PMO工作战略（一）

一、 为什么需要PMO

　　现在已进入信息时代，各种高科技日新月异，人们的生活越来越智能化，但是人们的生活并不是越来越简单了，而是越来越复杂了。支撑这种复杂的社会正常运作的，主要不是硬件，而是软件。可以说20年以前的软件用一张1.2MB的软盘就可以容得下，而现在一般软件都在几十兆以上。随着软件规模的越来越大，软件生产越来越难以管理，以致六十年代出现了所谓的“软件危机”。软件工程的出现，在一定程序上解决了软件危机的问题。而随着应用系统的越来越大，动辄便上百万行代码；项目人员也越来越多，一些从技术层面上强制转换到管理岗位的人员对于项目管理感到越来越力不从心，专业化项目管理的要求越来越迫切。伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室(PMO)应运而生。　　

二、 PMO的定义 

PMO(Project ManagementOffice)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

本文将从以下几个方面阐述如何做好PMO工作：

    1）项目管理人员的三个境界

    2）组织在项目管理中的三个层次

     3）PMO的多重角色

    4）PMO工作的最佳实践

 

三、项目管理层业人员的三个境界

 

对于项目管理从业人员，我认为一般可分为三种境界：

      第一个层次是：昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。

      在这个阶段，最大的特点就是伤自尊，然后茫然。一般人在做项目管理之前，大都是很有开发经验的人了，也可以说以前也都是独当一面的人，突然发现自已以前的所学很多是错误的，或者说什么都不会了，那种失落感是难以言喻的。初从项目管理的人员，多是经验主义者，认为项目管理是小Case，做项目还是要靠技术。但是管理过一些较大的项目之后，觉得项目里的人怎么都这么不听话呢？这时便禁不住怀念做程序时的美好时光。

      为了弥补自已的不足，一些好强者便开始主动看一些项目管理的书籍，而且根据以前做工程工作的经验，往往找一些大部头的看，找一些经典的看，比如PMBOK等，但是刚开始看的时候，由于隔行如隔山，发现如看天书，可以说知其然不知其所以然。本来以为自已看懂了，可是经过与一些专家交流后，发现自已的理解错了，不懂得更多了，都不知从何学起，从何提高了，哈，太伤自尊了。

一个人遇到这种情况，会有两种反应：一种是“什么破专家，讲得根本就不对，我以前没这么做，不也做成了很多项目？条条大道通罗马，非按你说的做才对？你讲你的，我做我的，不和你玩了。”一个公司在未规范化管理之前，普遍是这种心态。另一种是完全接受型“啊，原来是这么回事啊，以前做得大部分都错了，还需要好好学习啊。”这种心态叫空杯，象神话中成龙所说的：“把标子里的水倒了吧。”

      第一种反应的人，属于纯粹的经验主义者，如果不改变心态，则水平达到一定程度后，就很难提高了，正所谓满招损。

现在看来，还应该有第三种反应，就是吸取其精华，去除其不适合的地方。但是要达到这第三种反应的水平，需要有较高的理论水平和实践经验。

 

      第二个层次是：衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。

      这是一个比较痛苦的阶段，也是一个比较漫长的阶段，正所谓吾将上下求索。这时往往是一边学习，一边在实践中理解和验证所学的知识。有时觉得对一个概念已经完全理解了，后来又推反了自已的理解。笔者也有这方面深该的体会，我对于PMBOK中质量保证和质量控制的理解，便经过了理解、不理解又理解的反复过程。刚开始认为QC就是评审或测试，后来又觉得不对。每次在接受一些专家培训时也提出此问题与其讨论，各人的解释也不尽一样，于是又迷茫了。后来有一天突然想到，PMBOK讲的是项目管理啊，这才将质量控制真正与测试区分开来。

天行健，君子以自强不息。只要不停地努力，不断地提高自已，你的人虽然憔悴了，但是总有悟道的一天。

 

      第三个层次是：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。

      要达到这个层次，仅有对模型的理解还是不够的，还需要不断地将理论应用到实践中去，通过实践来检验理论，从实践中发现理论的缺陷，然后再不断地修正理论，理解理论，这样经过多次循环，才会达到融会贯通的程度。要达到这个层次，需要经过由明白到糊涂，由糊涂到明白的多次循环。因此，具有PMO的公司或单位中的项目管理人员应该说是比较幸福的，因为所有的项目管理及质量管理的基本知识，都有人深入浅出地讲解，一开始学到的知识便是正确的标准的知识，少走了很多弯路，也少了很多痛苦和难为情的经历。

 

四、公司要经历的三个阶段

根据笔者的经验，我认为一个公司的项目管理也要经历三个阶段

第一个阶段：乱世出英雄

      这个阶段，公司中的项目管理主要靠几个能人，这几个能人在，则项目管理水平高，不在则水平落。因此给客户的感觉是：“你们公司的质量怎么忽高忽低？”这时，窗口人员会理所当然地回答：“有几个能人离职了。”

      如果是做产品的公司，则公司的技术掌握在少数几个“大拿”手里，从而公司的命运也掌握在这几个人手里，公司要象神一样供着他们。

这样时间长了，公司的领导便会向往规范化管理，这便有了规范化管理的动力。

第二个阶段是：无规矩不成方圆

      公司管理层深受不规范之苦，于是大力引起国际上的先进管理经验，例如ISO标准，CMM/CMMI等，经过一段时间的努力，全公司在各个方面都有了标准的流程和制度，公司的面貌为之一新。在这个阶段的关键问题是：“是全公司适应规范，还是规范不断变化以适各种各样的特例？”从大的原则上来讲，当然是人适应规范。但是在具体执行过程中会遇到规范不适合的情况，这时便是考验一个公司执行力的时候。规范不是不可以变，但是在一定时期内应该是稳定的。考验一个公司的执行力，主要体现在两个方面：一是规范不适合时是否还执行规范？二是当项目纳期很紧时是否执行规范？所谓一个公司通过CMM3或者5后，项目的成功率能提高多少或者说质量提高多少，都是指完全按规范执行的情况，如果不能完全执行，这些效益都无从谈起。

 

第三个阶段：手中无刀，心中有刀

    这个阶段，也就是所说的公司靠文化管理的阶段。但是如何才能将规范融入公司的文化？我认为靠教育是很难达到的，也很难持久。而是要靠制度，靠监督，靠公司的执行力。员工在一个框中时间长了，以后没有框了，也不会出框，这时便形成了文化。因此文化是通过制度强制形成的，不是仅仅靠嘴教育出来的。比如说一个美国人在深圳买票时他便不排队，在香港则排队。为什么，两地的规矩不一样也。