成为管理者---对组织的贡献

很多⼈常常有这样的情绪，总是觉得组织或者上司亏待了他们。

或者是怀才不遇，其实这是个⼈的偏见。

⼀位知识⼯作者，他的“表现”是由，他个⼈的贡献⽽定的。

1.概述

所谓贡献，主要表现在以下三⽅⾯：

1）⾃⼰的⼯作，⼯作内容，⽔准，以及影响。

2）⾃⼰与他⼈的关系，上司，同事，下属的关系。

3）各项管理⼿段的运⽤，⽐如会议& 报告等。

绝⼤部分⼈，不能很好的做到这些，是因为他们不是以贡献为最⾼标准。

⼀个⼈的收⼊，其实是和这个⼈的贡献成正⽐的。虽然常常会有⼀起不符合的情况：

1）个⼈价值被低估，但是这个⼈最终会通过跳槽，创业，或者受到提拔，⽽做出他应有的贡献和获得该有的回报。

2）不合适的⼈成为管理者，他要么通过不断努⼒⽽使⾃⼰合适，或者被踢出局。

⼈类社会发展到现在，管理学的理论研究已经100多年。⼀个忠实贡献者，或者能产⽣贡献的⼈，他会找到

⾃⼰的⼀席之地。

贡献往往在不同的地⽅有不同的要求。⼀般情况下，可以终结为以下三个⽅⾯：

1）直接成果，也就是要求的业绩，完成的项⽬，⽐如软件开发的项⽬等。

2）树⽴新的价值观，以及为这些价值观的努⼒。对于⼀个团队来说，就是形成⼀个组织的⽂化。

3）发现和培养接班⼈。

2.直接成果

直接成果是最重要的，组织的⽣存需要直接成果。

所以软件开发来说，就是项⽬的直接产出，稳定性，可维护性等。

很多部门，往往很难分清产品的要求和软件项⽬的风险以及稳定性。尤其是到了项⽬后期，⼀个issue的解决，可能会导致更多的issue的产⽣。

没有对后期代码的锁定，甚⾄于没有代码的review。

其实作为⼀个软件开发团队，应该有⾃⼰的⼀套标准。产品的业务要就固然要达到，但是没有风险控制的产品，还不如有部分缺陷，但可以稳定运⾏的产品。

3.价值观

价值观这个东西很难描述，看着很⾼⼤上，所以，叫准则或者规则可能更贴切⼀点。

这个东西不是部门经理个⼈的意识或者想法，⽽是对于基于贡献共同的态度和理念。

这个是⼀个团队基于⼀段时间的磨合以后，基于各⾃的情况的产物。

⼀个部门经理只会按部就班，推卸责任，则整个团队的风⽓，也必将是踢⽪球，且难以沟通。部门的贡献必将什么地下，

⽽部门在公司内的“地位”也必将⼗分低下。

我见过很多这样的团队，⽽这样的组织，也必将随着组织的变动⽽⼟崩⽡解。

但是随着现在⾼度资本主义的市场化体制来到中国，⼀套已经成熟的规则，也带到中国。

尤其作为知识⼯作者，管理者往往只是协调者或者资源调配者。只有这样才能发挥专业知识⼯作者的贡献，团队的贡献才有被发挥出来。

随着⼩精化的到来，团队跳槽甚⾄创业已经⾮常盛⾏。在重视贡献的团队，每个⼈都能得到合理的回报。个⼈报酬，经验，能⼒等。

4.培养接班⼈

这个在⾜球这项运动来说，最明显。⾜球俱乐部都有好⼏个梯队的成员，固然我们通过外援，可以引⼊⼀些超级⼤牌，但是球队的中坚⼒量

还是要⾃⼰培养才能长久。

对于⼀个组织来说，任何岗位的⼈，尤其是团队领导⼈，这个职位，终将会退下来，如何保持团队的战⽃⼒，是每个团队领导都在思考的问题。

所以⼀个成熟的软件开发团队，培养各级开发⼯程师和leader是团队负责⼈必须考虑的⼀个问题。培养成员，然每个⼈的贡献都在提⾼，

这样整个团队贡献会提升，每个⼈的回报也会提升。

5.正确的⼈际关系

有效的管理者都重视⼈际关系，表现在以下⽅⾯

互相沟通

团队合作

⾃我发展

培养他⼈

互相沟通：

下属在他经过思考后明确他可以作出的贡献，主管才有权利&责任去判断可⾏性。

强调贡献有助于抓住最本质的问题，并且能有所表现。项⽬团队化的合作⽐组织化的结构更重要。

个⼈的发展也源于对组织的贡献，个⼈的发展适应组织的需要，才能更好的发展。

6.有效的会议

其实会议本⾝就是现在企业的⼀个悖论。我们需要开会去协调，分配，管理资源，⼈⼒，计划等。

但是现在企业不就是在有序的组织结构中分配各种资源吗。

开会会占⽤⼤量的时间，会议越多，效率往往越低。如果不开会，事情都进⾏不下去，说明团队合作的效果低下，沟通成本很⾼。

这是⼀个最好的时代，这是⼀个最坏的时代。我们每⼀个⼈，⼀个团队，都可以⾃由的贩卖贡献，从⽽找到最能产⽣贡献的组织，进⽽获得合理的回报。