工作没有流露不满
10.项目沟通管理
互动沟通:实施交换
推式沟通:不能保证接受
拉式沟通:大量信息,给人看
文化意识
会议管理:确保会议高效,达到预期目标
沟通管理计划:最终约定信息生成、发送、形式(项目信息问题)
沟通管理:关注项目信息,相关方管理(合理参与)
沟通管理计划需要跟当事人沟通
项目沟通自由产生限制,制约因素
11.项目风险管理
1.规划风险管理
概率和影响矩阵:风险优先级排序
2.识别风险
识别风险:识别单个和整体风险
风险登记册:识别风险后需要登记风险登记册(有风险,先看风险登记册)
3.定性、定量风险分析
定性分析:优先级排序(概率风险矩阵)
定量分析:具体风险(通过图形展示多种可选方案)
4.规划风险应付
规避,转移,减轻,接受(应急) --消极
开拓,分析,提高--积极
上报 --中性
5.监督风险
识别和分析风险
6.其他
降低偏见,德尔菲技术
不同部门人一起开会,头脑风暴
识别->分析->应对措施
EMV 预期货币分析
减轻风险:不用太复杂流程,进行更多测试,选用更可靠的供应商
风险转移:保险,履约保函,担保书,保证书。(涉及第三方)
开拓:消除特定积极风险的不确定性(确保成功和实现)
权变措施:在未事先制定应对措施或事先制定应对措施无效时,针对已发生的威胁而采取的应对措施
权变措施对应管理环节,监督风险,未知风险已经发生,应实施权变措施
未知的未知运用管理储备
已知的未知运用应急储备
识别出风险后应更新风险登记册
消极的风险是威胁
风险登记册更新必选
SWOT是分析组织优势带来的各种项目机会,以及由组织劣势引发的各种威胁
担心延误就应该提前打预防针,属于预防措施
12采购管理
0.规划采购管理
总价:甲方有利,范围清晰
成本:乙方
工料:范围不明确的项目
采购工作说明书:成果、产品的说明
1.实施采购
建议评估表:审查采购建议书,选出最能满足的供应商
采购谈判:对合同签署前,合同结构谈判
2.控制采购
采购绩效审查:督促要求改进
经验教训知识库
3.其他
工料合同:项目比较小,不能很快编写工作说明书,经常使用工料合同增加人员,聘请专家或寻求其他外部支持。
成本补偿类合同:需求不明确(需要后续调整),较高风险 ,选择成本补偿类合同
实施采购是获取卖方应答,选择卖方并授予合同的过程
13.相关方管理
1.识别相关方
相关方分析:产生相关方的各种信息
权利利益方格:不同策略管理
相关方登记册:识别相关方过程的主要输出
2.规划相关方参与
相关方参与度评估矩阵:相关方参与薯片和期望参与水平
相关方参与计划:确定促进相关方有效参与决策和执行
3.其他:
干系人管理计划:干系人之间的相互关系和潜在交叉
权利与利益方格:根据相关方的职权大小对项目结果的关注程度进行分类
相关方管理策略记录再相关方参与计划中
经验和教训最好由相关方完成
14.补充知识点
1.德尔菲技术:专家,匿名,多轮
2.项目沟通渠道数:n*(n-1)/2
3.管理层的职责:确定定位,调动组织资源
4.帕累拖图:造成大多数缺陷的主要原因,二八原则
5.人员管理计划:何时,何方式,招募人员
6.工作说明书:对于产品服务成果叙述性说明
7.风险再评估:发现新风险
8.故障树分析:描述系统中各故障中的关系
9.发出投标邀请:潜在卖方,发出产品和服务的建议书