所谓人才的才，就是不断解决难题 | HR “伪人才” 鉴定

斐夷所非

已于 2024-09-05 00:02:08 修改

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分类专栏： management 文章标签：管理

于 2024-09-04 12:05:05 首次发布

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判断一个人是不是人才，就看这一点

原创 Mr.K

一个听上去简单但又极难回答的问题：到底怎么判断一个人是不是人才？
K 哥还是喜欢用一句接地气的话回答他们：看一个人是不是人才，就看他是否具备解决问题的能力，如果这种能力都没有，说到天边他也不能算人才。

在这里插入图片描述

第一，解决问题的人，都有担当精神

1、解决问题，还是解决提出问题的人

郭德纲有段相声，说一位烟民看电视某健康节目的专家说抽烟如何不好，心里非常紧张，马上决定，从此再也不看这个节目了。听上去是一个讽刺笑话，但却真实反映了现实职场中时常遇到的一个问题：是 “解决问题”，还是 “解决提出问题的人”？解决问题，就是正面思考 “吸烟” 的问题；解决提出问题的人，就相当于让谈论抽烟问题的专家 “消失”，这样问题就 “不存在”，也就不用烦心了。

现实职场中，遇到问题直面硬刚，分析问题，解决问题，是要切实处理好问题中的各种障碍和挑战的，需要充分发挥精力、能力和责任心才能做到，甚至还要冒很大风险的。因此这也成了那些 “伪领导” 们不愿选择的路。伪领导们更喜欢的 “捷径”，是否认问题的存在，把更多的时间和精力放在打压提出问题的人上。

有这样一个段子，很好地讽刺了这一现象：妈妈告诉孩子，隔夜的水不能喝。孩子不解，问妈妈：“早上 6 点烧的水，下午 3 点能喝吗？” 妈妈说能喝。孩子又问：“晚上 9 点烧的水，早上 6 点能喝吗？” 妈妈马上回答不能喝。孩子继续问：“同样存放 9 个小时的水，同样的储存环境，甚至晚上的温度更低更利于保存，为啥反倒不能喝了呢？” 这位妈妈想了一下，什么也没说，上去就把孩子打一顿，并警告 “以后不要再问这样的傻问题。”

事实上，问题的出现，往往会成为组织或个人成长的催化剂，会迫使我们思考现状，寻找创新的解决方案，从而推动各种进步。但伪领导们却像段子中的妈妈一样，害怕问题，认为问题的存在会威胁自己的权威或利益。于是利用自己的身份或地位，试图通过压制提出问题的人，来 “消除” 问题。这样不仅无法解决问题，反而会加剧问题或矛盾，甚至酿成更大的危机，非常不可取。

2、所谓的人才，就是不断解决问题

与 “伪领导” 相反，在真正有担当的人才和管理者眼里，问题从来都既是挑战，又是机遇。他们认识到问题的价值，将其视为改进和创新的机会，并在解决问题的过程中，不断学习、成长，实现自我超越。以下几点是管理者在解决问题时，可以参考的策略：

1）倾听和尊重

要鼓励员工敢于发现问题、提出问题，并确保他们的声音被听到，而不是被压制到无法传递出去。

2）保持开放沟通

创造一个鼓励开放沟通和表达的环境，让员工感到他们的观点被重视。同时还要给他们充分的心理安全感和制度性保障，不用担心自己提出问题后，会被 “解决” 掉。

3）构建共同解决问题的氛围

领导者应提倡团队成员群策群力，一起面对问题，共同寻找问题的解决方案，既可以增强大家的凝聚力和参与感，又能共同进步成长。

4）培养持续学习的精神

想具备解决问题的能力，就离不开长期的充电和学习。管理者要有意识把团队培养成学习型组织，不断成长和进步，才能拥有更多理解问题、解决问题的硬实力。

第二，解决问题的 3 种底层思维

在面对复杂多变的问题时，我们往往需要深入底层，运用不同的思维方式来寻找解决方案。这些底层思维不仅能够帮助我们更有效地解决问题，还能够提升我们的认知能力和决策质量。

1、第一性原理

亚里士多德说过：“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或者假设，不能被省略，也不能被违反。” 简单点说，第一性原理其实就是一种从最基本的事实和假设出发，逐步推导出结论的思考方式。它要求我们抛开传统观念和既定规则，尊重常识，从最基本的事实出发，深入问题的本质，避免被表象所迷惑。

马斯克就是出了名的 “第一性原理” 的推崇者。他用第一性原理推进 “超级高铁” 项目，就是一个典型的例子。按照大家既有的经验和惯性思维，谈到高铁，很多人都会想到如何让动力更强劲、外形更符合流体力学等。但如果用第一性原理思考就不是这样，而是会回到制造运输工具的最根本目的：即将较多的人或货物从 A 点运输到 B 点。要实现这一目标，并没有谁规定一定要用牵引力才能做到.。就是在这种敢于突破窠臼，不为常见表象所束缚的第一性原理的支撑下，马斯克最终提出了通过磁悬浮 + 低真空的模式，打造真空胶囊高铁的大胆想法。

在创建 SpaceX，发射火箭时，马斯克同样运用了第一性原理。他没有接受火箭成本高昂的传统观念，而是从最底层出发，深入拆解分析了火箭的基本材料组成及其成本，最后发现实际成本远低于市场价。基于这一发现，他重新设计了火箭的制造和发射流程，大幅降低了综合成本，让他的 SpaceX 在有限的条件下，创造了那么多惊人奇迹。

2、多元思维模型

芒格有句名言：“如果你手里只有一把锤子，那么你看什么都像钉子。” 这句话形象地反映了单一思维模式的局限性和窘迫感。当你手中只有一种工具时，无论干什么，你都只能用这种 “锤子” 来操作。芒格进一步提出了多元思维模型的概念。他认为，要解决复杂的问题，需要从多个学科中汲取智慧，构建一个多维度的思维框架。这种思维方式能帮助我们跨越学科界限，运用不同领域的知识和方法，来分析问题，解决问题。

芒格自己在投资过程中，就严格遵照这一思维模型，不仅依赖于财务报表，还会考虑心理学、经济学、历史等多个领域的知识来辅助决策。他曾多次提到，认知和心理上的偏见，会影响投资者的决策，而尝试从多个方面交叉思考，可以更有效地帮助投资者避免常见的思维漏洞。

很多商界大佬，也都非常推崇多元化思维。有一次混沌大学创办人李善友遇到滴滴的 CEO 程维，问他最近在读什么书？程维的回答竟然是 “最近在读物理学、生物学。” 李善友对这个 “非主流” 的答案很好奇，追问原因。程维回答说：“还有什么比宇宙更复杂的东西吗？弄懂这些东西后，再来看企业问题就简单多了。”

善于利用多元思维模型，可以让大家从不同的角度去发现、总结规律，并认知相互之间的关联和影响，从而从底层认知事物，增强结果的确定性。

3、终局思维

终局思维是一种从长远和整体的角度出发，预见问题发展趋势和结果的思维方式。它不是只关注眼前的利益或问题，还要考虑未来发展的各种可能性以及产生的影响，从而做出更全面和长远的决策。

云计算领域，有个所谓的 “贝索斯定律”，是说云计算单位计算能力的价格，每隔三年会降 50%。而之所以出现这一定律，并不是来自市场竞争的压力，而是来自贝索斯本人的终局思维。贝索斯通过对智能手机市场的深度观察，认为正是因为乔布斯当年给 iPhone 留出了极高的利润空间，才让后来的三星等品牌有了足够的动力和空间切入这一领域，并最终引发市场的激烈竞争。为了避免重蹈 iPhone 覆辙，贝索斯经过慎重考虑，决定主动降价 AWS 业务，并一连降了 51 次，从而让 AWS 在没有竞争对手的市场中，长期处于垄断优势。贝索斯不是从短期的价格空间要利益，而是从长期的市场格局要更大的利益，这才是大智慧。

第三，解决问题的 2 个工具

能否有效利用工具，高效解决问题，已经成为衡量一个人管理能力、组织能力的重要标准。其中，PDCA 戴明环和金字塔原理就是两个非常实用且便捷的工具，可以帮助我们系统地分析问题，并找到最佳的解决方案。

1、PDCA 戴明环

PDCA 循环是美国质量管理专家沃特・阿曼德・休哈特（Walter A. Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是 PDCA 循环。

PDCA 戴明环，是一种广泛应用于质量管理和持续改进的方法。

PDCA 循环包括四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）。

计划：需要明确目标，收集相关信息，找出问题的症结所在，制定改进计划。

执行：按照计划要求去实施，执行计划中的内容。

检查：总结执行结果，分析成功经验和失败教训，找出问题。

行动：对检查结果进行处理，巩固成功经验，制定标准形成规章制度。同时，找出遗留问题，转入下一个循环。

PDCA 循环最大特点就是，周而复始、大环套小环、阶梯式上升。当一个循环结束后，未解决的问题进入下一个循环，从而实现结果或方案的不断优化。

2、金字塔原理

金字塔原理由芭芭拉・明托提出，它是一种结构化思考和沟通的方法。这个方法的核心思想是：以最重要最根本的信息为头部，向下逐层推导和详细说明，形成一个逻辑严密的金字塔结构。具体来说，就是首先对问题进行概括和归纳，提出一个中心论点，作为金字塔的顶端。然后把这个论点分解成几个主要观点，作为次级层级。再进一步细化这些主要观点，提出支撑性的论据和事实，构成金字塔的底层。并且遵循 MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive, 相互独立且涵盖全面) 的原则，在分析问题时，将信息分解成既互不重叠又全面覆盖的各个部分，从而确保整个金字塔结构条理清晰、论述完整。

举个例子，在分析一家公司的营销策略时，我们可以先提出一个总的论点:“公司的营销策略存在问题”。然后继续细化，提出三个主要观点：产品定位不清、价格制定不合理、渠道管理混乱。接下来再针对每个观点，列举一系列支撑性的事实和数据，比如产品缺乏特色、价格高于同行、线上线下渠道协同不足等。最终形成一个条理清晰、层次分明的金字塔结构。这种金字塔式的分析方法，不仅可以帮助我们更好地理解问题的症结所在，还可以引导我们有条不紊地提出解决方案。比如，针对上述公司的营销问题，我们就可以从产品定位优化、价格体系调整、渠道整合等方面，提出切实可行的改进措施。

一个人可以拥有多方面的能力，但能力不代表价值，想让这些能力转变为被人认可、并愿意为之买单的价值，就一定要通过 “解决问题” 这个 “转换器” 来实现。这就是这个世界现实的一面，同时也是这个世界公平的一面。希望大家都是能解决各种问题的人才，共勉。

作者 | Mr.K

编辑 | Emma

via:

判断一个人是不是人才，就看这一点 技术领导力 2024 年 09 月 04 日 08:05 上海

https://mp.weixin.qq.com/s/Z7O8fUlO7S0ooFNWiOIOCg

3个面试提问，让“伪人才”原形毕露

作者｜张诗信奇榕咨询公司创始人

来源｜环球人力资源智库

有一家公司几年前招聘外贸销售总监，当时该公司的外贸销售工作刚刚起步。

几经努力，终于招到了一位英文能力很好，既有外贸销售经验，又有客户资源的人才。

公司为他配备了两位下属，在他的有效工作下，很快便打开了外贸销售局面。

但是，随着外贸销售形势的向好，该公司的外贸销售人员快速增加到近30人。

这时候公司要求外贸销售管理走向专业化，要求该总监不再继续亲自冲锋陷阵地做具体业务，而应把时间和精力放在如何带团队、如何做管理、如何做业务支持等方面。

可是，该外贸总监已经习惯了自己亲自做业务，没有带大规模团队、做专业化销售管理的经验，也明显缺少这方面的热情。

为此，公司派他外出参加各种管理和领导力培训课程，试图提高他的管理能力。

可是，一年过去了，该总监的管理能力并不见明显提升。

在这种情况下，公司决定招聘一位新的外贸总监替代他。

正当公司请猎头公司寻找替代人选时，得到消息的他选择了立刻辞职，并带走了公司的大量客户。

几经努力，该公司终于高薪挖到了一位某著名公司的销售精英出任外贸总监。

然而，新总监上任后不到半年便辞职了，因为他只有所谓的“管理能力”，并无实际的开发客户、拿取客户订单的能力。

经过这次折腾，直到今天，该公司的外贸销售工作还在泥泞的道路上艰难前行。

这个案例说明，企业在招聘关键岗位人才时，考察候选人适应变化的潜力是十分重要的。

其重要性体现在，当候选人适应变化的潜力不足时，一旦变化成为现实，企业将面临两种抉择：要么设法快速提升他的能力，要么找人替代他。

但是请注意，前者是很难做到的，后者是存在着多种风险的。

那么，企业在招聘关键岗位人才时，应该怎样分析和判断候选人适应变化的能力或潜力呢？

通过向候选人提出三个方面的问题，即可对此做出精准判断。

提问 1：询问他的专业工作理想，目的是分析他是否具备引领或适应变化的内在动力。

之所以要考察候选人是否具有专业理想，可以从下面这个案例中得到充分理解.

上海有一家做手机游戏的公司， 2012成立，到了2015年销售额就做到了近5个亿。

当年，该公司成立后不久，在网络上刊登了一则招聘游戏设计师的广告。

一位广西的游戏设计师看了广告后，给该公司打来电话，询问了该公司计划开发什么游戏产品，听了该公司人员的介绍后，他连招呼都没打一声，拖着拉杆箱就来到了上海，说要加盟该公司的团队。

他的自信来自哪儿呢，原来他想设计一款以三国人物为主体内容的手机游戏，他的构想与这家公司的产品研发计划不谋而合。

于是，他成为了该公司设计团队的主力，一年后他成为这家公司的首席设计师，现在他已经是该公司的灵魂人物之一了。

该公司这几年之所以有了良好的发展，与这位人才一开始便拥有专业理想有极大关系。

换言之，有专业理想的人才才能真正地做到与公司一同成长，有专业理想的关键岗位人才，才能引领公司或专业工作的未来发展。

【理论提示】

所谓专业理想是指一个人期望在专业领域达到什么状态。

比如，一位电焊工想成为国家的电焊技能领域的大能手，

一位建筑设计师想要设计出一种全新概念的生态建筑，

一位军人想要带出一支虎狼之师，

一位企业家想要做出一流的品牌，

一位生产主管期望生产出高质量、低成本的产品，

一位营销总监期望带一支狼性团队，

等等，这就是专业理想。

有专业理想的人知道工作的发展方向，对专业工作有独到的见解，工作必然主动、专注而又有激情。

这种人一定能够适应变化，因为企业未来变化的方向是与他们的专业理想高度一致，因而，至少他们在下一阶段不是被淘汰的对象。

反过来说，一位关键岗位人才如果没有专业理想，他便极有可能抓不住工作重点，只会一味满足上级领导的要求。

问题是，如果上级领导在这位人才工作的专业领导并不是行家，而要依赖于这个领域的关键人才来把握工作的未来发展方向。

而这个领域的关键人才又不知道专业工作的未来发展方向，问题就严重了，企业的损失就大了……

那么，在招聘关键岗位人才时，如果探询和分析一位候选人是否有清晰、坚定和符合规律的专业理想呢？

我的建议是，结合候选人的工作经历探询两点：

一是，探询他对专业工作发展规律的理解。

所有的专业工作都是由低级向高、由简单向复杂、由经验化向科学化方向发展的，而且所有的发展一般都是循序渐进的。

一位有专业理想、并且专业理想靠谱的人，他一定清楚其专业领域的发展规律。

当一位候选人大致能够清晰地描述出其目标岗位工作的发展方向时，意味着他是有专业见解的，也隐含着他是有专业理想的。

如果候选人对专业工作的发展话题一头雾水，或不知所云，他应该是缺少专业见解的，也一定是没有专业理想的，或者其专业理想是不可靠的。

二是，询问他对目标岗位工作未来发展的见解和主张。

就是询问候选人，目标岗位所在的专业部门未来几年业务、团队、工作模式将向哪个方向发展。

如果他能够迅速、清晰而又坚定地做出回答，说明他是有专业理想的，因而极有可能是有适应潜力的。

反之，他可能没有清晰的专业理想，因而极有可能缺少适应变化的潜力。

提问 2：询问他是否善于学习，目的是分析他是否能够建立适应未来变化的潜力。

这是评估候选人“适应变化的潜力”的第二项指标，就是探询候选人是否爱好学习，并善于将所学知识应用于工作实践。

任何一位人才适应变化的能力，必然来源于他的学习能力。

换言之，那些不爱好学习且不善于学习的人才，必然不可能建立起适应未来变化的能力。

因而不可能做到与组织一同成长，更不可能做到引领组织或专业工作的未来发展方向。

【理论提示】

环境变化越来越迅速，无论一个人现在的水平有多高、智商有多高，如果他不学习，他一定不能适应未来发展，他一定会被淘汰。

但是，这并不意味着那些爱好学习的人就一定能够适应发展变化，一定不会被淘汰。

现实中有许多人也爱好学习，但是他们要么对太多的知识和信息都感兴趣，要么只是浅尝辄止式地学习，要么是所学知识与正在从事的专业工作没有多大关系。

我们不能说这类人一律不能适应未来的变化，但是几乎可以肯定他们在现有的专业工作领域很难成为佼佼者。

实践已经反复验证，只有那些能够围绕正在从事的专业工作而潜心学习、并能将所学知识应用于工作实践，或者说为做好专业工作而学习的人，才可能具备适应变化的潜力。

那么，一位关键岗位的候选人，你刚刚接触他，至多跟他当面沟通过几次，你怎么来判断他是否爱好学习、是否善于把所学知识应用于工作实践呢？

对此，我的建议是，你可以从其职业经历中进行探询，并让其评论某些现实或案例。

前不久，一家客户委托我们为他们面试一位HRD候选人，这位候选人虽然有15年的在著名的企业做HR管理的工作经验。

但在闲聊中我们发现，她竟然不知道什么是APP，也不了解什么是合伙人制，甚至没听说过OKR的概念，我们断定，这位候选人是缺少适应变化的潜力的。

判断一位候选人是否爱好学习，并且是否能够将所学知识应用于工作实践，

你只要跟他讨论专业领域的著名著作中的某些观点，或专业内近期发生过的一些事情，

以及他在前一家公司的相关领域是怎么做的，他曾经试图怎样努力解决工作中的问题，

成果怎样？等等，就基本上能够做出判断。

一位善于围绕专业工作而学习的人，其专业知识面一定是比较宽广的，其专业思维一定是十分敏捷的，对话中言谈一定是清晰流畅的。

反之，在极端情况下，他会语无伦次、答非所问，甚至是一问三不知。

你还可以通过下述方式来了解候选人是否善于学习。

如果是管理职务候选人，你便可以问他：

你将怎样让你的团队成员建立适应未来变化的能力？

如果不是管理职务候选人，你则可以问他：

你认为你们的团队应该怎样做才能建立适应未来变化的能力？

针对上述提问，如果他仅仅只是回答说增加培训经费投入、开展丰富多彩的学习活动、鼓励大家去考取职业或技术资格证书、轮岗学习等等。

他极有可能并没有领悟到学习的真谛。

而如果他基于自己的经验体会回答说，

应该通过挑战高工作目标和直面工作中的问题来提高适应能力，以及他可以在工作中辅导下属建立相关能力，那么他对学习的理解则应该是有效的。

但问题是，如果他看过本文，他有可能“现学现卖”。

为防范这一点，你可以进一步问，他将具体采取怎样的学习计划？

一般来说，如果他没有足够的学习经验，他是回答不出来的。

提问 3：训问他应对工作问题、困难和挑战的个性化表现，目的是分析他是否具备足够的职业韧性。

我们先通过一个例子来说明关键岗位人才职业韧性的重要性。

今年年初，我为一家客户公司的老板远距离面试一位HRD候选人。

我当时在上海，客户公司在浙江，那天那位候选人去到他们公司面试，我在我位于上海的办公室跟他进行了约半个小时的视频通话。

我问他为什么要从上一家公司辞职。

他告诉我说，上一家公司本来发展势头不错，公司都计划在新三板上市。

公司原来是做散装食品连锁销售的，去年年初老板突发奇想执意把原来的散装食品改为真空包装食品。

而且大大地扩大了产品钱，产品品种由原来的30多种，增加到近100种。

市场反应不佳，以至于2015年的销售额由2014年的近6个亿，下滑了近30%。

为此公司的中层管理者和销售人员的收入大受影响，导致人心浮动，许多管理人员和优秀销售人员纷纷辞职。

但是，在这种情况下，老板依然固执于自己的想法，不肯改变，所以他也选择了辞职。

我当时就想，假定他说的全部是真的，他在这种情况下选择辞职，显然是极不明智的，因为对于一位HRD来说，这恰恰是大好的职业机会呀。

就我判断，老板在战略方向上应该是正确的。

如果他能够帮助老板解决人的问题，他的地位将得到极大地巩固，如果公司真的上市了，他将获得巨额财富。

然而，在这种情况下，他却选择了辞职。

如果这位人才介绍的情况是真实的，那么可以肯定他是缺乏职业韧性的，因而是不堪大用的（也有一种可能是，他没有说真话，他介绍的情况是他编造出来的，如果是这样，他的品性就有问题了）。

【理论提示】

美国心理学会对“韧性”做过这样的定义：韧性是个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁、压力或挫折时仍然能够保持良好的适应力。

有韧性的人，不仅意味着能在重大创伤或应激之后恢复最初状态，而且意味着在压力威胁下，能够顽强持久、坚忍不拔，实现成长和新生。

大凡在职业领域取得非凡成就的人——无论是在政治领域，还是在军事、科研领域，

抑或是在文学、艺术、体育领域——无不经历过无数的挫折和磨难。

在面对挫折和磨难时，他们总是能够保持积极的心态，善于进行自我激励，不断战胜问题、困难和挑战，最终才一步一步走向人生的辉煌。

现实中卓有成就的企业家和著名职业经理人身上也无不具有“坚韧”的特质。

企业的生存环境变化日新月异，任何关键岗位工作都将随时面临各种问题、困难和挑战，而且岗位层级越高，面临的问题、困难和挑战越多越大。

如果关键岗位人才不具备足够的韧性，不敢面对工作中必然会大量出现的问题、困难和挑战，他必将无法胜任。换言之，缺乏韧性者不堪大用。

那么，在关键岗位人才的招聘过程中，你将如何了解一位候选人是否具有韧性，是否敢于直面工作中的问题、困难和挑战呢？

你可以通过了解对方为何从原来的公司辞职，以及探询他在原来的工作中碰到了哪些问题、困难和挑战，来对他的相关特质做出判断。

可以肯定，任何一位关键岗位的候选人，他离开原来的公司，一定是有原因的，其中部分人的原因是工作中碰到了问题、困难和挑战。

换言之，建议你对导致他从原来的公司离职的原因进行分析和判断，

看哪些问题、困难和挑战是他无论如何不能解决的，哪些问题、困难和挑战是他缺乏职业韧性而感到压力才选择辞职的。

这一点不难探询，候选人在被问及相关问题时也是很难回避的。

另一种探询方式是，询问他在过去的工作中取得过哪些令他引为自毫的成就。

在取得成就的过程中，他当时面临了哪问题、困难和挑战，他又是怎样应对那些问题、困难和挑战的，从中你可以判断出他的职业韧性。（end）

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3 个面试提问，让“伪人才”原形毕露 与优秀HR同行环球人力资源智库 2024年08月02日 07:15 上海

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有效解决问题的 9 个步骤

每一天我们都面临着需要解决的问题：大问题可能会让人感到恐惧，而小问题会令人头脑麻木。无论哪种方式，都无法。你处于你的领导地位，不管是否拥有领导职位，因为你有望在发现和解决重要问题时获得声望，同时凝聚他人和你自己的行动。然而，不时出现一个问题，即使是最优秀的领导者，也会引起困扰。你从哪里开始，如何帮助阻止问题成为更大的问题？

最好的结果通常来自早期处理的问题。如果您习惯于频繁地向同事和团队成员询问事情进展情况以及他们面临的挑战（如果有的话），可以在早期阶段发现问题。鼓励他人尽快提供有关问题的信息。请接受他们的意见和建议的解决方案，并感谢人们，并让您有机会解决和解决他们的担忧。一定要跟进，否则人们将不愿提供信息，因为他们可能认为什么都不会改变。

解决问题需要关于员工问题和需求的高层次信息。这需要开放的沟通。为了成为有效的问题解决者，请记住，该技能要求所有各方共享对新解决方案的控制权。通过使用以下问题解决模型，您将生成多种替代解决方案，并提高最终解决方案最佳解决方案的可能性。