奈飞文化手册_读书笔记| 奈飞文化手册

读《奈飞文化手册》

           

我们向奈飞学什么？

文 | 王瑾秀

在豆瓣上获得8.1分评分的《奈飞文化手册》，最早并非是一本书，它只是2009年美国一家企业在组建团队时的内部文件，由时任首席人才官以PPT的形式呈现。

这份PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过了1500万次。Facebook首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”

这个公司叫奈飞，这个首席人才官叫 帕蒂·麦考德。

奈飞是谁？

没错，就是那个出品了《纸牌屋》，购买了国产电视剧《白夜追凶》的Netflix，它是美国最大的流媒体公司，与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。

帕蒂·麦考德在奈飞工作了整整14年，作为首席人才官，她参与了奈飞从0到1创始高管团队的搭建，就是她提炼了奈飞的文化准则，并在实践中不断完善，才有了今天我们看到的这本《奈飞文化手册》。

01

奈飞八条准则，每一条都关乎人力资源：从招聘标准、到薪酬设计，从坦诚相待，到与离职员工好好说再见……每一条都生根于奈飞文化的土壤。

今天，我却不想与以往的读书笔记那样，逐条重读奈飞的八条文化准则了，因为每个企业的DNA各不相同，模仿式学习或照搬都可能水土不服。

我只想说说《奈飞文化手册》背后的东西——譬如，其背后的逻辑。

在我咨询的经历中，与企业HR管理者多有交流，发现他们中很多人并不是真正意义上的人力资源管理者，虽然他们的名片上清楚地写着“HR总监”(或HR经理)。

他们比较多的将自己的时间，投放到所谓的“本职工作”中，譬如招聘(发布招聘信息及组织面试)、制定并收集绩效考核数据、员工考勤、填写各种明目的表格、召集大家参加培训并点名缺席者；参加各种关联度不大的会议，以及随时被领导叫去完成很多临时性工作等。

他们通常很努力，但在上传下达和左右协同的夹缝里苦不堪言，多有抱怨，同时也不招待人见：

用人部门抱怨他们招来的人不合适；员工抱怨他们只计算KPI和扣钱；骨干觉得他们举办的培训没啥效果；而领导则觉得他们工作忙乱效率低下……

这样的工作状态导致恶性循环：

高层领导者没有觉悟到人力资源管理岗位的重要性，常常把他撇在决策层之外；

人力资源管理者觉得自己不被企业重视，找不到自我职业发展的阶梯，有茫然无力感。

大家都在相互满意度不高的组织里，勉强协同，跌跌撞撞，一路向前。

所以，我其实很担心，企业创始人在看了《奈飞文化手册》后，会对人力资源经理说，快去买本看看，你也应该像麦考德那样做HR！

显然，将问题归因给了HR部门；

同样我也担心，企业HR看了《奈飞文化手册》后会抱怨：我们的企业不是奈飞，我们的头儿根本不像人家的CEO，我再努力也没什么用！显然又把问题归因给了上层。

以我的判断，以上两种情况，大概率会真实发生。

02

那么，奈飞是怎么做的呢？

当《奈飞文化手册》被硅谷企业疯传后，执笔者帕蒂.麦考德被人广为褒奖。但我注意到一个重要的前提——奈飞的创始人兼CEO哈斯廷斯，他虽然不是《奈飞文化手册》的署名者，但是他几乎不出不在，是他倡导了，甚至是全程参与了奈飞的每一个文化变革。

试想，如果没有CEO哈斯廷斯的信任与授权，纵使麦考德能耐再大，也是英雄无用武之地。

譬如，奈飞文化准则第一条“我们只招成年人”里，最早提出取消规定的休假制度，还员工以自由选择的那个人，就是CEO哈斯廷斯。

而麦考德积极响应，并站在高层的视角，理解并推动了这项当时很多人都不可思议的政策。

他们简直就是最佳搭档。

又譬如，奈飞推行第二条准则“要让每个人都理解公司的业务”时，我们看到，哈斯廷斯和麦考德常常会出现在一间会议室里，共同与新员工面谈，他们带领员工10个人一组，讨论一份写满了征求意见的PPT，这份PPT就是制作《奈飞文化集》的开始。

这样的例子还有很多，可以说，奈飞文化手册就是创始人兼CEO 哈斯廷斯和首席人才官 帕蒂.麦考德共同智慧和实践的结晶。

所以，我想说的是

如果你是企业一把手或高管，请记住，《奈飞文化手册》的八条准则很容易理解，但要想落地，你必须像哈斯廷斯那样，亲自倡导、并全力支持HR落地实施。

03

再来说说奈飞的HR。

帕蒂.麦考德，是一位精力充沛，富有创造性的女性。我在读这本手册的时候，会常常忘记她仅仅只是一个首席人才官，她总是像CEO那样思考，像一个站在公司顶层，统观全局的巨人。

试想，如果她仅仅是一个按照CEO的指令工作的人，或仅仅遵循于既有流程框架下工作的普通HRD，哪里会有今天我们看到的《奈飞文化手册》呢！

给我留下了非常深刻印象的是：

她说：

“我把传统的人力资源管理方式抛于身后，开始进入一个新角色——文化的首席运营官和人才的首席产品经理。”

她说：

“我开始严格审视公司的组织架构和设计，尽可能地保持部门管理层扁平化，因为这样能够加快决策速度。”她站在顶层俯视组织架构，并大胆裁掉了大部分中层，顶住了来自各方面的压力。

她说：

“我不能将自己限于众多的规章制度和检查考核里，那些做出伟大成就的团队，他们只需要了解最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段，他们有明确的目标，知道自己要什么，因为他们是能做出高绩效的成年人。”

……

我觉得帕蒂.麦考德自身就是一个流淌着奈飞文化的人：她显然知道自己要什么，无需外部激励，就充满激情地推动者组织的改变；

她努力让自己懂得产品，甚至亲自参与营销，和客户互动，以便于深度了解公司业务，更好地为业务部门提供服务；

她懂得坦诚在管理沟通的作用，无论对上与哈斯廷斯的沟通，还是对下与部门负责人和员工的沟通，都直言不讳。

她认为在企业里，无论如何都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相会引来员工的鄙视，企业透明的文化，能让错误无处遁形。

……

所以，我想说的是

如果你是公司的HR，请你像麦考德那样热爱自己的工作，像巨人一样，站在公司战略和文化的高度统观全局，并永远记得：

你正在运作最重要的资本——人力资源，

你正肩负着最有力的大旗——企业文化。

04

在《奈飞文化手册》的序言里，写着：“自由与责任，奈飞文化的核心。”

在我看来，自由与责任两者相辅相成：

没有自由的责任，过于拘泥与沉重了；

而不担负责任的自由，是自私和毫无价值的。

找到二者的最佳平衡点，需要文化的力量。

余秋雨在《中华文脉》中曾给文化定义：“集体无意识”，是说真正的文化渗透到骨子里，流淌在血液里，以至于成为一种无需唤醒的本能，一种无需约束就被统一认可的公允价值观。

对于企业来说，奈飞文化就像是一棵在别人庭院里长得很挺拔、很茁壮的大树，但因为“水土不同”，我们没必要完全移植，但我们需要将他们“种大树”的理念和方法学懂、学会，然后回去精心根植属于自己的“文化的大树”。

这才是我们阅读《奈飞文化手册》的意义所在吧！

附：

——2020年3月20号