团队激励

软件开发项目过程中的激励

在软件开发项目中，尤其是工作量比较大或周期比较长的项目中，项目的阶段、里程碑的确定和控制至关重要，而在此过程中，如何激发项目成员的工作积极性、发挥各自的特长、挖掘内在的潜力，是项目管理者需要重点关注的，绩效考核无疑是项目管理的必备措施，而激励则是绩效考核的关键。

绩效考核作为管理的措施，其目的在于提高工作成绩和效率，考核是一种衡量的标准，奖惩则是激励的手段。

从管理者的角度出发，如果仅仅把绩效考核作为管理的手段，那么不能说他是一个好的领导，只能片面的说他是老板的一个好员工，因为管理者除了管理的职责，还应该注重被管理者能力（心态、积极性、能力、特长）的提高，因为只有被管理者的能力提高了，企业的综合能力才提高了，工作成绩很可能是公司业绩的提高，而员工是企业文化积累的载体。

从被管理者的角度出发，应该用一个正确的态度看待绩效考核，考核的重点应该是阶段性个人综合能力的评估，如实的发现自己的提高和缺陷，横向和纵向的比较，缺陷和不足是首先的，只有认识到自己的短处，才能更好的弥补，更快的提高。

激励是从管理者的角度去深度挖掘员工能力的手段，包括物质和精神两个方面，具体内容不再详述，而激励的适度不容易把握。适度指时间、空间、方式、方法的把握，这个问题很难讲清楚，也很难评价做的多么好，通常只会发现做得有多差，但之前谁可能也意识不到怎么做才会最好，也很可能根本没有最好。

记录这些只为让自己能够意识到激励的重要性和难于把握，因为这是个很容易被管理者忽视的问题，尤其是身处被动的管理环境当中，为此要把它作为管理的一个重要部分，意识到激励是重要的管理工作。

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软件项目不同于其他项目，项目组成员都是知识型员工，受过良好的教育，因此对项目组成员的激励，在给项目组成员物质刺激外，更应该注重精神激励，需要采取灵活有效的措施，激发项目组成员的工作动机，调动员工的工作积极性、主动性、并鼓励他们的创新精神，从而高效，高质量地完成项目，实现项目目标。激励要因人而异，因时间而异。 激励措施有以下几种做法： 薪酬激励：对于软件人员，如果获得的薪酬与其贡献出现较大偏差，便会产生不满的情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬和绩效挂钩； 奖金激励：在项目完成时或阶段性目标达到时，根据每人在项目中作的贡献多少，分配项目奖金，如果没有项目奖金机制，或项目奖平均分配，员工的创造性就得不到发挥； 期权奖励：这对新创业的公司很有效，由于新公司启动资金少，无法对项目组成员实施高待遇，对员工实行股票期权分配，让员工跟公司的利益紧密结合在一起，这种做法造就了盛大、百度等上市公司那些年轻的百万富翁； 机会激励：在运用机会激励时，要讲究公平原则，即每位员工都有平等的机会参加新技术的学习、培训和获得具有挑战性的工作，这样才不会挫伤项目组成员的积极性； 环境激励：项目组内部良好的技术创新气氛，管理人员对技术创新的重视和理解，是对软件人员有效的激励； 情感激励：知识性员工都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其是对软件人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重； 团队活动：定期举办项目的活动，聚餐、打球、郊游等，增加项目组成员之间的了解，在项目结束时，统一安排项目组成员度假，缓解一下紧张情绪； 其他激励：如弹性工作制，由于软件人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保存创新思维很重要；有的习惯在晚上工作，不被人打扰，更能发挥软件人员的灵感；对于家里有小孩需要照顾，可以在家里办公，通过网络进行沟通；

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负激励

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对软件技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使软件技术人员的考核落到实处。

　　目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点：

　　首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。

　　其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。

　　第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

　　最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价，自我改进的方式。

　　从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。软件技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，软件技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

　　在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与软件技术人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职提供考核结果。

　　项目管理是许多公司采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。

　　将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使软件技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高软件技术人员的工作积极性，从而推动公司不断进步。

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激励模式主要有以下三种，下面具体说明一下各种激励模式和应该注意的问题。
　　模式一、物质激励
　　物质激励即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。对于物质激励模式的起源，可以追溯到管理学家雪恩（Edgar H.Schein）提出的经济人假设，它指出人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作的唯一激励。企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如在发放奖金上，很多企业仅仅依靠月终一次，年终一次的发放奖金的办法，不知不觉陷入了不及时奖励，不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中，根本无法达到激励效果。这表明，物质激励要想发挥它应有的激励作用，必须以提高职工的积极性为核心，在具体实施方法上进行改革。仍用上例，企业要通过物质奖励，调动职工积极性，就不能把奖金与工薪放在一起发，这样就把工作应得的和额外奉献混为一谈，职工不一定会有受奖感受。另外，奖金发放不能搞平均主义，应突出重点。在现代企业中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动职工的创新意识，鼓励职工的创新行为。dcdiuqlngvbbs.chinahrd.netpemfgmnvfi
　　此外，为了更好发挥物质激励的作用，还应注意以下几方面：dcdiuqlngvbbs.chinahrd.netpemfgmnvfi
　　（一）物质激励应与相应制度结合起来。制度是目标实现的保障。因此，物质激励效应的实现也要靠相应制度的保障。企业应通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应制定好并公诸于众且形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一种冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢，那样是达不到激励的目的的。dcdiuqlngvbbs.chinahrd.netpemfgmnvfi
　　（二）物质激励应注意降低绩效成本。企业是以盈利为目的的经营单位，因而必须分析投入产出的关系，追求以最少的成本获取最大的利润。企业采取物质激励措施，要支付一定的费用，这些费用构成了激励成本。激励措施生效后，会给企业带来益处，这些益处是激励活动产生的绩效。如果激励成本过高，甚至超过了绩效，这种激励对企业来说并没有实际意义。因此，企业人力资源部门在实施物质激励时，也应将其作为一项经营活动加以考虑，注意降低成本。dcdiuqlngvbbs.chinahrd.netpemfgmnvfi
　　（三）物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。美心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。为了做到公正激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。此外，必须反对平均主义。平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80％。
　　模式二、精神激励
　　精神激励就是注重用精神因素鼓励职工从事工作。行为科学和现代人力资源观点都认为：人类不但有经济上的需要，更有精神方面的需要。我们党和国家领导人反复强调，要精神文明建设和物质文明建设一起抓，我国企业的实践也证明，仅用物质激励在短期内可能管用，但时间长了，就会失效。同时，物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特（Tom Petes）曾指出重赏会带来副作用， 它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展甚至整个工业社会的风气。而精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，精神激励的方法有许多，这里着重论述以下四种：
　　（一）目标激励：企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。实施目标激励，首先企业应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使职工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使大家了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展，效益的提高悉悉相关。这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。
　　（二）工作激励：日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么？”时指出“工作的报酬就是工作本身！”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出了经济人假设的同时，也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥职工工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战，给职工一种自我实现感。目前，许多发达国家花费许多时间和精力进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，用来提高工人的劳动积极性。我国企业也已开始重视工作激励这种方式，并采取了许多办法，如厂内进行双向选择，使职工对自己的工作有了一定的选择权等，也收到了较好效果。
　　（三）参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应用的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
　　（四）荣誉激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”， 当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获到那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。
　　模式三、情感激励
　　职工工作效率的提高不仅依靠外力（如给予各种物质、精神奖励）更要依靠职工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。那么，管理者应如何有效运用情感激励模式使职工保持良好的心态呢？
　　首先，应树立以人为中心的管理思想。人是决定的因素，在信息时代和知识经济时代更具有重要的意义。知识的发展，认识的深化及在此基础上科技的开发和应用，都是要通过人来完成的。一个企业其兴衰成败最终也都是由人决定的。管理中以人为本，就是要以职工为中心，分析不同职工的各种特点，了解职工物质、精神和情感需要，始终把激励职工的积极性作为管理的重要内容。
　　其次，创造良好的工作环境，关心职工生活。工作环境对人的情绪的影响是十分明显的，一个文明、健康、整洁的工作环境势必会给职工带来良好的情绪。工作环境可以分为自然工作环境和社会工作环境。对于创造一个整洁文明的自然工作环境，管理者可以发动职工共同努力，进行厂区建设，美化厂区环境。而要创造一个良好的社会工作环境，就应减少官僚作风和玩弄权术的现象，加强管理者与职工之间以及职工之间的沟通与协调，更加强调竞争性、积极性、诚实和人性的尊严。目前，许多企业都定期举办各种宴会、员工生日庆祝会，举办各种体育比赛等活动，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。另外，情绪是具有感染力的。职工由于具体生活问题未能解决会产生某种不愉快情绪，并可能把这种情绪带到工作中，不仅影响其本人的工作效率，还会使别人也受到感染。因此，企业对职工的具体生活问题都应尽可能地做到周到的安排，这可以使职工产生安全感，并能够全身心地投入到工作中。

 

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