的6大步骤和5种结构（5000字详解）
01、理论和实践中组织设计的方法论
原文链接：
年度组织架构效能诊断和调整全套（报告+理论+方法+案例+方案+诊断+手册+模板）
组织设计，我们先看大师的研究。
管理学大师亨利.明茨伯格
Mintzberg(Can.) 总结了一个组织必须具备的的五重结构
：
决策层：高层
管理层：中层
执行层：基层
计划控制型职能部门（技术支持）
支持服务型职能部门（管理支持）
据此，明茨伯格把常见的组织结构总结为五种类型，即简单型组织、官僚型组织、专业型组织、事业部组织、灵活型组织。后面会对这五种组织结构形式的特点再做详尽说明。
组织结构的设计是对分工和协调机制的设计。明茨伯格在其著作《Structure in Five》中提到了组织设计需要考虑的9个设计参数。也就是回答组织设计中的以下问题：
组织中的每一个职位分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？
每个职位的工作内容分别应该达到何种标准化程度？
每个职位分别需要什么样的技能和知识？
职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？
每个单位的规模应该有多大？一个管理者应当管多少人？
每个职位或单位的工作输出应达成何种标准化程度？
应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？
权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？
业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？
在明茨伯格的研究中，相关组织设计的核心概念有：
1. 职位设计
工作专业化：这是从工作流程和任务分工方向的管理；
行为规范化：含工作内容的标准化和受控流程系统的内容；
培训和思想灌输：说的是员工技能的标准化复制。
2. 上层结构设计
单位分组：含直接监督、管理分工、正式权力、受控流、非正式沟通和工作群集的系统组织图等；
单位规模：单位规模的设计含括了非正式沟通的系统、 控制范围等内容。
3. 横向联系设计
规划和控制系统：工作输出的标准化、受控流的系统；
联络机制：含相互调节、非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统。
4. 决策机制的设计
纵向分权：含管理分工、正式权力、受控流、工作群集和临时决策流程的系统；
横向分权：含相互调节、非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统。
在我们的咨询实践过程中，我们把组织设计的概念归纳为六个核心要素，分别是：
1、 工作专业化：任务应该分解细化到什么程度？
2、 部门化：对工作进行分组的基础是什么？
3、 指挥链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？
4、 管理幅度：一位管理者可以有效指导多少员工？
5、 集权与分权：决策权放到哪一级？
6、 正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
跟大师的归纳总结理论相比，这样的组织设计过程少了横向联系的设计，也没有把决策机制明确提出来！但这些内容，比较符合企业内部的管理架构的关注点。具体一点就是设计了部门、岗位，设计了管理层级和幅度，设计了决策权和规章制度，保证组织的高效运行。
回到我们管理咨询中的实践，我们一般会设计这样的流程和内容：
首先是战略层面的设计：
1、梳理业务流程和公司战略：
企业战略；
经营目标；
业务规划/布局；
商业模式；
业务流程。
2、确定组织管控模式：
企业治理结构；
集团管控模式
；
财务管控；
运营管控；
决策机制；
绩效控制/激励模式。
3、设计组织架构：
组织架构；
部门设计；
职责分工；
分权授权；
汇报关系；
客户响应。
第二部分是运营层面的设计：
4、职位设计和职位分析。
职位职责；
工作任务；
汇报关系；
任职资格；
绩效评估。
5、定岗定编。
职等架构；
职位评估；
定岗定编；
薪酬福利。
6、人岗匹配。
人才测评；
能力管理；
人才发展。
02、组织设计全景图：我们的创新实践
基于企业实践的视角，以团队共创的形式，我把这个理论模型做了调整，将其分解为三个视角：
第一个是组织外部环境的变量视角：
行业价值链和战略定位/选择；
组织外部环境分析（行业成功关键要素、上下游、人力资源、金融资源、市场、技术、行业经济特征、行业发展趋势、政府、社会文化、国际环境……）
竞争对手和竞争策略分析（市场、渠道、产品、客户定位、竞争策略……）
……
这里面最为关键的是要想清楚公司在行业中价值链的定位、基于行业洞察和行业发展趋势的思考、基于标杆企业对标的研究分析、基于竞争策略等维度，来指导组织设计的过程。
第二个是组织内部决策的变量视角：
企业价值链和核心竞争力分析；
产品/服务规划（目标客户群、产品线规划、市场布局、渠道规划、竞争对手、客户价值主张/市场竞争战略……）；
组织能力和文化分析（组织内部资源和经营/管理能力、团队领导力、组织流程和效率、决策和沟通效率、组织文化和亚文化、关键岗位人才胜任度……）；
……
这里面最为关键的是要把基于组织内部价值链，把业务流程理清，根据产品和市场策略，明确组织需要打磨的核心竞争力，然后充分考量组织内部的资源和能力现状，基于此设计合理的组织结构和管控模式。
第三个是组织战略和文化的变量的视角，参考要素有：
组织的使命/愿景和战略目标；
组织经营理念/核心价值观；
竞争战略
社会形象和责任；
组织文化和亚文化
……
组织的设计和变革方向，都是受到企业的使命/愿景和核心价值观深深影响的，受组织的战略目标所影响，同时，组织的设计环节要考量组织文化和亚文化等因素，领先型组织还要考虑企业形象和社会责任，基于以上因素设计组织管控体系。
组织设计的具体内容含：
职位设计（单位分组）；
结构设计（单位规模）；
管控模式（层级与管控）；
高管决策机制；
战略规划和运营管控；
目标责任和激励机制；
信息技术；
组织文化；
组织沟通机制
组织设计的验证环节，是针对组织的有效性评估，从以下几个维度：
组织目标达成；
组织效率；
利益相关者（股东、员工、组织规模、市场影响力、行业地位、社会形象）多赢；
其他……
在实践中，基于咨询实践的组织设计成果产出，一般聚焦在：
一、组织架构和管控模式设计
设计组织架构
设计管控模式
设计职能管控
确定职责权限
……
二、战略地图/目标责任制
战略解码/战略地图
目标责任协议
目标责任激励
……
三、运营管控机制
运营管控
经营分析
……
四、高管团队/决策机制
高管团队
组织决策机制
……
五、职位设计
六、流程再造
七、授权机制
八、信息化设计
九、全球化
以下是我们在咨询过程中，帮助企业做组织设计时，秉持的目标和原则：
市场和战略导向：因市场、战略、目标设计组织结构/职位/流程/职责/人才 目标统一原则：组织目标统一，并能够就达成目标设计组织的过程取得共识 责权利一致原则：组织设计要保证分工、职责、权限、利益明确和一致 精干高效原则：精干是要求机构少，人员精；高效是要求工作效率和工作质量高 均衡发展原则：基于公司资源和发展阶段设计组织，保持均衡 监督机构与执行机构分设的原则：不能又当运动员，又当裁判。譬如，美国三权分立的政治体制；譬如，财务和审计要分开、生产和质量要分开成为独立的部门。
03、常见的组织管控形式：组织结构
常见的组织结构形式有直线职能结构
、网络式结构……
第一种：直线职能结构。
职能型组织结构是组织里最为常见的结构形式，也是其他组织结构的基础。组织和组织理论的起源很多都是来自职能结构的要素，譬如分组、分工、层级、职责等等。
第二种：事业部制结构。
事业部的结构最初出现，是从杜邦公司1920年开始的，目的是通过官僚化的集权控制是很难管一个大型的组织了，因此需要专业分工来做管理。
第三种：矩阵制结构。
第四种：网络型组织结构
。
这是目前正在流行的一种新形式的组织形式，它使管理当局对于新技术、时尚、或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
网络式组织结构特点：在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事；
从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上；
联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
网络式组织结构优势：动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：
一是降低管理成本，提高管理效益；
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；
三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。
网络式组织结构劣势：动态网络型结构的缺点是可控性太差。
存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如：质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷入非常被动的境地。
外部合作组织都是临时的，如果某个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。
网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。
04、明茨伯格：五种常见的组织结构形式
明茨伯格认为，组织的五个基本组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。
组织最终会呈现出五种不同的形态。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
1、简单结构：
简单结构不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。
2、机械式官僚结构：
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。
3、专业式官僚结构：
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。
4、事业部制结构：
事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。
5、变形虫结构：
变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。
05、“无边界组织”的可能性
近年来，一种新的组织形态——生态型组织
正在产生。
但因为这个实践迄今为止还没有哪一位专家学者概念化并得到市场的统一认知，关于生态型组织的研究我还没有看到权威的说法。
基于不完全的研究，总结概括生态型组织具有四大特征：
分享：利益相关者的价值分享。
价值链：多层级的价值链打造。
无边界：组织无边界，产品无边界。
创新：关注为客户、供应商、员工的价值创造。
因此生态型组织从强调“价值创造”，到强调企业、员工、供应商和客户之间的“价值一致性”，背后对管理提出了更高的要求——从传统的权力控制、服从和执行，转而强调交互影响和平台平衡。
请注意，生态型组织是对传统组织的迭代，而不是替代。
要做到灵活、敏捷的、生态型网状组织，实现从传统科层制向网络化、虚拟化组织的转变，实体组织的架构内部就需要衍生出众多网络化的、虚拟化的组织单元，以虚拟总部、虚拟委员会、项目组等具体形式存在，通过日趋复杂、创新的任务达成组织的目标。
在生态的网状组织中，人的角色趋于多元化。无论是管理者或员工，在本职岗位外，随时可能成为重要项目的负责人或参与者。
这种多元化的角色下，个体对组织贡献也呈现出多元化。因此，对于组织和组织管理提出了更高的命题。
06、常见的组织管控形式：管控模式
这里的管控模式，特指集团管控模式。
集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的具体运作。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论：
即财务管控，战略管控，运营管控型(也叫做操作管控型)。
1、财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
3、运营管控型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分公司的内部管控都是属于这种情况，比如美的集团对于每一个事业部的管控、华为公司总部对于全球各个国家代表处的管控。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
简单说来就是：
财务管控只管尾（最终财务结果）；
战略管控管头管尾（管战略投资和财务结果）；
运营管控管头管尾管中间（也就是全面管控）。
这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。
07、常见的组织管控形式：高管团队和决策机制
在组织设计的咨询中，针对快速成长的民营企业，我还特别强调在组织设计过程中关注高管团队和决策机制的设计。
这个起因是来自民企在创业成长的历程中，往往由创业初期的合伙人、老板一家人、或者就是老板一个人做决策，因此严格意义上说，公司没有一个高管团队，帮助老板做出业务、产品、行政、人事、财务方面的决策，公司的决策风险就会非常大，公司的经营决策质量就局限在老板一个人的认知范围。
特别是当公司的规模快速成长，不仅仅从产品和业务上进行多元化，在区域规模上也不断扩大，甚至全球化的时候，这时很多的企业经营决策就完全进入老板的“盲区”。
因此，公司需要建议一个真正意义上的“真”高管团队，多元化经营的企业，还需要分层级在每一个BU建立自己的经营决策班子，支持公司“让一线听得见炮火的队伍”决策，这样才能紧贴市场变化和客户的需求最快速做出决策，提高组织应对外部环境的适应力。
一个真正的高管团队的特点有：
高管团队来自公司各业务/管理职能；
高管皆为领域专家；
有成熟的决策机制；
达成共识；
责权对等；
决策过程归属团队；
总经理承担一切经营风险；
董事长承担最终决策风险。
公司也需要建立相应的决策机制，避免“一言堂”的决策或“不决策”，具体有：
战略决策：战略规划与目标共识；
运营决策：经营分析与管控会议；
人事决策：干部管理与人才盘点机制；
财务决策：全面预算与签批核销机制；
分权授权机制：授权赋责各类机制。
当一个组织有了真正的高管团队，并且能建立起合适的决策机制后，组织应对外部环境、防范外部风险的能力就从一个人升级到团队和组织，组织发展的内在发动机就可以由此建立起来。
最后，为帮助创始人及想学习OD的HR，深入学习如何打造高效能的组织，整理推出了组织发展材料合集。
第750期、年度组织架构效能诊断和调整全套（报告+理论+方法+案例+方案+诊断+手册+模板）
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年度组织架构效能诊断和调整全套（报告+理论+方法+案例+方案+诊断+手册+模板）
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第749期、年度经营战略规划和战略性人力资源规划全套（行业白皮书+行业报告+标杆企业+理论+工具+方案+财务分析与预算+模型表格+课件PPT）
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2024年度经营战略规划和战略性人力资源规划全套（白皮书+报告+标杆企业+理论+工具+方案+财务预算+模型表格+课件PPT）
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第726期、战略地图体系构建全套案例汇总（理论+方法+工具+案例+模型+流程）
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战略地图体系构建全套案例汇总（理论+方法+工具+案例+模型+流程）
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第601期、年度人力资源战略规划
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第597期、年度战略目标分解
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第590期、人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道
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第591期、从战略地图到学习地图全套
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437、战略地图方案和指标分解模型
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552、企业战略管理：理论与案例（10个完整可更改课件PPT合集）
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551、重塑战略体系三部曲合集（重塑战略+战略落地+战略与战略家+战略力量+战略情境）
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重塑战略体系三部曲合集（重塑战略+战略落地+战略与战略家+战略力量+战略情境）
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543、财务视角的战略决策与激励
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540、战略地图模板（方案+表格模板+PPT课程）
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539、2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）
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2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）
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436、华为战略管理和战略地图（10个PPT）
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DS02、流程革命：让战略落地的流程管理（读书笔记）
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340：安踏战略转型思考
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337：小米公司战略分析
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341：人力资源战略与规划
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DS01：人才战略4M模型：CEO如何排兵布阵赢在终局
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人才战略4M模型：CEO如何排兵布阵赢在终局（108页PPT读书笔记）
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333、华为战略规划：华为战略规划SP与业务计划BP流程
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323、特斯拉远景规划及中国供应链的机遇
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【59】商学全套工具包（经济、管理、战略与组织、品牌与营销、人资与企业文化、财务与资本、精益生产、大势与产业、互联网与大数据、文史哲、社会与心理学）
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商学工具包（经济管理、战略组织、品牌营销、人资与企业文化、财务资本、精益生产、大势与产业、互联网与大数据、文史哲、社会与心理学）
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【62】北大纵横河北鑫科集团公司管理咨询项目全案（战略 流程人力资源），适合直接个人自学和公司培训素材使用
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【63】人力资源管理战略和人力资源咨询全案
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第732期、华为人力资源管理体系构建全景图（HR+HRBP+行政）
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第731期、华为战略人力资源管理体系工作手册全套
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第730期、员工关系管理（入职到离职13大关键与细节）
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第725期、HR人事体系和行政工作检查表超详细（标准+诊断+清单+稽核+自检+跟踪）
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第698期、组织转型和人资体系流程优化方案
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第624期、人力资源流程详细版（HR+行政+名企案例）
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第610期、人事行政制度管理大全
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第600期、HR管理6定：定岗定编定责定员定额定薪
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第604期、选育用留全流程
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546、HR工作清单和计划进度时间表
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513、创业公司老板和人事行政经理工作手册
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478、【实例】人力资源规划管理规范（含所有表格）
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第316期：【人力资源管理体系设计方案】
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第680期、HR各模块管理矩阵模型图和表格
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465、全套公司管理流程图（图片版）
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432、研发项目管理(IPD流程管理)
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384、公司管理全套流程图模板
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DS02、流程革命：让战略落地的流程管理（读书笔记）
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349、华为流程信息化实践与架构规划
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第263期：【IBM项目经理 培训(7个)】
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【136】华为项目管理10大模板Excel版(可直接套用_非常实用)
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第587期、公司组织结构设计和岗位设置方案
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573、员工管理全流程体系（制度+入职+档案+培训+考勤+绩效）
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424、人力资源结构分析可视化模型（excel可更改模板）
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419、人力资源数字化管理可视化动态展示板（合集）
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345：企业家的价值创造与组织能力的创新
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344、人力资源价值主张与规划
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第332期：【阿里巴巴组织变革理论与实践合集】
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第698期、组织转型和人资体系流程优化方案
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第682期、OD、TD、LD知识手册合集（理论+方案+模型+工具+案例）
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OD、TD、LD知识手册合集（理论+方案+模型+工具+案例）
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第608期、OD组织发展全景图（理论+流程+工具+案例）
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542、组织进化理论系统模型与实践体系
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514、OD组织企业文化管理底层逻辑
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472、OD体系设计（理论+方案+工具+案例+模型）
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471、阿里巴巴的六个盒子模型实践
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355、OD实战论，如何打造逆境成长的高能组织
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【179】《顶级咨询公司常用的15套企业管理诊断工具，拿来就用！》
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【179】企业“生病了”，顶级咨询公司用这15套企业管理诊断工具
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【134】OD全套资料，适合直接个人自学和公司培训素材使用，部分截图展示：
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腾讯OD总监：普通HR年薪8万，OD年薪50万，差别在哪里？
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528、HRBP知识地图
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527、HR新人晋升HRBP实战资料（最新版）
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526、华为人力资源HRBP三支柱体系解读
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525、HRBP三支柱体系建设（理论+PPT课件+实践案例+实操技巧）
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HRBP三支柱体系建设（理论+PPT课件+实践案例+实操技巧）
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346、人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
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第304期：【HRBP实操工具清单（29页PDF）】
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第306期：【HRBP关键思维与与角色定位】
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第305期：【人力资源如何成为战略业务伙伴(hrbp88页PPT)】
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582、2023年度招聘计划（方案+表格+PPT）
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第640期、2023版社保知识培训
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第715期、员工激励全套（方案+制度+名企案例+PPT+表格）
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第694期、新员工关怀体系手册（方案+表格）
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第691期、员工福利管理（模型+数据+表格）
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第681期、员工短期&中期&长期激励体系构建与落地（制度+方案+模型+案例）
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员工短期&中期&长期激励体系构建与落地（制度+方案+模型+案例）
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558、员工关怀体系构建与执行（方案+制度+流程+计划+措施）
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479、华为员工激励地图（理论+制度+技巧+表格+PPT）
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431、华为员工关怀和留人体系构建方案与计划
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430、华为员工关怀和留人体系数据模型表格大全
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429、华为员工关怀和留人体系PPT
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521、人力资源过程管理风险识别与防范（方案+表格+PPT）
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520、人力资源制度与流程
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第692期、海底捞、京东、金地员工手册
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第599期、员工档案花名册管理（制度+流程+表格）
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第679期、新员工转正全流程（制度+标准+评价+表格）
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第609期、平衡计分卡（BSC）基于组织战略的各岗位绩效考核（理论+方案+工具+案例）
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平衡计分卡（BSC）基于组织战略的各岗位绩效考核（理论+方案+工具+案例）
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578、年终绩效面谈全套（制度+流程+技巧+案例+表格+PPT）
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第714期、字节跳动OKR操作手册（制度+工具+PPT+表格）
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550、OKR管理培训与考核模板(课件PPT+Excel模板）
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第605期、年度薪酬分析（全套）
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第603期、年度薪酬变革方案
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581、2023年度调薪（方案+制度+工具+攻略）
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580、年度薪酬数据分析报告（方案+表格+PPT）
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518、人力成本体系构建与落地实施方案（方案+表格+PPT）
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583、年度员工结构数据统计与分析及数据应用
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第719期、员工转正、晋升、降级、调薪管理制度（方案+制度+标准+流程+表格）
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度（方案+制度+标准+流程+表格）
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第710期、员工晋升晋级体系（方案+规划+PPT）
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第637期、各部门职业发展路径
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第589期、各部门晋升标准全套
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402、员工职业发展通道路径图设计表汇总
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第259期：【新员工职业生涯培训】
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第669期、HR职业发展规划和成长知识地图
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第716期、各行业部门和岗位说明书模板超详细拿来就用
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第728期、定岗定编最新（方案+原理+方法+工具）
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第727期、工作量评估全套（标准+调查表+评估+报告）
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第717期、岗位员工胜任力评估方案（方案+模型+案例+PPT+表格）
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第709期、任职资格新版（制度+手册+标准+表格+PPT）
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第636期、职位等级评定
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536、海氏岗位评估体系（PPT+表格+制度+案例+攻略）
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第717期、岗位员工胜任力评估方案（方案+模型+案例+PPT+表格）
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第686期、胜任力模型构建和测评方案与表格
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第721期、IDP个人发展计划（计划+流程+模板+名企案例+PPT+表格）
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IDP（个人发展计划）实操四步法（附IDP个人发展计划表全套下载）
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第722期、腾讯PDI 、LDI、IDP个人发展规划指引手册（领导力+胜任力+岗位任职资格与技术标准+模型）
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腾讯PDI 、LDI、IDP个人发展规划指引手册（领导力+胜任力+岗位任职资格与技术标准+模型）
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第723期、教练式管理与辅导（理论+技巧+量表+模型）
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第634期、师带徒全流程指导
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452、师徒制管理（手册+制度+方案+考核+方法）
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451、师徒制管理（9个PPT）
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第238期：【华为导师制人才培养模式与现代学徒制探讨】
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第237期：【导师制实施方案+工作底稿表格】
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第236期：【阿里巴巴新员工-导师带徒人才培养项目手册】
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第670期、新员工入职引导和传帮带方案
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第678期、导师制师带徒师徒制（方案+PPT+表格）
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第688期、中高层管理模型和各类表格
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第611期、中高层培养计划（领导力+教练技术）
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544、干部管理+华为案例
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541、干部管理全流程（方案+流程+工具+PPT课程+案例）
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529、管理层考核手册
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506、关键人才管理案例
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421、华为干部赋能手册
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422、华为干部管理之道
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399、骨干员工培养方案和人才发展行业报告
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如何培养骨干员工，打造可持续发展团队（规划+精编计划+方案+措施+行业报告）
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562、年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）
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537、员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）
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第720期、岗位轮换全流程（方案+制度+流程+表格）
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468、员工轮岗方案资料包
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第591期、从战略地图到学习地图全套
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414、基于学习地图的组织发展与人才培养
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522、人才地图全套（绘制方案+应用表格+课程宣导PPT）
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第700期、人才盘点全流程报告与规划（制度+报告+模型+表格+PPT）
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2023年度人才盘点全流程报告与规划（制度+报告+模型+表格+PPT）
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第598期、盘点全流程（手册+流程+工具+模板+案例）
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第713期、最全校招和管培体系构建（校招体系+管培体系+校招风险管理+校招薪酬行业报告+59所高校毕业生质量报告+名企案例+校招总结）
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最全校招和管培体系构建（校招体系+管培体系+校招风险管理+校招薪酬行业报告+59所高校毕业生质量报告+名企案例+校招总结）
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第687期、校园招聘（方案+攻略+宣讲PPT+题库+表格）
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403、校招管培生培养全案
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第724期、企业文化墙建设方案（方案+标语+海报模板+PPT模板）
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第631期、文化、价值观与能力的考核
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第739期、公司2024年会操作手册（方案+流程+计划+预算+节目+奖品）
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公司2024年会操作手册（方案+流程+计划+预算+节目+奖品）
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567、年会全流程（预算+方案+流程+节目+发言稿+邀请涵+游戏）
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570、年度优秀员工评选（制度+方案+表格+通告）
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408、员工生日会锦囊资料包
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员工生日会活动锦囊（方案+PPT+预算+活动流程+主持词+游戏+贺卡祝福语）
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【54】年会资料大全，适合直接个人自学和公司培训素材使用
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第616期、公文写作大全（理论+技巧+PPT课件+攻略+海量模板）
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511、职场写作大全
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第742期、2024HR年终工作总结与规划述职报告PPT模板
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第612期、年终HR-实用资料包
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第606期、年度目标责任书大全
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第596期、年度目标制定和分解
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579、工作述职、汇报技巧合集（理论+课件+技巧+案例）
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574、最全年度工作总结与规划（规划+述职+总结+PPT+数据+模板）
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逼疯HR卷死同事唯独你升职加薪，一次年度工作规划、述职、总结报告就够了
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572、2022年终述职总结报告和2023年工作计划
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第689期、2023HR年中工作总结报告（模板+范本+PPT+数据表格）
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2023HR年中工作总结报告（模板+范本+PPT+数据表格）
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第748期、年度绩效评定与发展计划（报告+方案+计划+案例+表格+PPT课件+分析总结）
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2024年度绩效评定与发展计划（报告+方案+计划+案例+表格+PPT课件+分析总结）、
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第747期、2024年度调薪全套（报告+方案+制度+攻略+模板+工具）
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第746期、2024年度招聘工作计划（方案+模型+案例）
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第745期、2024年度HR工作计划全套（方案+案例+表格+PPT）
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第744期、2024年终HR工作述职、总结、报告（范文+PPT）
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第738期、年度人事行政各类预算表（全）
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第743期、2024年度培训规划（方案+计划+表格+PPT）
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第741期、年终奖发放全套方案（方案+制度+案例+工具+表格）
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第742期、2024HR年终工作总结与规划述职报告PPT模板
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571、人力资源工作年度报表
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577、2023人力资源年报全套模板（方案+PPT+表格+模型）
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562、年度培训总结与计划（总结+报告+方案+计划）
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554、年度招聘分析报告（报告+模板表格+呈现PPT）
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549、组织与员工人力资源结构年度分析总结报告（方案+工具+总结+报告）
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组织与员工人力资源结构年度分析总结报告（方案+工具+总结+报告）
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547、2023年HR年度预算大全（制度+技巧+流程+课件+表格+报告+案例）
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2023年HR年度预算大全（制度+技巧+流程+课件+表格+报告+案例）
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539、2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）
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2023年度战略性人力资源规划（方案+模板表格+课程PPT）
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537、员工年度培训需求与计划（方案+制度+手册+PPT+表格）
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【140】《HR工作年度总结【写作技巧+经典范本+8大行业+6大模块】》
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【135】《年终奖测算与批量计算Excel表》
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第693期、工作计划、进度、结果汇报（周报+月报）
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第683期、会议组织和会议纪要跟进、反馈、落实管理制度和表格
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第594期、高效会议管理
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第676期、高效组织会议相关资料
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第718期、员工面谈全流程从入职到离职（方案+技巧+手册+问卷+表格）
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524、HR面谈技巧系列：06 跨部门沟通技巧
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469、新老员工入职座谈会（PPT+方案+流程+发言稿+总结）
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480、员工各类满意度管理调查问卷合集
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第365期《31份企业内控问卷调查表模板》
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第641期、HR各模块数据分析表格(全自动生成)+数据分析PPT
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相关知识和名企实践案例延伸学习链接如下：
OD成就百万年薪：如何从零开始系统地自学，只需要看这20本书
我在HRD学堂等你
有事就找HRD学堂
请同学们用：【关注+点赞+分享+收藏】来鼓励我，为了能让大家能够持续学习到更多的干货哟~
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