张老师
深圳市科新咨询IPD集成产品开发体系设计专家团队之一
国内资深项目管理、研发管理专家
深圳科新咨询事业合伙人
深圳科新咨询资深顾问
教育背景:
管理学硕士,工学学士
职业经验:
12年产品研发管理、项目管理、产品市场管理相关经验,先后任职深圳迈瑞公司、雅培诊断、长安汽车等大型企业。研发型企业项目管理经验丰富,参与mindray BC6800血球分析仪的研发,熟悉产品开发和技术研发业务流程。精通IPD以及相关实施,擅长研发需求管理、产品线规划,4年的PACE和集成产品开发(IPD)管理咨询与实施经验。
擅长领域:
PACE&IPD方法论咨询
研发质量管理
产品质量管理
技术研发与技术创新
产品市场管理和产品规划
产品研发需求管理
产品平台管理与规划
产品生命周期管理
产品创新管理
主讲课程:
研发管理类:
1)《研发项目管理》
2)《产品管理》
3)《研发质量管理》
4)《研发成本管理》
5)《从技术走向管理》
6)《研发成本素养》
7)《集成产品开发IPD》
8)《研发需求管理》
产品创新类:
1)《产品创新管理》
2)《技术创新管理》
授课风格:
方法论与行业经验、方法应用相结合,注重理论联系实践
课程内容注重逻辑性,使学员能够提纲挈领掌握相关知识,融会贯通
摒弃传统说教的培训方式,强调在体验和演练中学习
注重课程的体系方法、模板工具、范例演示、具备可操作性
授课富有活力、感染力和亲和力,让学员在轻松、互动的氛围中进行学习,使学员能够真正掌握新知识体系,学会运用和复用知识理念,达成个人和组织认知、行为和思维模式的根本改变。
培训与咨询经历:
安图生物:IPD研发管理咨询,产品线规划,产品需求管理。
冷酸灵: IPD研发管理咨询及研发IT平台、研发项目管理平台咨询。
中国中车:集成产品开发(研发成本管理、研发质量管理)体系设计与辅导实施,及IPD流程IT化。
中国南车:集成产品开发体系设计与辅导实施,包括产品开发流程与项目管理、研发组织结构、研发绩效管理等。及IPD流程IT化。
民航物流公司:研发质量管理,研发流程优化,质量提升。
圣雪大成:集成产品开发(IPD含绩效)体系设计与辅导实施。
集成产品开发(IPD含绩效)体系设计咨询
一 什么是IPD集成产品开发管理体系?
IPD集成产品开发,英文是IntegratedProduct Development,是一整套科学的研发创新管理方法论,将产品经营管理思想和理念置入到新产品开发和产品管理过程中,因此IPD是不仅是一套研发管理体系,更是一套产品经营管理体系。在上世纪八十年代美国PRTM咨询公司提出了PACE(产品及周期优化法)并在业界推广,广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司1992年左右实施PACE研发管理变革,并在1994年总结提出了IPD体系。在中国大陆首先是华为公司引入IPD管理理念,从1998年开始持续10多年,花费20多亿咨询费用构建了包括需求管理、市场和产品管理(MM)、产品及技术规划、小IPD产品开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系,并时至今日仍然在持续优化与完善。
目前,该体系已经升级到IPD3.0阶段,也就是升级到IPD研发运营管理体系阶段,从新产品开发IPD1.0——新解决方案开发IPD2.0——新商业机会开发IPD3.0,并持续进步中。
二 IPD体系可以解决哪些问题?
随着中国成为世界第二大经济体,原有的“中国制造”模式越来越不适应新时代发展的要求,各企业迫切希望拥有自己的拳头产品,提高企业的核心竞争力,实现“中国创造”。这其中,各企业面临的主要困境包括:
(1)缺乏需求,闭门造车。大量的项目开发并非来源于客户的需求,而是研发人员的自我设想,导致新产品开发经常得不到市场和客户认可。
(2)缺乏产品和技术规划。由于缺乏准确的市场信息和客户需求,导致无法准确制订未来数年的产品路标和技术路标,产品和技术开发“脚踩西瓜皮”,走到哪里算哪里,并且无法提前做好资源储备(尤其人才),很难创新出革命性拳头产品。
(3)串行开发,效率和质量低下。产品立项和开发过程中,各个部门串行的开发产品(例如市场→设计→工艺→生产→采购→销售→售后),每个环节都可能出现返工,导致产品开发流程长、周期长、效率低、质量差。
(4)研发过程艰难,部门墙林立。由于串行的开发流程,导致部门之间不是以客户为工作中心(虽然表面上不这样说),而是实际是以部门的利益的工作中心,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,相互之间扯皮和推诿逐渐严重。
(5)项目经理责大权小,项目推进困难。所谓的项目经理或者负责人,责任大大的,权利小小的,只能依靠“刷脸”和“求人”才能推动新产品和技术的开发项目,导致推进过程困难多、坎坷多、难度大。
(6)研发绩效和激励总是找不到一条更为合理的道路,无法有效推动研发工作的进步。
……
三 IPD体系怎样解决这些问题?
下图是IPD体系的方法论框图,企业就是要有选择地建立这样一套IPD管理体系,才能够系统性解决上述问题。
上述的理论框图是实施,包含在IPD体系七大核心思想里面。
(1)产品的研发是投资行为——产品开发的目的就是经济利益。无论是研究还是开发,作为非慈善机构的现代化企业来说,都是对企业未来发展的重要性投资,甚至一个技术或者一款产品的失败就会导致企业的破产。从这个角度上讲,技术和产品的开发是对企业整体经营业务的一次创新,而并非仅仅是对单纯技术的研发,这就是产品研发的两条线中最为重要的一条——商业投资和业务线(另一条是需求实现、技术和质量线)。
(2)基于市场和需求进行研发——技术和产品开发的源泉所在。现代企业实质就是一台客户和用户需求的加工机,满足客户需求的产品,客户才会选择埋单。没有需求来源的产品开发会导致产品开发的输入条件不足,容易造成新产品和需求实际脱节,实质上产生“闭门造车”的现象发生。
(3)利用平台进行模块化开发——保证产品开发的有序性。平台化开发的本质实质就是根据既定产品规划,按照“探索一代、预研一代、开发一代、生产一代”的方法,逐代进行开发的模式。每代产品(包含技术)可视作一个产品平台(或技术平台),争取做到在成熟平台上不断衍生和改良产品,实现产品研发的平台化。
(4)结构化的并行开发流程——提升研发工作效率的根本。将并行流程结构化,将产品开发分为多个阶段,设置多个里程碑(商业评审点DCP和技术评审点TR),力争在项目开展的整个周期内,逐次对项目的过程进行质量把关,逐次投入项目资源,逐渐降低项目的风险,防止项目背离投资和需求的两条主线,是实现项目过程和质量可控、可靠和快速的根本方法。
(5)跨部门之间协同合作——IPD流程顺利运行的基础条件。研发创新是一种高智商集成的工作,需要企业中(甚至企业之间)各个部门的各个层级人员共同完成,单靠研发部门单纯进行创新是很难成功的,需要各个职能部门通力协作才能实现,任何相关部门都不能置身事外,否则完成不了从价值选择—价值实现—价值传递—价值选择这条端到端的价值链。
(6)业务工作和各项资源之间有效匹配——企业创新工作的系统性管理。在新产品研发的工作中,需要相当数量的人、财、物、政策等资源匹配,尤其是人力资源支持,是研发创新工作的根本,没有数量和质量都足够的人才,任何好的创新思路都难以实现。
(7)量体裁衣和落地是硬道理——没有落地的IPD体系对企业没有意义。任何优秀的理论都必须与管理实际相结合。“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”无论哪个行业、哪家公司都应该根据其自身特点去设定自己的管理模式和管理体系。学习IPD思想和体系,要学到它的精髓和内功,而不能只是学到花拳绣腿式的“花架子”,这就是量体裁衣之道。
四 IPD体系成功后的样子
(1)思想(新大脑)
以客户为中心思想在全员中得到贯彻
跨部门合作开发的文化深入人心
高层决策更科学、更规范
(2)组织(新身躯)
项目团队成为公司正式的组织
市场和需求部门得到长足进步
跨部门绩效和激励机制得到建立
(3)流程(新经络)
科学规范的需求管理流程
职责清晰的并行开发流程
研发流程体系不断完善
(4)项目管理(新动作)
项目经理得到总经理充分授权
项目经理成为公司发展的业务驱动者
项目管理的方法和工具得到贯彻
(5)人员培养(新血液)
培养大量项目管理人才
培养大量的系统性技术人才
培养大量的流程体系推进人才
(6)IT建设(新工具)
开发流程IT化
项目管理IT化
资源匹配IT化
(7)爆品(新拳头)
研发方向更精准
产品开发周期大幅缩短
产品质量大幅提高
新产品市场和财务成功成为爆品
五 IPD推进需要的思想基础
(1)高层坚定的支持
高层亲自参与
人力资源、组织、绩效、财务、生产、采购、信息化等各大主要职能深度参与
不怀疑、不犹豫、不退缩
(2)空杯、积极的学习心态
“空杯”的心态
变革的紧迫感
愿意尝试新的方法
顾问是引导者,实施的主体是企业
(3)持续变革
不要生搬硬套和断章取义
总体规划、分步实施
坚决反对各种借口的投入不足