项目变更管理

1、项目根据变更的性质分为：重大变更、重要变更、和一般变更。通过不同的审批权限控制。

    1）项目根据变更的迫切性分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。

    2）项目变更可能的两个结果是：拒绝变化、调整项目基准。

2、变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化

    在项目实施过程中基准计划确定并经过评审后，建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。

    建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。

3、项目控制委员会（CCB-Change Control Board）或配置控制委员会（CCB），负责裁定接受那些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，为是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。

4、项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权力由项目章程取得，而资源高度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。

    项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策，并据评审结果实施即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况。

5、变更的工作程序：

    1）提出与接受变更申请

    2）对变更的初审

    3）变更方案论证

    4）项目管理委员会审查

    5）发出变更通知并组织实施

    6）变更实施的监控

    7）变更效果的评估

    8）判断发生变更后的项目是否纳入正常轨道。

6、变更初审的目的如下：

    1）对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。

    2）格式检验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分

    3）在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识

    4）变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流程。

7、在项目整体压力较大的情况下，更需要强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率，如同繁忙的交通道口，如果经绿灯变化频繁，其实效不是灵活高效，而是整体通过能力的降低。项目规模小，与其项目的关系度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效。

8、对进度变更的控制包括以下主题：

    1）判断项目进度的当前状态

    2）对造成进度变化的因素施加影响

    3）查明进度是否已经改变

    4）在实际变化出现时对其进行管理

9、对成本变更的控制包括以下主题：

    1）对造成费用基准变更的因素施加影响

    2）确保变更请求获得同意

    3）当变更发生时，管理这些实际的变更

    4）保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

    5）监督费用绩效，找出与费用基准的偏差

    6）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中

    7）就审定的变更，通知利害关系者

    8）采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。

10、对合同变更的控制：合同变更控制系统规定合同修改的过程，它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更系统结合起来。

11、如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。

    亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的帐目相一致。

12、软件版本发布前的准备工作包括：

    1）进行相关的回退分析

    2）备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理

    3）备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp方式

    4）备份在线生产平台的接口、应用、工作流等版本

    5）启动回退机制的触发条件

    6）对变更回退的机制职责的说明

13、为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程Check List做严格评审。在评审发布内容时对存在风险的发布荐做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略。

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