结束项目

结束项目

• 结束项目，项目经理要执行好几种活动：要求发行早期版本，主导beta测试，知道项目走向真正的尾声，项目回顾

• 管理发布早期版本的请求

  • 敏捷开发周期不用担心发布早期版本的请求，每个迭代结束都是可以发布的
  • 其他生命周期，项目经理需要尽早知道是否需要发布早期版本
  • 按功能实现，实施持续集成且开发一个功能就马上进行测试，使得发布早期版本变容易
  • 如果不能按功能开发，还是可以让开发人员持续集成， 让测试人员按功能诸葛测试
  • 都不行，就要两次结束方案。 一个是早期版本，一个实际发布版本。会让人发疯

• 管理Beta版本

  • 模板
    • Beta测试目的：产品版本和测试目的
    • Beta测试客户选择：如何选择客户，初始客户名单，客户文书工作负责人等
    • Beta测试入口条件：里程碑条件，已经准备好开始测试
    • Beta测试出口条件：里程碑条件，已经准备好结束测试
    • 总体Beta测试日常： 测试协调人，主要的联系人，还有日程任务安排

• 项目经理何时知道无法按时发布项目

  • 无法按预期的日程达成发布条件，交付项目产品。此时应该找出未完成的工作还有哪些，再规划剩余的项目工作:
    • 验证项目的发布条件仍然有效。能少开发几个功能么还是得开发更多功能。发布条件是保证产品对客户有用的最少条件
    • 需花多少时间才能开发产品必备功能最小集合
  • 避免小的偏差，人们需要积极的时间表，而不是不可能做到的日程
  • 承诺一个新日期：重新规划新的日程，避免小的偏差，让项目团队能够承诺按时交付。 召开重新规划会议，并邀请项目团队的所有人参加，产生任务列表，使用小石子估算任务。把人物的规模和持续时间分开。
  • 估算系统测试时间包括测试产品，找到缺陷，验证缺陷
    • 越敏捷系统测试时间越短，测试和开发同时进行
    • 测试是不可能做到绝对彻底的，所以彻底的定义可能是：运行了所有规划好的测试，其他探索性测试和其他任何必须要在一个测试周期中运行的测试。估计测试时间要看项目实际情况
    • 估算开发人员修复问题的时间,可用如下数据:上个项目中每个测试周期发现的缺陷数，你对当面项目每个测试周期应发现缺陷请看预估，发布前修复每个缺陷所耗成本数据
  • 在时间不够的情况下管理系统测试
    • 用时间盒约束测试并用鲜明的方法与测试人员测试经理一起工作。比如6周的测试
      • 复查最初的测试计划, 测试人员当时对于测试哪些功能，如何测试的想法要清楚的告诉管理层和其他利益相关者
      • 第一周内明确说明测试计划的具体活动。明确说明要如何发现测试产品的哪些功能，以及如何进行测试。完成一个列表其中说明要测试产品哪些功能以及如何测试且按优先级排序，可按价值高低进行测试。 明确说明测试计划部分原因是为了解释用时间盒约束测试的三个主要风险:某些重要问题来不及修复；漏掉某些重要问题；遇到某个阻塞性缺陷使得一部分功能无法测试
      • 接下来三周，开发测试用例，并持续修改测试计划，并进行端对端测试；测试范围不断变化更新无法测试列表；完成所有测试后使用已完成的测试计划和测试用例，更新测试列表
      • 每周测试工作结束，评估当前进度并报告测试数据并尽可能验证修复的正确性
      • 第五周验证修复的正确性以及回归测试
      • 第六周验证最后的修复测试

• 指导测试走向完成

  • 管理结束游戏
    • 继续收集缺陷相关数据，确保不会特意缺陷提升和降级
  • 避免缺陷提升和降级的游戏
    • 用已知问题做法而不是改变待解决的缺陷的优先级和严重程度
  • 规划回顾会议
    • 即使一直举行中期回顾，也要保证项目结束时举行回顾
    • 回顾会议不是经验教训批评会，也不是对项目盖棺定论。它是一个机构分明的会议，目的是要回顾项目的进展过程，人们有哪些经验教训，在这个项目中工作感觉如何
    • 回顾的5个步骤
      • 准备阶段：时长一天，参与项目的所有人；多地点项目看能否把所有人聚集到一个地方进行回顾（不属于任何团队的所在地点）或每个团队派代表分享他们的经验和体会；或者与所有团队进行虚拟回顾
      • 收集数据
      • 深入讨论
      • 行动决策
      • 结束回顾
  • 规划庆祝会议:可以针对每个人的感谢

• 取消项目

  • 向参与项目的人解释项目的取消原因以及对他们的影响及其后续工作
  • 感谢团队每个人为项目付出的努力
  • 给大家时间， 先清理手上的事情再开始新的工作。包括代码状态，设计变通方案，测试执行情况等。不超过一天，敏捷可在1小时之内
  • 取消与该项目相关的所有定期会议
  • 找一个人专门处理取消项目带来的不可回避的问题，最好是管理层级别高的人
  • 如果取消的项目已经开始了一段时间，还是需要做项目回顾
  • 投入新的工作

铭记：将精力放到中期里程碑上，很容易引发穿越沙漠综合征，永远也午饭完成的感觉，要避免这种情况（小偏差）； 项目结束时，要做项目回顾即使有中期回顾也要做；如果必须要取消一个项目那就取消。要取消的彻底不能半途而废。