PMP学习总结

PMP学习总结

个人参加了QH的线下培训班，报班时间是2020年3月，线下班，有线上课程和线上练习题，中文版PMBOK（第六版）和他们自己的培训教材。费用2300（教学费用）+3900（统一的考试费用），如果第一次不通过可以再补考一次，补考费用2500。

线下班有线下课程，租用了会议室进行授课，据观察，80、90后人数较多，而且学员涉及多个领域（IT、金融、银行、工程等等等等），由于项目管理本身的一些特性，部分学员的性格会倾向于主动、外向或者专业水平过关，甚至有位大神将整个学习的过程材料和知识点整理成文，是个不错的交友机会（班级小透明没抓住这个机会）。

PMP截止2020年9月26日，进行了疫情后第一次考试，同时也是官方属性PMBOK第六版的最后一次考试，下一次考试将会引用第七版的PMBOK材料，相关的知识点会发生变更，变更内容较大，本文作者目前只学习到第六版的知识，将尽力讲述第七版的理解。

首先需要明确的一个点是本人学习PMP是为了获得证书+获取知识，不会将PMI组织的PMBOK作为教义。这个指导思想会带来以下结果：在学习和考试过程中，请将自己当做一个充满正能量和正义感的工具人，抛弃部分国内的一些行事潜规则，否则会导致部分题目的理解出现偏差。

学习过程中，较完备的学习过程应包看PMBOK预习，参与教程，复习+练习题，精读PMBOK，疯狂刷题等等，当然今时今日基本都会被大家裁剪学习过程→_→，所以大家先记住以下几个词：五大过程组，十大知识领域，49个过程。围绕这三个关键点，可以一定程度上脱离书籍和应付考试，当然了偷懒总会付出代价。

五大过程组、十大知识领域

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导和管理项目工作	4.5监控项目工作	4.7结束项目或阶段
			4.4管理项目知识	4.6实施整体变更控制
5项目范围管理		5.1规划范围管理		5.5确认范围
		5.2收集需求		5.6控制范围
		5.3定义范围
		5.4创建WBS
6项目进度管理		6.1规划进度管理		6.6控制进度
		6.2定义活动
		6.3排列活动顺序
		6.4估算活动持续时间
		6.5制定进度计划
7项目成本管理		7.1规划成本管理		7.4控制成本
		7.2估算成本
		7.3制定预算
9项目资源管理		9.1规划资源管理	9.3获取资源	9.6控制资源
		9.2估算活动资源	9.4建设团队
			9.5管理团队
11项目风险管理		11.1 规划风险管理	11.6控制风险	11.7监督风险
		11.2识别风险
		11.3实施定性风险分析
		11.4实施定量风险分析
		11.5规划风险应对
8项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
10项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
12项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方管理	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

上图是老师推荐默写的五大过程组与49个过程图，该图表从左到右阅读，可以串联起单个章节中ITTO的知识点，自上而下阅读，则可以以单个过程组的角度串联ITTO。

五大过程组

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导和管理项目工作	4.5监控项目工作	4.7结束项目或阶段
			4.4管理项目知识	4.6实施整体变更控制
5项目范围管理		5.1规划范围管理		5.5确认范围
		5.2收集需求		5.6控制范围
		5.3定义范围
		5.4创建WBS
6项目进度管理		6.1规划进度管理		6.6控制进度
		6.2定义活动
		6.3排列活动顺序
		6.4估算活动持续时间
		6.5制定进度计划
7项目成本管理		7.1规划成本管理		7.4控制成本
		7.2估算成本
		7.3制定预算
9项目资源管理		9.1规划资源管理	9.3获取资源	9.6控制资源
		9.2估算活动资源	9.4建设团队
			9.5管理团队
11项目风险管理		11.1 规划风险管理	11.6控制风险	11.7监督风险
		11.2识别风险
		11.3实施定性风险分析
		11.4实施定量风险分析
		11.5规划风险应对
8项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
10项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
12项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方管理	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

表格X轴是五大过程组，对于一个项目或阶段的顺序规定为：先启动，再规划如何做，接着按照计划执行，最后验收，整个过程中保持监控。

• 启动过程组

启动过程组用于定义一个新项目或一个新阶段；保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。

• 规划过程组

规划过程组明确项目范围和行动计划；指定项目管理计划和项目文件。

• 执行过程组

执行过程组完成项目管理计划中确定的工作；需要协调资源，管理干系人的期望，以及保证项目实施工作。执行可能会产生偏差或者需求变更，需要仔细分析和制定适当的应对措施。大部分预算也在这里。

• 监控过程组

跟踪和审查进展和绩效，启动有必要的变更；定期或按需对项目绩效进行测量和分析。

• 收尾过程组

完成所有过程组的活动，关闭项目或阶段。

上图表达一个项目或者一个阶段的过程组总体上呈现的趋势，即PMBOK认为，一个项目或者一个阶段，在顺序结构上都会有启动和收尾，过程中会有规划和执行活动，规划和执行活动会由于变更等操作，呈现循环的现象，监控过程伴随着启动到结束整个生命周期。

启动、收尾过程组保证一个阶段或项目的始终，启动阶段代表项目正式启动，发布项目章程，明确战略上的目标，确认主要可交付成果、里程碑、指定了项目经理；收尾阶段表达一个阶段或项目或正常或异常的结束，对应的收尾工作和输出的文件是什么；规划过程制定达到目的的路线图；执行过程严格按照计划进行，耗时最长、消耗资源最多，执行过程中的变更程序有对应的过程，可能修改项目文件甚至项目基准；监控过程收集实施情况，与计划要求作比较，发现和分析偏差，采取措施解决不可接受的大偏差。

图案比较容易记忆：启动、收尾分别作为开始和结束，中途一边规划一边执行，整体纳入监控

十大知识领域

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导和管理项目工作	4.5监控项目工作	4.7结束项目或阶段
			4.4管理项目知识	4.6实施整体变更控制
5项目范围管理		5.1规划范围管理		5.5确认范围
		5.2收集需求		5.6控制范围
		5.3定义范围
		5.4创建WBS
6项目进度管理		6.1规划进度管理		6.6控制进度
		6.2定义活动
		6.3排列活动顺序
		6.4估算活动持续时间
		6.5制定进度计划
7项目成本管理		7.1规划成本管理		7.4控制成本
		7.2估算成本
		7.3制定预算
9项目资源管理		9.1规划资源管理	9.3获取资源	9.6控制资源
		9.2估算活动资源	9.4建设团队
			9.5管理团队
11项目风险管理		11.1 规划风险管理	11.6控制风险	11.7监督风险
		11.2识别风险
		11.3实施定性风险分析
		11.4实施定量风险分析
		11.5规划风险应对
8项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
10项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
12项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方管理	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

项目整合管理：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。

项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

项目进度管理：包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

项目成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程

项目质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。

项目沟通管理：包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

项目采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

项目干系人管理：包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

图案记忆：项目整体整合管理以及风险管理作为基石，上半段对事，管理一个项目事物的时间进度成本，最终形成和决定事物的质量；下半段对人，项目经理要处理合同（采购管理）、甲方（干系人管理）、员工（资源管理）的事情，三者都需要依靠沟通基石（沟通管理）

49个过程组记忆默写方案

49个过程组记忆顺序划分

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理	4.1制定项目章程	4.2制定项目管理计划	4.3指导和管理项目工作	4.5监控项目工作	4.7结束项目或阶段
			4.4管理项目知识	4.6实施整体变更控制
5项目范围管理		5.1规划范围管理		5.5确认范围
		5.2收集需求		5.6控制范围
		5.3定义范围
		5.4创建WBS
6项目进度管理		6.1规划进度管理		6.6控制进度
		6.2定义活动
		6.3排列活动顺序
		6.4估算活动持续时间
		6.5制定进度计划
7项目成本管理		7.1规划成本管理		7.4控制成本
		7.2估算成本
		7.3制定预算
9项目资源管理		9.1规划资源管理	9.3获取资源	9.6控制资源
		9.2估算活动资源	9.4建设团队
			9.5管理团队
11项目风险管理		11.1 规划风险管理	11.6控制风险	11.7监督风险
		11.2识别风险
		11.3实施定性风险分析
		11.4实施定量风险分析
		11.5规划风险应对
8项目质量管理		8.1规划质量管理	8.2管理质量	8.3控制质量
10项目沟通管理		10.1规划沟通管理	10.2管理沟通	10.3监督沟通
12项目采购管理		12.1规划采购管理	12.2实施采购	12.3控制采购
13项目相关方管理	13.1识别相关方	13.2规划相关方管理	13.3管理相关方参与	13.4监督相关方参与

靠规律记忆

特殊记忆

先把有规律的默写下来

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理	4.1制定项目章程				4.7结束项目或阶段
5项目范围管理
6项目进度管理
7项目成本管理
11项目风险管理
8项目质量管理
10项目沟通管理
12项目采购管理
13项目相关方管理	13.1识别相关方

启动结尾阶段容易记忆：收尾过程组只有一个结束项目或阶段过程；启动阶段有项目章程和相关方两个关键识别点，联想记忆项目章程是项目整体纲领、项目的目的是为了让相关方满意的概念进行记忆。

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理		4.2制定项目管理计划
5项目范围管理		5.1规划范围管理
6项目进度管理		6.1规划进度管理
7项目成本管理		7.1规划成本管理
9项目资源管理		9.1规划资源管理
11项目风险管理		11.1 规划风险管理
8项目质量管理		8.1规划质量管理
10项目沟通管理		10.1规划沟通管理
12项目采购管理		12.1规划采购管理
13项目相关方管理		13.2规划相关方管理

规划阶段：项目整合管理有一个指定项目管理计划，其余九大知识领域都会有一个规划…管理。

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理			4.3指导和管理项目工作
5项目范围管理
6项目进度管理
7项目成本管理
9项目资源管理			9.5管理团队
11项目风险管理			11.6控制风险
8项目质量管理			8.2管理质量
10项目沟通管理			10.2管理沟通
12项目采购管理			12.2实施采购
13项目相关方管理			13.3管理相关方参与

执行过程组：项目基石-整合管理、风险管理，“项目经理需要指导和管理项目工作，控制风险”。其余几个过程中没有对时间进度成本的管理（这些都是规划过程组的事，执行阶段应按照规划阶段的内容执行），需要管控的是形成的质量（质量管理）、甲方（管理相关方参与）、合同（实施采购）、打工人资源（管理团队），做好沟通（沟通管理）。其中实施采购表达的内容是“如何当好甲方”，从合同和甲方的角度阐述知识点。

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理				4.5监控项目工作
				5.6控制范围
6项目进度管理				6.6控制进度
7项目成本管理				7.4控制成本
9项目资源管理				9.6控制资源
11项目风险管理				11.7监督风险
8项目质量管理				8.3控制质量
10项目沟通管理				10.3监督沟通
12项目采购管理				12.3控制采购
13项目相关方管理				13.4监督相关方参与

监控过程组：要对规划的内容负责，控制规划出来的东西的实施效果，还要确保执行过程中的向上管理和向下管理。其中三大基石（整合管理、风险管理、沟通管理）以及甲方使用的字眼是“监督”，其余知识领域用的是“控制”。

依靠知识点联想记忆

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理			4.4管理项目知识	4.6实施整体变更控制
5项目范围管理		5.2收集需求		5.5确认范围
		5.3定义范围
		5.4创建WBS
6项目进度管理		6.2定义活动
		6.3排列活动顺序
		6.4估算活动持续时间
		6.5制定进度计划
7项目成本管理		7.2估算成本
		7.3制定预算
9项目资源管理		9.2估算活动资源	9.3获取资源
			9.4建设团队
11项目风险管理		11.2识别风险
		11.3实施定性风险分析
		11.4实施定量风险分析
		11.5规划风险应对
8项目质量管理
10项目沟通管理
12项目采购管理
13项目相关方管理

范围管理：规划过程中会收集需求、定义范围、创建WBS（划分工作包），同时，需求可能会在执行过程中发生变化，因此监控阶段还会再次确认范围

进度管理：确认工作包后，会定义活动（派任务）、排列活动顺序（任务优先级）、估算活动持续时间（要干多久）、制定进度计划（任务日历）

成本管理：进度管理完成后，要算资源的工资（估算成本）、制定预算

风险：识别风险时，先定性（为什么有问题），再定量（问题有多严重），最后规划风险应对。如果风险影响了整体项目还会对项目产生影响（实施整体变更控制）。

管理项目知识：执行时需要管理项目知识，形成文档（组织过程资产）~硬记吧_(:з」∠)_

行列数辅助记忆

五大过程组 十大知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
4项目整合管理						7
5项目范围管理						6
6项目进度管理						6
7项目成本管理						4
9项目资源管理						3
11项目风险管理						6
8项目质量管理						3
10项目沟通管理						7
12项目采购管理						3
13项目相关方管理						4
	2	24	10	12	1	49

行数：76643，63734
列数：2，24,10,12，1

PMP常用文件

知识领域	文件	定义
范围管理	需求文件	需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
	需求跟踪矩阵	需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
	项目范围说明书	项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

知识领域	文件	定义
进度管理	活动清单	活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作
	活动属性	活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进
	里程碑清单	里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。里程碑的持续时间为零。
	项目进度网络图	项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
	持续时间估算	估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展
	估算依据	概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平。
	项目进度计划	进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时 间、里程碑和资源等信息。
	进度数据	进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。
	项目日历	在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来
	进度预测	进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

知识领域	文件	定义
成本管理	成本估算	估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。它们是估算成本的输出和预算成本的输入。
	成本预测	成本预测包括项目的完工尚需估算 (ETC)、完工估算 (EAC)、完工预算 (BAC) 和完工尚需绩效指数（TCP）。把这些预测指标与定量成本风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些指标相关的置信水平。控制成本的输出
通用	假设日志	在整个项目生命周期中用来记录所有假设条件和制约因素的项目文件。
	变更日志	项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单。
	经验教训登记册	用于记录在项目中所获知识的项目文件，它用于当前项目，并列入经验教训知识库。

知识领域	文件	定义
质量管理	质量报告	用于报告质量管理问题、纠正措施建议以及在质量控制活动中所发现的其他情况的一种项目文件，其中也可以包括对过程、项目和产品改进的建议。管理质量的输出。
	质量测量指标	质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。规划质量管理的输出和管理质量的输入。
	质量控制测量结果	质量控制测量结果用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。管理质量过程的输入和控制质量过程的输出。
	测试与评估文件	可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。管理质量过程的输出以及控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。

知识领域	文件	定义
资源管理	资源需求	资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。
	资源分解结构	资源依类别和类型的层级展现。资源分解结构包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。
	实物资源分配单	实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
	项目团队派工单	项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
	资源日历	资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。
	团队章程	团队章程包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。

知识领域	文件	定义
沟通管理	问题日志	在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。此时，可用问题日志记 录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
	项目沟通记录	项目沟通工件可包括（但不限于）：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息。

知识领域	文件	定义
风险管理	风险登记册	更新风险登记册，记录与管理沟通相关的风险。
	风险报告	风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。

知识领域	文件	定义
干系人管理	相关方登记册	相关方登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。

质量工具

作用	工具名称	定义
发现问题	控制图	控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动围。
寻找原因	因果图	因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川 图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
	流程图	流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
记录原因	核查表	核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的 有用数据
分析原因	帕累托图	帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖100%的可能观察结果。横轴上每个特定原因的相对频率逐渐减少，直至以“其他”来涵盖未指明的全部其他原因。
	直方图	直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成 因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
	散点图	散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表 示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
	流程图	流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
解决问题	变更请求	项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任何组件都可能受本过程的影响。

项目管理数据与信息

• 工作绩效数据（WorkPerformanceData，WPD）：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

如：工作完成百分比、质量和及技术绩效测量值、进度活动开始和结束日期、变更请求数量、缺陷数量、实际成本、实际持续时间等

• 工作绩效信息（WorkPerformanceInformation,WPI）：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据

如：可交付成果的状态、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算等

• 工作绩效报告（WorkPerformanceReports,WPR）：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件

如：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表板、推荐意见、情况更新等

项目章程

项目管理计划

项目、项目集与项目组合

	项目组合管理 Portfolio Management	项目集管理 Program Management	项目与子项目 Project
定义	项目或项目集与其他工作的组合，便于有效管理、实现战略业务目标可以没有内在联系	协调和统一管理一组相互关联的项目	一个项目被分成几个更容易管理的部分
目的	实现战略经营目标 关注项目优先级排序， 3、关注资源效益最大化	关注项目之间的相互依赖关系	项目利益,正确地完成单个项目
重点	战略的	战术的	战术的
计划	中长期(年度、季度）	短期（每天、每周）	短期（每天)
责任	高级管理层	项目集经理	PM

项目管理办公室PMO

变更控制权限

变更类型	批准	备注
项目章程	签署或批准该章程的人	管理层或发起人
提前终止项目		项目章程审批要求
项目目标或项目基准的变更	变更控制委员会	PM可分析变更的情况提出意见
与合同相关的变更	客户
项目计划内的变更(可通过赶工或快速跟进来解决)	项目经理
紧急情况下变更	项目经理	后补相关手续