解决问题的方法：构建业务中台的基础——共享服务体系

回归SOA的本质---服务重用

如今比较火的微服务概念其实也是SOA方法经过演变后的另一种呈现方式而已。

正如上一篇文章中说的那样，当SOA在企业客户中落地时，几乎无一例外是通过搭建企业的ESB（企业服务总线），使各个系统以服务封装或服务调用的方式实现了不同系统间的业务交互。

SOA理念的核心价值是松耦合的服务带来业务的复用，通过服务的编排助力业务的快速响应和创新，这些观念其实在SOA项目的初期都是被企业客户欣然接受的，但一旦进入到项目实施层面，SOA的项目就沦为了实现多个系统间集成。

今天的阿里将集团20多个核心业务中公共的，通过的业务以服务的方式沉淀到共享业务事业部，共享业务事业部在中台战略中扮演着至关重要的作用。使得我们在今天的业务支持中，真正发挥出了SOA架构的核心价值————服务重用。

阿里有超过2000多个应用，因为各个应用在核心业务层已经通过共享服务体系实现了统一和畅通，所以今天阿里内部没有类似ESB的组件。

服务需要不断的业务滋养：

服务最不需要“业务稳定”一个服务如果一味追求功能的不变，一定程度上就是固步自封，这样的做法就是逼着其他系统去建同样的轮子，当越来越多的系统都采用自建轮子的方式满足自身系统对这部分业务需求时，之前的这个服务慢慢就少有人问津了。这就要求新的业务必须接入这些已经产生的服务，为这些服务能够变得更加专业和稳定带来急需的需求养分，而不能因为这些刚出生的服务功能简单，服务消费体验糟糕，服务不稳定等原因而放弃使用这些服务。

互联网时代的竞争，只有第一，没有第二，这也是互联网公司的IT架构能力跟传统企业间最大的差别。企业要想在互联网时代相比同行业竞争对手们真正产生差异化的竞争力，我觉得业务试错是一个非常重要的能力，只有先人一步，

唯快不破，才能帮组企业抢占商业先机的制高点。

试想一下，如果之前有一个好的业务想法，从头到尾建设所需的资源投入可能是20个人，4个月的时间，还有可能建设的系统达不到预期的市场效果，那这样一个典型的业务试错成本是非常高昂的。

如果企业打造了很好的业务中台，可以让3个人基于中台提供的核心服务在2周的时间就能建设一个系统并推向市场，看看市场的反馈来决定是否加入对这个新业务的投入，就很不错

这个最好例子就是聚划算这一团购平台，目前是与淘宝，天猫并驾齐驱的三大电商事业部。

为真正发挥大数据威力做好储备

大数据将会是展现企业核心竞争力并挖掘新商业模式，从而改变世界的强大技术推动器，但目前发现很多大数据项目在实施落地时因为各种问题和原因，从结果来看项目带来的成效并没有达到企业实施阿迪数据项目的预期。

有两个问题尤为突出：

1 数据分布广，格式不统一，不标准。也还是因为烟囱式系统建设的方式，使得相关业务领域的数据分布在不同的系统中。

2 缺少能基于数据有业务建模能力的专家。也就是要有人知道怎么利用大数据平台发挥出真正的业务价值，这是很多大数据平台难于落地或真正让企业感受到大数据带来价值的最大障碍。

能基于对业务的理解提出对大数据平台需求的专家在企业中凤毛麟角，就是对业务有足够的理解，但对大数据的能力和算法又很难完全弄清楚，而大数据平台的专家又往往只是对自身的大数据平台功能，算法和使用了如指掌，

但对企业的业务又没有深入的了解，更谈不上对业务进行分析预测.

如何很好的解决以上两个问题?  共享服务体系是解决这两大问题的不二法门.

原因:如果我们相关业务领域 如用户,商品,交易等业务,在业务和数据层做好了融合,这样既能将业务的数据在系统运行中就进行了很好的规整和沉淀,并且每个服务中心提供的数据均是质量非常高的业务数据.这样的进行大数据项目实施时为了获取完整的有

质量的业务数据所做的一系列工作均可以在很大程度上避免和简化.

对于有建模能力的专家,我认为很难寄希望于业务部门能培养出这样的专家,这样的人所具备的专业素养要求非常高.懂数据采集,懂数学算法,懂数学软件,懂数据分析,懂预测分析,懂市场应用,懂决策分析,这样的素质要求这类人才对于任何一个企业来说都是难寻的.我认为应该自我培养,靠从外部找寻这样的人才是可遇不可求的.而共享服务体系能很好的帮助企业信息部门培育出懂业务的专家,这些人员自身在拥有不错的技术功底的同时,逐步提升业务上的能力,具备这样能力的模型人员才有希望成为能发挥大数据平台价值的数据科学家.从阿里的d阿里指数的发展就能看出,共享服务体系对于大数据项目建设的贡献和支持.

所以对于实施大数据项目的企业,如果还没有想清楚如何通过大数据平台的建设给企业带来真正的业务价值,可以先从共享服务体系的打造入手,对企业自身的业务在阵型上做一次优化和调整,为将来大数据平台真正威力的展现准备好高质量统一的业务数据,培养出兼具技术功底和精通业务的复合型人才.

那么阿里组织架构的正确打开方式:

从流水线的方式进入到当前 

当前:针对每个服务中心,从组织架构的形态上发生了对应的调整,会有不同角色的人员(架构师,开发人员,UED工程师等)组建成了一个新的组织,每一个这样的组织都针对某一个服务中心提供持续的服务能力开发以及运维,更准确的说是基于这一 服务中心的业务能力进行运营.      所以今天阿里共享服务体系中的这些服务中心,每个服务中心都是由一个少则100多则4,5百热的团队负责的服务中心进行专业的运营.采用这样的方式,就很好的解决了之前流水线模式下,不同角色技术人源对于某一业务领域有持续的理解和沉淀,    从而为团队培养出既懂技术,也懂业务的复合型人才            

在这样的一个组织中,最为核心的角色就是业务架构师,在阿里共享服务各服务中心的业务负责人一般为此角色,业务架构师的能力模型正式哪种典型的既懂技术,也对负责的业务领域有相当的理解.这些架构师一般是从技术开发出身,在多年业务领域的需求

浸染中,不断形成了对该业务全面的知识体系和自身的理解,对该业务在集团内的职能定位,市场发展趋势都有一定的全局认识,能从业务的视角带领团队朝着服务中心的核心能力打造,专业成熟的方向前进.