组织结构的幅度与深度如何达到均衡？

在现在的企业中，我们经常会听到几个词，组织的规划，组织的设计，但具体说的什么，很多人未必就懂。

其实规划和设计是两个概念，规划是做体系架构的设计，设计就是讲具体的设计。

比如说高铁，高铁的规划它是非常有技巧的，原来叫四纵四横，现在扩展叫八纵八横，这些线路应该怎么走，穿越哪里，它是有一个路径规划的，这种规划使得人群的流量覆盖是最合理的，包括之后对经济区的覆盖和国家策略未来要去拓展地区的预覆盖，这就是所谓规划的内容。

一个线路规划的好，人流换乘的概率就少，所以效率就高，比如你发现在某个城市，通过地铁线路换乘两次就可以到达目的地，而有一些规划不好的城市，换乘了两次、三次，还到不了目的地，甚至出了地铁以后，还得打出租车或者坐公交才能到目的地，说明这个城市的线路规划还不够理想。

一个好的规划可以为城市带来很大的效率，那么同样道理，一个组织的规划和一个流程的规划，它能够为企业提供合理的管理框架，并将各项工作有机地结合起来，这是非常考技巧的。

组织要去规划它，一般来讲分几个重要的目的，这些目的都是没有考虑流程维度的，主要考虑幅度与深度，同一级管下级的个数，这叫幅度，深度就是同一级往下管的层级这叫深度。

有一个著名的人物叫哈罗德▪孔茨的，这位先生也是著名的管理学家，他提出来，实际上组织结构做三大要务：

第一个，幅度与深度；

第二个，部门划分与职责确定；

第三个，权力的配置；

也就是说先定框架，再定职责，最后根据职责配权力，它是这么一个逻辑。

哈罗德▪孔茨说

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支撑企业目标的决策和沟通网络。

大多的公司做组织结构设计的时候，只制定了上下沟通的网络，而没有制定横向沟通的网络，这是现实企业存在的问题。

组织结构其实主要解决两个问题：一个是人员分组问题，一个是汇报关系问题，沟通的方式只限定于汇报关系了，不能去确定横向的无缝跨部门的沟通方式，所以只能确定汇报方式，这是组织结构设计的一个遗憾的地方。

组织结构既然谈分组，那么分组就有很多的依据了。

功能分组：所谓功能就是一个企业必须具备的各种特征，一般来讲功能的数量是参照迈克尔▪波特的价值链理论功能来分解的，比如说财务、销售功能等等。

产品线分组：比如说一个医疗设备公司，他们有齿科产品线，头发护理产品线等等。

市场分组：比如说批发/渠道的市场，零售的市场等等。

地域分组：华东、华南、中国、北美。

流程分组：一条流程分一个部门，一类流程分一个部门，比如说订单履行流程，客户给我们一个订单，订单进到企业里边以后，走一圈，订单执行出来的产品和服务交到顾客手上，甚至于把钱收回来这一条流程设定一个部门。

项目分组：这种一般在一个成熟企业里边会存在。

按流程分和按项目分，有的时候是混淆的，实际按项目分就类似于按流程分，有的时候企业不讲流程，讲项目，企业更多的会强调项目，特别是研发流程，研发流程企业往往说是研发项目组，所以按项目分和按流程差不多的，也是横向的。

比如说有一个传统的车企，它新开发了一个项目叫环保汽车，于是组成了一个环保汽车项目组，这就是按项目分。

那么无论怎么样的分法，其实从国际上来讲，组织结构的这种划分有好多种类型，主要也就是三种左右，无论是哪一种，按以前的逻辑认为，组织结构要考虑到人员能力的一个限制，也就是一个叫幅度，一个叫深度。

所谓幅度，就是一个大的部门经理，它可以同时管小部门的数量；所谓深度，就是总经理一直戳到普通员工分多少层；

这些就是所谓的受限于管理能力的。

10年前有一个统计数据说明，美国前100大企业，总经理的管理幅度，最多管了24个部门，而一般来讲，管6个部门到12个部门的总经理是居多的，6个以下和12个以上的总经理也比较少，所以根据统计数据就得出了一个经验值，建议企业你的管理幅度是以6个人到12个人比较适宜，或者说管理7~8个部门是最适宜的。

当企业去做组织结构设计的时候，一般一个部门长管7~8个职能部门，一个副总一个VP他负责一个中心，这个中心大概最多7~8个部门，大概是这么管的。

当然，控制深度有一个好处，那就是信息会迅速地传达上来，把细节的问题迅速地反映到决策层。

现代化的通信技术发达了以后，幅度和深度的逻辑咱们不要太在意，比如说到了6成7成，甚至到了8成又如何，信息一样可以传达上来，比如说管理幅度里，担心自己拢不住那么多人，那么你就看你要拢的这些子部门，是经常要面对面沟通才有效率的，还是说不用面对面，根据这个特点，就可以去把你的幅度加宽或收窄。

http://www.360doc.com/content/24/0820/20/72574279_1131872685.shtml