阿里巴巴中台战略--共享服务体系

阿里巴巴中台战略

• 阿里共享事业部的产生、演变和发展
• 企业信息中心发展的症结
• 共享服务体系
• 分布式服务框架的选择
• 共享服务中心建设原则
• 数据库瓶颈阻碍业务的持续发展
• 数据库分库分表
• 数据库分库分表之异构索引表
• 业务流程异步化和数据库事务异步化
• 阿里巴巴中台战略–事务与柔性事务

共享服务架构的建设使得阿里摆脱了因为“烟囱式”系统建设方式所带来的种种发展桎梏，最终成为阿里业务中台战略的核心组成。那么建设这样的业务中台阵型到底给阿里带来了哪些显著的业务价值。主要有以下几点：

1. 回归SOA的本质–服务重用
   SOA是目前被验证过的真正赋予企业快速响应和创新的科学架构，包括显著很火的微服务概念也是SOA方法经过演变后的另一种呈现方式。
   SOA理念的提出原本是真正为企业的IT系统建设指出一条光明大道，真正体现SOA核心价值的正是这些服务，只有这些服务在业务发展的过程中得到持续的演进、功能逐渐完善和增强，才能真正达到SOA中所描述的业务的快速响应，更好的支持业务创新。这些观念在项目初期都是被企业客户欣然接受的，但是一旦到了项目实施阶段，SOA的项目很大程度上就会沦为为了实现各个系统间的集成。
   目前阿里把20多个核心的业务中公用的、通用的业务以服务的方式沉淀到共享业务事业部，使得阿里的核心业务能力均建立在这样一套服务体系之上，使得在业务支持中，更能提现SOA的核心价值–服务重用。
   如图：
   
   比如：上图展示共享服务如何支持前端业务的，每个平台都有自己的订单创建流程，各个流程中所包含的服务数量和流程因为业务场景的不同而有所不同。但是不管哪种模式下的订单创建都会涉及到会员信息的验证、商品库存的修改、订单的创建、支付记录的生成。所以这些公用的服务均有共享服务中各自的服务中心来支持。这就意味着不管前端的形态如何多样，共享服务中心提供的服务都能很好的包含所需要的核心服务，让前端业务的交易信息和数据回流到对应的服务中。
   这样就能够避免重复功能建设和维护带来的成本浪费。

2. 服务需要不断的业务滋养
   很多企业在使用SOA的时候，是基于一种集成项目的建设方式，这就很容易造成服务提供者面对业务提出更多要求时，考核指标、工作回报都不能得到很好体现，服务提供者没有太大的积极性满足新的业务需求，再加上如果当初服务设计的功能扩展性和业务前瞻性不足，导致有心无力满足新的需求，结果这些服务无法再进行功能扩展。
   随着业务的发展，到最后服务提供方可能就拒绝服务了，有可能就把这个服务扔出来不再作为服务方直接作为项目定制开发了。

3. 共享服务体系是培养业务创新的土壤
   创新，不是一件简单的事。只有在一个领域不断深耕，掌握全面的知识面，构建对这一领域自身的知识体系。这时才能更大概率的创新，共享服务体系的开发者可以接触到不同业务的场景，提供不同业务需求的支持，从而更大概率成为这个领域的专家，更容易发现问题的本质，然后通过专业的技能解决问题，从而进行创新，为企业带来实实在在的业务价值。
   

4. 赋予业务快速创新和试错能力
   现在要求快速响应，快速迭代，如果一个想法需要20个人、4个月的时间，还有可能建设的系达不到预期的市场效果，那这个试错成本就比较高昂了。很少企业能支持这样的试错方式。如果企业打造了很好的业务中台，可以让3个人基于中台提供的核心服务在2周的时间内就能建设一个系统并推向系统，看看市场的反馈来决定是否加大对这个新业务的投入，这样可以降低试错的成本。
   方便大家理解中台，引述一段关于美军作战阵型演变的描述。二战时，以军为单位作战，后来，以营为单位作战，再后来，以7人为单位去作战。美军之所以能灵活作战，敢放这么小的团队到前面，是因为有非常强的导弹指挥系统，有非常大中后台能力，能支持这样的小团队快速做判断，并引领整个进攻完成。

5. 为真正发挥大数据威力做好准备
   现在很多人将互联网转型寄托在大数据上，认为大数据接下来会是展示企业核心竞争力并挖掘商业模式的推动器。但是大数据项目在实施落地时因为各种问题和原因，没有达到预期效果。其中有以下问题比较突出：
   数据分布广，格式不统一，不标准。
   缺少能基于数据有业务建模能力的专家。
   如果对于还不知道如何通过大数据带来价值，可以先做共享服务体系开始，对企业自身的业务在阵型上做一次优化和调整。

6. 改变组织阵型会带来组织效能的提升
   很多企业的信息中心部门的职能还停留在“业务支持”的程度，是为企业的业务部门提供IT系统支持的组织。这也使很多开发更多承担的是项目经理的职能，很多事情本质上是偏事务性的工作，这样的工作并不会随着工作时间的增长而让开发的能力得到持续性的提升。这种以项目为导向的方式，使得信息中心的员工往往一个项目上线后，就会投入到下一项目的工作中，对员工在业务或专业能力上很难得到持续的积累和沉淀，结果就是员工的积极性和创造力在逐渐被消磨，整个信息中心部门的生产力和创新氛围也会受到非常大的影响。
   不同角色技术人员很难对于某一业务领域有持续的理解和沉淀，而采取围绕服务能力持续运营构建独立组织形态，让整个团队对于该服务中心的能力逐步完善、专业以及稳定负责。在这个过程中，团队的成员就有了足够的时间和机会对于该服务相关领域有了更深入的理解，从而为团队培养出即懂技术，也懂业务的复合型人才创建了良好土壤。
   
   

以上并非金科玉律，要在实际发展过程中针对自己的业务发展做响应调整，找到适合自己的方式。