奈飞文化手册_《奈飞文化手册》读后感

前言：奈飞文化准则

1、我们只招「成年人」

2、要让每个人都理解公司业务

3、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

4、只有事实才能捍卫观点

5、现在就开始组建你未来需要的团队

6、员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

7、按照员工带来的价值付薪

8、离开时要好好说再见

近期看完了这本很火的书，确实给了很大的冲击，和初读穆胜《人力资源管理新逻辑》的感觉一样，视角独特又不失依据，不是为了吸引眼球而哗众取宠，真心感觉那才是人力资源管理应有的样子。结合自己的工作实践，从几个词来聊聊读完这本书的一些想法。

一、企业文化

文中有句话【文化就是有关你如何工作的一种战略】，企业文化就像“看不见的手”，虽然无形，确实实在在的存在着。

我们看到很多企业，是没有文化的或者是将文化作为标语挂在墙上、喊在嘴上。可能是由于这样的悖论：初创期团队小，文化特征比较鲜明，但这个时候企业不被人所知，等到公司大了，往往有出现尾大不掉的情形，被人知晓了，却发现文化成立标语和口号。

【越是无用，越是有用】

虽然企业文化很【虚】，但如果所有人都认同，去践行，呈现的价值是不可估量的，一个企业的核心竞争力有时候就是这些认可一致文化的团队。

作为看不见的手，对于企业文化的塑型、传播是每个管理者都要躬身去做的事，让每一名员工相信企业标榜和倡导的和企业践行的是一致的，尤其是最高管理者的以身作则。文中有个细节：对于【绝对坦诚】的践行，奈飞鼓励所有人公开辩论，哈里斯(奈飞总经理)在高管团队中率先进行公开辩论。

只有从上而下的贯彻执行，才能将文化转化为日常的行为规范和决策背后的逻辑，让企业的所有人都看到，文化是大家共同践行创造的，而不是一个约束机制，更没有特权行为。

【大道至简】

企业文化要便于理解，越直白越好，不要为了押韵或者显得有文化，把其浓缩的很高深，造成本末倒置反而因为形式增加了沟通成本。同时企业文化不应脱离商业本质，要基于常识，不要给员工【洗脑】的感觉。企业文化要让员工看了就理解应该做什么，不应该做什么。企业无论大小，无论成立时间长短，都应该有自己的文化，让这个团队聚在一起有自己的味道和个性。

【文化匹配】

在人员招聘时，作为HR不应该只关注候选人的技能和经验是否匹配岗位需求，更应该将企业文化作为一个前置条件进行甄别，否则即使候选人进来了，也可能无法在这个土壤上生根发芽，如何进行文化匹配，简单的就是将公司特有的文化行为，转化为面试问题，观察候选人的反应或认可程度，最终找到“三观”一致的人。

二、成年人

我对【成年人】的理解：契约精神、自我驱动、简单纯粹。有良好的职业素养，与之合作会让你觉得很靠谱，很放心；

对待工作精益求精，因为工作的目的不是为了取悦上司，而是自己将从中受益匪浅，不会因为被“不公平”的对待或者奖金等问题而怨天尤人满腹牢骚，因为他明白【杀不死我的，终将使我强大】；

沟通简单，结果导向，不为形式增加沟通成本。

建立一支【成年人】队伍，对企业和团队的成员都是一件幸福的事，因为【每个人都渴望与高绩效者合作】，因此对于企业管理者或的核心工作之一就是【持续提高企业的人才密集度，建立伟大的团队】。

这个观点也与书中另一个观点呼应，【选人】大于【育人】，好的人才不是培养出来的，是选出来的，内部晋升一直存在的问题就是“彼得高地”，下层级非常优秀的人提拔到上一级，至到表现不再优秀。当然也不能一概而论，要视企业的业务形态和内部环境而定。

三、理解业务

近几年一直在BP岗位，对于这一点深以为然，任何管理动作都要基于企业整体的业务视角，而不要陷入专业深井进行自嗨。

宏观视角和微观视角的业务理解体系

宏观视角是对企业整体业务进行梳理解析，建立结构化理解业务的分析体系。可以从重要合作、关键业务(产品体系)、核心资源、价值服务、客户群体、客户关系、渠道通路、成本结构和收入来源9个维度进行描述。

微观视角下是对企业核心业务进行梳理解析，按照业务流程-关键动作-检核点的思路，画出业务流程图，关键动作节点，以及相应的检核数据。

基于业务理解的人力资源动作

核心是要让人力资源管理动作给业务带来价值，采取动作前都要问一问自己，这个管理动作要解决什么问题，这个问题是业务迫切需要解决的吗，这个解决方案业务是否认同，潜在的弊端是什么，是否会给业务带来困扰。现实中有太多的管理动作都在总部的会议室里想当然拍脑门定下来的，一个合格的HR从业人员一定要有自己的辨别意识。以下是笔者经历过的一些案例：人才配置：要明白业务背后的HC逻辑和现阶段企业的业务战略，有时候业务是人海战术抢市场，有时候业务是人效战术提质量，在业务进行人海战术，你和业务说人效问题，虽然你说的没错，但不是业务现阶段要做的，也一样得不到业务的认可，无法有效开展工作。一定不要孤立、想当然的进行人力资源动作，要放在业务环境中思考。

绩效/奖励方案：员工关注什么，基于业绩提升你希望员工做什么，员工在目前的情况下能做什么，哪些是员工能掌控的，只有基于对业务的充分理解，才能清晰的回答以上问题，有的放矢的制定出符合业务实际，给业务带来增量的激励方案。同时在方案制定时一定要尊重历史，基于历史数据进行测算，不要出现好高骛远、想当然的情况，制定过高的考核标准，导致大面积“死伤”，回过头还要为自己的政策“填坑”，这是典型的“双输”局面，企业丢掉了制度的权威性，员工减少了对公司的信任度和安全感。笔者亲历的案例，销售管理者考核方案中有一条规则【销售任务完成率低于75%时，此项考核为0分】，而在月末核算时发现接近50%的人这项目得分为0，最后为了稳定团队，不得不重新调整方案。

人才梯队建设：人才的招募和培养都不是立竿见影的事，都需要周期，在人才配置上要基于业务战略，前瞻性，有节奏的进行人才梯队建设。如果说一个企业这个月裁员1000人，下个月又扩编2000人，这可能是掌局者还在摸索试错中。一个企业里如果员工连最基本的安全感都没有的话，其他任何企业文化活动对他们来说都是空中楼阁，安全感和信任度是其他一切活动的基石和土壤。

四、事实驱动

笔者在互联网公司工作，企业对于数据的态度应该用“痴迷”来形容，仿佛通过数据分析就可以看到问题，找到真相。笔者并不是反对数据分析，相反我同样是数据决策依据的拥趸者，对于任何政策的制定，问题的反馈，笔者都倾向于从业务数据中找到观点支撑，而非想当然凭感觉去沟通。

但看到奈飞的【事实驱动】后，确实认为数据的分析应用，要建立在对事实的充分调研和了解基础上，将数据作为辅助工具，进行决策依据，而非事事都想通过数据找到答案。真正的答案永远在一线，逻辑上分析出来的问题，可能是导致结果的一个因素，但更多的因素需要业务管理者俯下身，走下去，深入一线去倾听、观察、洞悉。

分享一个数据分析的心得：在进行数据分析时，尤其是进行数据量级较小的分析时，会有很多影响因素，忽略任何一个因素都会造成很大的分析偏差，比如在进行销售人员业绩与司龄交叉分析时，其中很重要的偏差因素就是实际出勤数据，同样即使在没有偏差影响时，由于数据量小，分析出的结果也并不一定具有普遍的价值和意义，这个时候切记不要依据数据分析结果，做出以偏概全管中窥豹的决策。

五、团队非家庭

文中在提到【为了应对公司所需的变革速度，需要让每个员工都理解团队需要持续进化】时，引出了【团队非家庭】的观点，公司是一个团队，而不是一个家庭，这就意味着招入谁和解聘谁的决定完全建立在团队绩效的基础上。笔者一贯的观点“到公司是来工作的而非交朋友的，不要奢望每个人都像亲人一样对待你”

公司在发展过程中会有很多晋升机会，但这并不是企业为员工专门进行设计的，员工应该自己管理自己的职业发展，而非局限在公司既定的职位体系架构中(这与招聘成年人的准则保持一致)。

同时【随着公司不断变化，对过去好日子的怀念会成为变革的强大阻力】，在企业发展的不同阶段，需要不同的员工，对于那些无法成长为未来组织中的高绩效者，要主动让他们离开，对于成年人最坦诚的做法就是面对真相，及时如实的反馈，要么调整过来，要么离开去一家新单位。对于所有职场人士最佳的建议就是【保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，保持工作的新鲜感和延展性，主动积极地为未来做准备】

六、全员招聘

在服务销售型团队时，由人员流动性大，会通过全员招聘的方式进行团队组建，遇到配合的业务管理者，会发现招聘进行的非常顺利，因为他们知道团队组建是他们重要的工作，也会有一些不太配合业务管理者，他们认为是在帮HR工作。在公司内部建立【用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作】这样的一致文化认知至关重要，不仅有利于HR团队与业务部门间的合作，更有利于伟大团队的建立。

对于HR团队，并不是说招聘由用人经理负责了，自己就可以放松了。相反做为HR团队要为业务经理进行保驾护航，一方面要有能力对业务经理进行招聘赋能，告诉他们如何筛选简历，如何面试，如何评价候选人，另一方面帮组业务经理进行人员入职后的持续测评，建立一套真正符合业务经理的人员甄选模型，一起招到人，留住人。

文中提到【面试的重要性高于用人经理事先预定的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或者提前离开的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。】在现实工作中很多企业管理者潜意识里想当然的认为是候选人来找工作、求职的，而不是企业去请人家来工作的，经常会出现爽约的情况，对于契约精神的践行也需要管理者以身作则。

一本有深度的书，一定会常读常新，希望自己能够持续体会到更多有价值的内容。

也希望能够和大家一起交流碰撞，产生更多新的认知。