如何做一个合格的项目经理

 

    项目经理这个角色说大不大，说小也不小。在大公司，项目经理这样的角色可能存在不计其数，他们很多都是寄托于项目的存在而生，项目的完成而终；但对于一些小作坊的软件公司，项目经理一职很多时候是一个长期持有的过程，拥有这一角色的人，很多时候就是主要研发群体甚至全部团队的核心领导人，这些人很多时候属于公司的顶梁柱、火线人员或突击队长。在我们看来项目经理就开会、陪客、吃饭、吹牛B，一天正常的8个小时工作时间，没几个点能看见他的身影，整天来无点去无踪，“那谁谁谁，你这今天的任务是什么什么，你你你，那东西怎么样啦？啥时候完事啊？”，他们就是这样整天游手好闲，一下说说这，一下乱乱那。在自己管辖的圈圈内活生生一个土皇帝，手握长鞭，驱使着他的那些苦力们干活，干活，还是干活。。。。

    凡事都有两面性，其实我们仅简单地看见了项目经理的风光无限，殊不知，要获得这样的显赫，非一般常人所能为之。合格的项目经理以最大限度获得手下人的折服与尊敬最为重要，那凭什么获得？这就是我今天打算给各位说的了。

    项目经理按职能的分工可以衍生为技术经理、产品经理、客服经理、维护经理等；有一定规模的公司，不同的职能经理存在于不同时期，并配置有不同人员担任。但在小公司这样的分工就不是太明确了，我没有在很大的公司呆过，最大规模的一家就是200人左右，算起来应该属于中小企业的范畴，所以这里我主要谈的主要是针对“如何在中小型公司承担项目经理。

    在中小型公司能够胜任项目经理一职，在我看来需要4个基本技能特长：技术、管理、沟通、资历。当然这些技能中，你可以不用全部拥有，很多时候“精于一而杂于片”方是合理之道。无所不能、样样精通那是不可能的事情，毕竟正常人（超人、神鬼外）的时间和精力是有限的。

    在下面的片段中我主要就这四个方面来谈谈个人的一些看法，说的不好的，请大伙“板砖”o(∩_∩)o…哈哈。。。

一、 技术

    在我们熟知的软件行业中，项目经理很多来源于程序员基层。这样的程序员，总是不满足于ctrl+c，ctrl+v这样的代码编写，在广泛涉猎各种书籍、开源框架，一旦兴趣所致，总是忘我般的步步深入，最终获得提升自我的软件实力。对于这样偏技术的项目经理，在我的周围很多。就我所认识的，还真没有哪个项目经理是拿MBA来“挂帅”的。他们都是起源于普通的代码工人一卒，成名于某个危难中，火线出击，最终用自己的实力拯救了难堪的困境。凭借这样的“丰功伟绩”，在中小型公司中足以获得老板或部门领导的嘉奖，那担任项目经理一职也众望所归、顺理成章的事情了。

    出身技术的项目经理还有一种情况，就是“唯我不能”。JBPM只有我知道使用；oralce内核管理、灾难修复只有我可以；EJB只有我会弄；SSH系统整合只有我能把握等等。这样精于髓而透于理的佳境，不是所有人都可以做到的，当然你可能会笑我认识的肤浅，我无言以对，反笑置之，因为我只想看到“谁笑到最后？”o(∩_∩)o…哈哈。。。。

二、 管理

    如果说从技术升任项目经理需要超凡脱俗，那从管理出发去获得项目经理这个角色那就需要超俗脱凡了，它需要经理一个更为持久的过程，而且这样的过程不是通过某一时的一鸣惊人所能完成的，从学习管理到学会管理需要一个漫长酝酿的沉淀。

    一个从纯管理出身并且做好项目经理的人，没有，起码我没看到过。因为很多时候不亲历软件开发中的ctrl+c，ctrl+v，你压根儿就体会不到这其中的刺激和乏味，当然也更加不能知道你的团队内人员的工作能力、个人性格、兴趣爱好等。你都知道什么叫程序员，那你怎么能管好程序员呢？

    程序员很多时候就像战争中的士兵一般，他们会容易折服于将军的勇猛无敌，但很难信服运筹帷幄中的纸上谈兵。所以对于专注于做管理的项目经理而言，在团队中获得一个认同的地位，将是很难，程序员本就是孤傲的一族，在他们眼里很多时候看待技术比团队建设更为重要。

    管理过程是一个持之以恒，循序渐进的过程，要真正学会管理还真不是一朝一夕的事情，起码你得知道什么叫CMM或CMMI；什么是瀑布、敏捷、迭代？工期怎么定？计划如何排？成本如何算？人员怎么配？等等诸如此类就是管理应该干的事情，想做好管理可不是件简单的事情，漫漫琢磨吧。

三、 沟通

    我这里说的沟通，主要包含对外、对内、对上三种。对外，你经常拜访客户，与其交流，成为他们的朋友固然很好，当个孙子凑合着干吧。和客户处好、让他们吃好喝好玩好，最终了解他们的真实意图，这样才能为你的项目提供更多的需求来源。没准儿哪天客户一高兴多给你个项目做做，那老板就更为happy了，赏钱加薪那自然不在话下；对内，你应该经常和你的兄弟们在一起，和他们吃吃饭、KK歌、聊聊天，了解他们对团队的意见，对公司的看法，对工作的态度等。这样一来，增强你对他们了解的同时，也让他们来接纳你，了解你；对上，那就是和你的上级或老板的事情了，在这里你需要做的是，及时汇报整个团队任务执行情况怎么样？将来工作计划是什么？项目组反馈意见有哪些可以采纳？组内各成员工作能力如何？是否考虑对优秀成员给予及时奖励或岗位调整等。

    萧伯纳说：“你有一个苹果，我有一个苹果，交换之后，还是一人一个苹果。你有一个idea（中文可译为思想，想法，念头、主意、意见、建议、计划、概念、理念等），我有一个idea，交换之后，我们每人就都有两个ideas”。可见良好的沟通是值得的，那是稳赚不赔的事情。这么好的买卖，你还有不做的理由吗？

四、 资历

    谈到资历，大家总能想到各类文凭、证书等，这些形式上的资历固然重要，但也不是非要不可的事情。有句话说的好“能说未必能做”，我们做项目经理的，需要这些形式上的东西，但这些闪亮的光环只不过是用来妆点一下外表而已，如果你的内力不够深厚，那有再多的炫目也是没用的。

    这里说的内力，说到底就是你对当前所做业务的认识能力、全面程度。一个银行业务你是否了解信贷流程、零售范围、风险投资、会计核算、组织机构等；一个税务系统你是否知道，税务登记、涉税申报、会计核算、减免退税等；一个电子政务你是否知道什么是内网？什么是外网？什么是发文审批？什么是收文办理等。

    做软件，必先以业务了解为第一原则，写代码那点事情，都是不为道足的。没有丰富的业务知识，如何去把握客户的需求，千万不要让客户去引导你学习业务，客户没时间不说，很多时候会鄙视你的无知。我们做项目经理的，很多时候需要首当其冲，直面与客户交流，没有雄厚的业务背景怎么可以呢？

    资历还有一个制约因素就是个人的年龄问题，很多时候我们总是感觉平均年龄小的团队容易管理，年龄大的就比较难管理，这很大程度上与资历也有关系。因为年龄大团队中，每个人都有一定的工作经历，在对待某个问题或解决方式上总是容易出现分歧，这是如果你项目经理的资历不够，统一思想将是一件头痛的事情；再者，如果你的团队都是些老家伙，很多说明这些人都是公司的老人，每每他们总是摆出“论资排辈”的架子，如果你是油头粉面的新星，那估计会落得“被玩死”的下场。

    项目经理，多少也算个官,他们总能趾高气扬显摆在你的周围，我们总是痛恨这些不干实事监工，想来就来，所走就走，一年下来还拿几十万的大洋，这多少会在羡慕中产生忌妒。不就是开会、吃饭、吹牛、聊天吗？我也会！！殊不知，这些都表面的风光，其实项目经理们自己的奋斗和艰辛又由几人能知，当然也应该只有几人能知才对，不然就普天的项目经理啦，o(∩_∩)o…哈哈。

    俗话说“兵熊熊一个 将熊熊一窝”，项目经理的能力很大程度就是团队整体实力的体现。那如何做一个合格的项目经理，这里我给出几句简单的杜撰：“像孙子一样待客人，像儿子一样待老板，像长子一样待团队，像老子一样待自己”。

（注：本人文章均为原创，转载请注明出处！20100626写于深圳。）