以IPD集成产品开发方法论构建优秀的研发管理体系及流程。

以某公司IPD研发管理系统实施现状情况为例

一、业务领域存在的问题

1、缺乏产品规划、需求管理、技术开发流程，产品开发过程协同不足

1）没有专门的上述流程，新产品推出少，进入高端市场困难；

2）没有独立的技术管理流程，创新技术研究不足，新技术向产品转化比例低；

3）研发与其他领域过程协同少，如研发无法获取一手市场信息。

 

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2、品牌影响力低，高端场景、产品占比低，收入增长缓慢，利润低

1）品牌影响力低，高端场景份额低，高附加值产品如锡膏、BGA等占比少；2）市场洞察如客户分析、竞争分析、主动拓展不够；

3）渠道管控力度不够。

 

3、市场需求和生产能力匹配度低，计划管理系统性和集成程度不高，生产能力规划需考虑未来储备

1）设备管理体系、能源管理体系以及产品溯源管理体系缺失；

2）生产排程存在较多衔接和变更问题，导致生产成本增加；

3）采购计划、加工计划、产能计划、资金计划、发货计划等集成程度不高，无法获得最优方案。

 

4、端到端运营存在断点，影响业务分析和决策，无法实现可视可追溯

1）无法准确获取全链条业务数据，影响业财一体化效果；

2）缺乏面向数字化的组织、管理机制、人才和能力储备；

3）由于授权及体系建设不足等原因，HR在人才的选育用留等方面的专业职能没有充分发挥。

 

二、产品研发业务存在问题

1.研发管理和研发实施归属不同部门管理，研发中心主要是项目规划和协调，研发实施在生产事业部及不同的研发团队。

2.产品开发过程没有进行架构性管理。对开发的过程管理少、项目的交付物没有明确定义标准和规范，缺乏试制、试验环节。

3.目前在战略中虽然包含新产品开发的内容，但对爆款产品的规划不够，高端场景如汽车等高可靠焊料合金的应用场景少。

4.研发不了解客户的第一手需求，从前端获取信息少，没专人做客户需求研究、同行新产品研究和市场突破等分析。

 

三、市场营销存在问题

1.品牌影响力低，高端场景份额低，高附加值产品占比少如锡膏、BGA等。

2.从订单到收入链条长，管理难度高，成本高。

3.对销售单元销售价格考核金属价格和加工费依靠手工，难度过大。由于金

属市场价波动很大，订单审核和订单汇总后核算折锡、折银价格会出现偏差影响公司采购决策。

4.人员绩效以及报表统计全部都是通过人工来算，效率低，准确性差，实

际业务会有差异，导致公司的经营决策错误。

5.目前对市场的洞察仅仅是金属价格的预测和分析，如光伏的增长比，只有少量对重点客户和竞争对手的分析。

 

三、生产供应存在问题

1.目前“产购销研服”和规划差距较大，销售生产结合不够。目前满足常规生产，对于未来生产储备没有统筹、超前考虑。

2.设备管理体系、能源管理体系以及产品溯源管理体系缺失。

3.设备管理薄弱，备品备件的更换缺少智能提醒，设备保养、维护能力低。4.设备的使用过程中没有身份认证，存在风险。

5.部分物料由各个车间自行在电子商城采购，采购过程缺少监控，存在风险。

6.排生产计划没有考虑优先级，插单情况频繁，导致生产成本增加。

7.部分已有的设备数据只是保存在本地没有发挥价值，对生产管理并未起到支撑作用。

 

四、IT方面存在问题

1.信息化现状

应用系统：在用/在建系统包括ERP、OA、CRM、内外部网站等，主要覆盖销售、采购、财务、人资、公文、合同等领域，整体业务覆盖及集成打通情况较为薄弱。

技术支撑（技术平台、基础设施）：基本满足当前办公、管理需求，但无法支撑未来数据共享、统计分析及智能工厂建设要求。

管理支撑（数据治理、IT治理、信息安全）：处于起步阶段，相关标准、制度、组织、人员亟待建设。

 

2.存在问题

目前集团没有发布集团级信息化规划，对信息化规划产生了影响。

(1)集团没有明确划分出哪些系统集团统建、哪些系统各公司自建，影响未来系统建设路径。

(2)集团没有进行云计算等基础设施规划，影响未来基础设施建设需求及投入。

(3)集团没有开展数据中台建设、数据治理咨询工作，影响未来数据管理工作规划。

(4)目前主要依靠和各部门沟通获取集团相关要求，并评估对未来信息化建设所产生的影响。

 

企业为了配合快速增长的业务规模，只能通过不断扩大研发团队人数的方式满足不断增长的业务需求，但大多数企业发现研发团队、研发人员数量的急剧膨胀和所产生的价值之间并不成正比，反而带来很多管理问题：

·研发组织、流程越来越复杂，管理难度加大，研发人员的增加反而人均产值急剧下降；

·新产品/项目开发周期越来越长，很难满足客户交期要求；

·新产品质量问题多，经常要很长时间才能稳定；

·相同或相似问题反复出现在不同产品、不同项目、不同人员上；

· 零部件种类庞杂，库存“漫流物资”居高不下；

· 产品制造、维修成本难以下降；

·小批量、定制化订单成为“鸡肋”，做可能亏损，不做客户流失。

 

即便是一部分企业采用了项目管理方法管控产品开发过程，在项目运作层面仍旧没有有效的运作原则和机制：

·项目经理往往有责无权或有责少权，项目经理的角色更象是一个行政管理人员、记录人员和协调人员，而不是项目的领导者；

·项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度；

·一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任，所以在我们公司，项目经理频繁流动也就不足为怪了；

·多项目管理下，研发资源被争夺，强势与弱势的项目经理获取资源不平衡；

· 缺乏信息沟通手段，任务信息滞后严重，影响项目进度；

 

IPD是一套产品及研发管理的体系，是从产品投资与开发的角度来审视产品与研发管理的思想和架构。通过构建优秀的管理体系来达到提升产品管理与研发绩效的目的。IPD涵盖了产品从概念到生命周期结束全过程的管理，而这一过程正是技术创新的过程。因此通过实施IPD从而提高产品开发的效率和成功率，降低成本，提高企业效益，能够达到提升产品开发能力的作用，同时也达到了提高企业自主创新能力的作用。

大多数制造业企业虽然有比较完善的部门组织规划，虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作。一个配合默契、迅速将产品推向市场的开发小组，与一帮徒然将时间浪费在每周例会上的各职能部门代表的聚合，两者之间的区别在哪里呢？前者在沟通、协调以及决策方面卓有成效。这是一个成功的小组所必须具备的最基本的素质。

为了获得这些素质，IPD倡导了一套用于达成项目组织的核心小组法。这套方法通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

总结来看，在基于IPD管理理念的引领下，研发组织体系的建设需要抓住核心小组法，通过研发流程设计并建立职责清晰的跨部门研发团队，通过PLM系统的固化落地，助力企业完成研发管理体系的升级。

 

构建IPD体系

对企业的收益体现在哪些方面？

总体收益：

帮助企业建立正确的产品管理理念，明确的产品战略，有效的组织保障，坚实的流程支撑，合适的绩效牵引，系统性地建立企业产品创新机制。

具体收益：

• 找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路。
• 系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法。
• 掌握对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点。
• 掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点。
• 学会如何进行以市场为导向的产品研发。
• 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行。
• 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性。
• 学会如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员。
• 学会领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验。