《奈飞文化手册》读书笔记

我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的，这就告诉我们：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果，这些因素在一起将成为一个强大的组合。

 

我认为，大团队在创新和快速行动方面能力缺失，部分原因是员工管理是一件困难的事。公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。大多数技术人员会告诉你，一支由才华横溢的工程师组成的小团队，会胜过一支由勤勤恳恳的工程师组成的大团队。

 

员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。

 

员工的无知，是管理者的失职。你一定有过这样的经历：你向某支团队成员解释业务内容，然后他问了你一个问题，你心想，这个人对业务真是一无所知！好了，如果下次再发生这样的情况，我希望你对自己说：“等等，没错，这个人是一无所知，他不知道我所知道的东西，所以我必须要告诉他。”

 

如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑战是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要么从网上，而网络可是最喜欢传播末日谣言或添油加醋的阴谋论的地方。

 

如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了？以下是我的测试办法。

在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。

 

奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。因为我是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”

用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊。我经常说我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。想想看，如果我要从背后捅某人一刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起来，直到我和这个人独处时或趁别人不注意时再下手。我最好确定能干掉他，否则他会回来找我寻仇。做这件事需要策划，而且风险巨大。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些：“你做的事情快把我逼疯了ÿ