《砍掉成本中的魔鬼细节》宋鲁禹_2010

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hotwater99

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文章目录

战略成本
精细化管理
生产成本
采购成本
营销成本
财务管理
人力资源
库存和物流成本
日常支出
节约成为每个员工的习惯

战略成本

传统的成本管理通常是通过控制企业成本的技术与技巧来实现，那样只是体现在具体执行环节，必定会降低产品和服务的品质
战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益
传统成本管理的缺陷
- 只关注生产消耗
- 只关注企业内部消耗：封闭的成本管理模式没有从行业价值链的角度出发，寻求降低成本的途径，结果，失去了同上游供应商开展战略合作的机会；以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会
- 没有发现企业的竞争优势：目光过多地集中于为降低成本而降低成本，没有很好地将成本管理与产品的竞争优势、与企业的竞争优势联系起来
- 没有全面地揭示出企业成本的真正构成
- 不能调动员工的生产积极性
战略成本管理的特点
- 传统的成本控制过多关注于员工，而战略成本管理管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。与传统成本管理事后核算管理相比，它更面向于未来发展的全局性谋划和决策，特别是重视和加强对管理决策成本范畴的研究，保证企业做出最优决策
- 战略成本管理也注重于信息的应用，充分发挥成本信息的作用使其满足决策者对成本信息的需求
- 关注企业外部：重视对影响企业的政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境的分析以竞争对手和合作伙伴的成本情况。既要知道上游供应商情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系；既关注企业内部的价值链，也研究整个行业的价值链，从价值链上共赢分解成本等
- 凸显企业的价值/关注全部成本/着眼于调动员工积极性
管理者
决策成本责任感：为企业负责，为股东负责，为员工负责，最大限度地减少企业投入的人力财力物力等其他资源的成本
决策成本意识：成本意识表现为一种思维习惯，即能够将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩考虑的习惯，用尽可能少的成本费用，实现较高的收益。要明确决策要达到什么目标，决策目标是决策的出发点和归结点
决策能力：能够较准确地判断成本效率的能力，要求管理者必须做到心中有数，对每一项经营活动中的成本大小和收益多少有清晰的了解，并迅速地判断出哪些事情值得干、哪些事情不能做，务必使现有的人力、物力和财力的资源都能得到最合理、最充分的利用
投资失误已经发生，如何避免更大的错误
- 调整：投资项目如果没有实现预期收益，那么马上就调整；再没达到目标，就换负责人
- 叫停：如果凭现有人力尽力后仍无法挽回投资，最好的办法就是立即叫停，否则一项久拖不决的失败投资，将吸引投入更多的成本，变成吞没企业利润的黑洞
- 砍掉：随着市场的变化，项目的盈利也发生了变化，如果成本大于盈利，当然应该砍掉
- 舍弃：投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。对于资源有限的企业，要获得竞争优势，急切需要将资源集中于核心业务，减少其他项目的投入或放弃某些项目，以最大限度利用企业有限的资源
- 整合、弥补：企业投资的项目虽然整体上没有什么盈利，但是如果和其他行业或者其他公司嫁接，资源进行整合，也可以发挥良好的效果，分解入不敷出的投资项目成本

精细化管理

粗放式管理
- 在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理中只是为了完成某一既定目标，而没有一个科学有效的过程
- 追求由投资和需求所拉动的规模增长
- 热衷于管理思路和经营战略的思考，缺乏对具体管理方法和手段的研究，企业管理针对性、操作性和执行力不强
- 仅仅满足于管理效率的“差不多，过得去”。在这种管理思想的指引下，员工自然而然地形成差不多的思想，工作粗枝大叶，标准意识不强，只重过程，不重结果。有的工作看似做了，但细处没做，远未达到精确、量化、规范的要求
- 在这种粗放式管理下，企业的效率和成本也都是一笔模糊账
- 粗放式管理主要来源于人的经验，各管理环节缺乏有效的控制
精细化管理有三大原则：细节；专业；科学量化
精准成本管理就是把企业成本按照产品、质量、效率、资金占用、客户、风险、人力资源、安全、环境九个方面进行分类，针对不同的成本性质采取不同的方法进行运筹和控制
精品意识
提高认识，量化执行，全员参与

生产成本

成本和质量都需要全员意识，全员积极，全员参与
在制造现场中，导致浪费的根本原因是生产要素过剩：人、设备、物料、厂房空间。这些因素相互作用，会产生第二层次浪费
有的企业谈到降低成本首先就是拿员工开刀，不是想办法降低工资就是让员工多劳少得，或者干脆就是裁员
以节约成本控制为成本管理基本理念的企业只是土财主式的企业；企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要激励员工，提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量
人力资源是第一宝贵财富。只有激励员工，调动起员工的积极性，才能群策群力去消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等，从整体上减少企业内部生产成本的浪费
奥利凡蒂公司
- 淘汰机械式打字机，购买最先进的生产设备（人力物力和设备维修费）
- 改进生产过程管理，变人工操作管理为引入计算机控制系统（人力）
- 建立产品成本和质量考核机制，把控制生产成本目标和生产质量责任制直接落实到个人（生产成本超标、质量不合格的员工将领不到奖金）
- 降低原材料成本，尽量使用替代材料
- 压缩在制品和产成品的库存，按照市场的订单生产，减少了流动资金的占用
控制成本的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，因此，首先要考虑企业的赢利目标。只有把以客户为导向，改进工作流程、减少浪费的时间，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这才是降低生产成本的关键
质量：对整体成本的影响比例
- 质量保障占整体的比重
- 质量问题后返工、处理的损耗
- 完整的质量管理体系
提高设备利用率
- 改进现有设备性能/效率
- 保证设备的安全性
- 降低能耗
- 做好设备维护
- 更新设备
- 设计创新，降低成本
标准化作业

采购成本

质量关和成本关
采购腐败
规范采购程序
- 采购计划
- 采购管理机制
  - 基于采购/基于生产
  - 根据市场需要和产品销售的需要，建立由采购部门为主，营销、质量等部门配合监督的团队
- 完整的价格信息系统
至少砍掉供应价的15%
- 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
- 鸡蛋里挑骨头
- 向供货商展示自己的实力
- 一定要让对方先开口
- 预测并想法了解对方成本
- 目标成本法
- 向上游供应商要利润
- 想法了解竞争对手的进货价格
砍价冷面杀手
- 不好的性格：驴式性格/羊式性格/狐式性格/牛式性格
- 通常都具有利润至上的意识和良好的谈判技巧，他们在谈判中具有长远眼光，面对威胁与机遇都能处变不惊，从容应付，不达目的不罢休
- 具备涉及工程技术、生产制造、成本会计、品质保障以及团队动力等多方面的知识。他们不仅与供应商讨价还价，还能够从最贵的品种查起，认真核查每一项采购成本，更努力在运输、仓储、包装、副产品生产等方面动脑筋，设法将变动成本及风险转嫁给供应商
如何培养
- 把你的手捆起来：只有接受对方让步的权利，但决不允许自己有任何让步
- 只与有权决定的人谈判：应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方
- 敲山震虎：巧妙地暗示对方存在的危机，可以起到敲山震虎的作用，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。但要给人一种“雪中送炭”的感觉，不能让供应商觉得是趁火打劫
- 请求上司唱红脸
- 千万不要泄露自己的机密
打造良性的供应链，让供应商和企业一齐为顾客服务，使供应链上的合作伙伴都能在服务好顾客中分享好处，才是双赢的表现，才是企业降低成本的系统方法

营销成本

细分市场的成本和盈利性：营销员应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，让财务部门协助编制每一个细分市场或产品的利润表，以发现盈利的以及亏损的细分市场或产品。以便进一步调整成本比例和投资方向，集中精力和资源做好高利润的地区、渠道和产品
筛选客户：可以用ABC分析法把企业的客户排队，按客户的营业额（给企业的毛利贡献）以及未来发展前景，依次分为ABC三类。这时会发现大量的企业只给你带来很少的营业额，可能几乎没有毛利，而且发展的前景也不是很好，也就是C类。此时，要毫不犹豫地把它砍掉，集中把A类做好就可以。另外，还要想办法扩展那些潜力高的，但是企业市场份额可能是中等、或较低的B类

财务管理

不少企业的财务人员在一天的工作中，70％以上的时间，都用在做报表、跑税务局、跑银行等事情上，而为提供技术支持、改进成本方面的时间不到10％；进行成本管理、成本分解、预算管理，提供资本投资决策信息上的时间，不到20％。些工作对各职能部门的成本递减工作没有起到支持的作用，对他们将要做出的某个决策也没有起到建议的作用
财务管理创造价值的途径与方式主要体现在
- 通过预算管理加强费用控制，提升公司的成本优势，创造间接利润
- 通过财务考核，推动和促进公司各项业务的发展
- 加强资金的管理，保障业务的资金需求
- 建立市场导向的资金使用机制，提高资金的使用效益
- 提供深入的财务分析，为公司领导决策发挥参谋作用
- 完善财务流程管理有效降低业务风险
财务管理关注是公司整体经营成本的降低。财务管理所要达到的最终核心目标是：追求企业价值最大化
预算的目的重在激励而非控制，通过预算降低企业风险，减少浪费，提高部门、员工的积极性，降低各项成本才是预算的目的
预算的目是保护利润，控制成本。但并不是纯粹以成本控制为目的而进行的成本控制
全面预算管理
- 预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具
- 公司计划和部门预算结合
- 模拟市场状况
- 重创造利润的过程：企业预算管理的重心从经营结果（目标利润），延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算、利润及利润分配预算、现金流量预算等），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间
- 弹性预算
- 滚动修正
- 提高预算的执行力
- 风险控制
加快应收账款回收率：企业应收账款周转率/应收账款周转天数

人力资源

当企业发展到一定规模时，许多功成名就的员工就会加薪封赏上升到管理者，企业就要人为地设置许多部门和头衔，这是一种普遍现象；可是在企业步入良性循环的发展轨道时，这些人失去了创业的激情，也失去了对外界的敏感性和警觉性
机构、组织过于膨胀，企业没有效率，无法跑起来，最终只能是被淘汰
- 组织层级的紊乱
- 职责分工不明、相互推诿
- 内部沟通渠道更加复杂化
- 组织中的决策链不断加长，信息失真
- 增添了管理费用，分散了有限的资金，加重了企业的财政负担
让企业的苗条起来
- 对公司内部的组织部门进行合并调整，减少多余的机构和人员
- 裁掉非生产销售部门的冗员（先从行政、总务、后勤开始裁减），重要的是留下那些一专多能的管理人员，减少冗员，解雇不称职的员工
- 扁平化的组织模式和无边界的沟通方式
  - 只有快速灵敏的反应和调适能力，想方设法让自己的身段变软变轻，变得更机动灵活性，才能让企业立于不败之地
  - 对于那些组织架构不合理的企业要着力精兵简政，砍掉那些臃肿、低效、不能创造价值的组织和环节，建立畅通无阻、高效灵敏、快速应对的管理体制和运营机制
裁掉不拉马的士兵
- 员工如果永远达不到你的期望，会浪费大量的时间和精力。低绩效员工会削弱团队的实力，增加公司的成本投入
- 按照绩效考核指标评价工作效率既可调动员工的潜能，也为公司砍掉了最低效的成本花费
  - 指标/工作时间
  - 工资与绩效挂钩
  - 末尾淘汰
- 调动起员工的积极性，最大限度地降低企业的人力资源成本，提高工作效率才是绩效考核的最终目的
降低员工流失成本
- 员工满意度是员工对薪酬、工作、晋升、管理、工作环境等的看法，会影响员工的工作积极性、流动率、业绩等方面
- 对企业价值观的认同感
- 内部良好的沟通渠道：在管理人员与员工之间建立良好的相互沟通渠道，建立透明、开放、和谐的人际氛围，使员工的不满能够得到及时的释放和疏导，有利于留住员工
- 不断发展和积极向上的内部环境，帮助员工更好地安排时间、指导员工提高自我能力、做好人生规划，让他们更好地工作、成长
- 重视员工建议的接受和执行：不仅会提高员工的工作积极性，吸引员工参与企业建设，还可以提高企业的经营运作能力，降低运营成本
- 培养忠诚员工：这些员工为能够为企业和顾客创造丰富的价值，并且也倍感自豪，从而更加积极主动地工作。他们与其他员工相比，懂得如何更好地降低成本，提高产品质量；锁定目标客户；招揽有价值的客户，从而创造更多的销售额和利润。那么，公司就要重点培养他们对公司的忠诚度，把他们发展为公司的栋梁和骨干
- 重视老员工
员工激励
- 薪酬浮动，留住人才
- 加薪并不是以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆
- 德鲁克：如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反
- 对于大多数一线经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力很有限，但有他们可以采取行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法，激励下属和员工的努力
- 激励员工的另一种办法是通过晋级和晋升，不断调动员工的工作的积极性
减少裁员影响的成本
- 不经深思熟虑就削减员工，到头来很可能身受其害。大规模裁员不仅要赔偿经济损失，更多的是关系到员工或者员工家庭的生存问题，甚至会引发社会问题
- 有些管理者会说，我们裁掉的都是不符合公司发展的、或者无法胜任工作岗位的员工。即便那样，裁员并不是真正的节俭之道。企业最大的财富是什么？除了长期积累的无形资产外，员工是企业所有有形资产中价值最大的财富。员工不仅是执行降本任务的主体，也是用智慧降低成本的第一软实力资源。因此，降成本应该是留下具有价值创造力、熟悉业务和作业流程的广大员工
- 人力成本控制的关键不在于可裁减多少人，或只靠多少人就可运营，真正的症结在于要如何运营？是否已充分调动所有的员工，并提高各种产品以及服务的质量
- 让员工拥有正确的成本概念：很多员工只满足于工作量的完成，并没有详细分析每一种零件的成本，也不知道不能按时完成会造成多少损失。因此，要让员工知道工作的成本以及不能按时完成的损失后，他们就会想办法降低成本。你就可从员工那里得到很多构想、很多建议，从而节省很多成本
- 鼓励员工休假
- 从高层开始裁减薪酬
- 实行尽量不解雇员工的政策，有助于打造更忠诚、更富有生产效率的员工队伍，提高客户的满意度。并且员工会锐意进取，因为他们知道自己的下作是稳定的
让员工用业绩降低成本
人是有感情、有智慧和有价值观的生命，员工的积极性高，生产效率就高，反之就会低下。因此，企业要控制人力资金成本，不能只是对员工压任务、定指标、重处罚，甚至通过降低劳动条件和劳动保护、削减工资福利等来降低人工成本。这是一种短视和注定要失败的成本管理
长远的成本管理要求企业关心员工、尊重员工，激励员工，让员工有成就感。员工如果能够不断提升自我，在工作中做到以一当十，在工作时间内高效地完成自己的工作，那么，无形当中便为企业节省下了大量的成本
提升每个员工的能力，使员工在工作中发挥更大的价值才是根本
员工的业绩表现在配合上司和同事，保质保量地完成工作，在有限的时间内为公司创造出更多的利润
工作中的拖延和懈怠无形中增加了人力物力时间上的成本。因为自己的失职使公司失去客户、失去商机，这种代价是任何成本都无法弥补的
在人力资源的管理中，要让员工明白，效益和业绩才是降低成本的关键
企业中那些优秀的员工会时时刻刻想着公司的利益，他们总会用自己最小的投入让公司得到大的回报。只有员工自觉意识到成本意识，才会在工作中自觉执行
只有充分发挥员工降低成本的主动性、积极性和创造性，企业的成本控制就不会再流于形式。当然，当员工在工作中贡献的业绩远远超过自己的工资报酬时，他们的报酬也会跟着业绩水涨船高

库存和物流成本

降低库存浪费
- 减少不必要库存
- 确定合理的订货方式
- 选择合适的交货和付款方式
- 控制整批交货
- 设立缓冲仓库
- 做好预留库存
- 增强“零库存”意识
加强仓库合理化管理
- 库存成本管理不是单纯地削减库存，更需要建立对不同产量、不同品种结构的物品合理库存，规划库存结构，那样才能整体减少库存占用资金
- 利用条码技术进行仓管
- 选择适宜的库存方式：立体和自动
- 区别对待，分类管理
- 入库和出库人员均衡安排
提高库存周转率
- 库存周转率=年度销售产品成本(不计销售的开支以及管理成本)/当年平均库存价值
- 建立库存系统信息化管理机制
  - 各办事处业务员可以实时向总部约货和查询发货情况；
  - 财务系统随时都能准确对账，核算单品进货清单、返利清晰明确；
  - 销售系统则根据销售情况提出建议备货表，随时查看当前库存，随时调出销售汇总和毛利汇总及排名，对库存可实时监控
  - 保证了合理的库存，同时遇到了紧急插单的情况，也可以在第二天的计划中安排生产
- 要把好库存的控制开关，还可以采取按订单生产、存货转嫁到供应商那边去；将一些囤积的原材料进行销售等，加快商品销售及应收帐款的资金回笼
从物流角度降低库存成本
- 物流：很有意思的行业