铁通，痛在哪里第七篇 发展之痛

铁通，痛在哪里第七篇 发展之痛

　
发展之痛

这是一篇铁通员工有感而写，名为“铁通殇”的文章，它可能就是铁通发展过程一个侧面的写照：

铁通殇 

忍辱负重
一路走来
只因
难得一遇的人生舞台 
已是
经过百年的等待 
不在乎
风霜雨雪
不在乎
冷眼相待 
激情满怀
只为 
挥写生命的精彩
扎根岗位
背井离乡
献身企业
疏离家眷
铁通的发展
曾是 
员工心中不灭的理想
笑看 
用户激增 业绩飞升 
奈何 
地位卑微 收入滞涨
六年泣血奋战
员工的辛劳
换来谁的辉煌？
谁关心
企业的健康发展
谁关注
员工的生存状况 
事业留人
待遇留人
感情留人
不过是榨取更大“剩余价值”的谎言 
朝令夕改 政策常变
昨日要利润
今天要规模 
上月调指标
本月加任务
管理落后 考核争先
市场收入 
净收入 
财务收入
实收入
变幻的指标 成为调节员工收入的魔杖 
“卫星”已经上天
业绩再演疯狂
号令已下
“收入不够
寅吃卯粮
利润缺口 
工资填上
仕途重于泰山
何曾想
铁通路在方？
任何事情是由党委决定总经理拍板的；部门经理月薪是过万的；网运部是管资源架子很大的，技术维修华为是全包的；网调是只会做用户数据的；公司的行政是吃皇粮没指标压力的；区局人员是经常调动的；互联网出口是向电信代理商租借割接是平凡的；网吧是经常投诉的；话批卡类是不挣钱的；经营单位职工收入是随指标的；工资单是750+X的；公休是没奖金的；部门经理下台是安排去专网的；办公地点（皂化路）是向人租借门口没有牌子的；对老百姓是严格按指标考核的；成立后国家不给优惠政策的（互联网互联互通资费）......
发展是什么，发展是事物（规模）由小到大，由易到难，由简单到复杂，由低级到高级的演变过程。
铁通的发展历经五年多时间，历经四个大的变化。这四个变化，就是先要速度，后要份额，再要收入，现在要利润。每一个变化，回头看去，都是一段伤心的路程，都是一段发展之痛。
2002年9月7日，新华社发布新闻：从铁道部电务局局长任上酬躇满志履新不久的铁通总经理彭朋黯然离职，继任者为原铁道部郑州铁路铁路局副局长乔金洲。舆论一片哗然，因为这是名噪一时的铁通成立以来最大的人事变动。与此新闻关联的是，铁通将当年60亿销售收入的经营指标调整为45亿元。 
事后，有舆论用这样的语调反省，与联通、电信的高歌猛进相比，铁通的故事告诉我们，仅仅拥有一张网而缺少资本的支持，是不足以搞好电信产业的。
回过头，彭朋留在铁通身上的烙印如今还是那样清晰，那是铁通人唯一一段“激情燃烧”的岁月，那时候，我们用不分昼夜的加班加点，用不计前嫌的低三下四，用义不容辞的背井离乡，用酷暑严寒中的日夜兼程，换来了现在一段一段隐然灿烂的回忆和如今伤痕累累的铁通之痛
用谋势先于谋事，能准确的概括2001年到2002年上半年彭朋带领之下的铁通。举例来说，那时候在一个总人口不足五万人的地区，一定会规划建设一个1万门以上的交换局。原因很简单，因为铁通生来就是要三分天下，不是小打小闹的。放眼全国，铁通一片大干快上，那是上海贝尔、华为、中兴、马可尼和刚刚呱呱坠地的铁道通信信息有限公司如胶似漆的蜜月期。
“快”，是2001－2002年铁通的关键词，规划要快，设计要快，施工要快，购置机房要快，建设要快，购买设备要快，总之，固定资产投资要快，互联互通更要快，“快”就是功劳，“快”就是效益，“快”就是明天。当时的彭朋绝对不会想到，他的“快”和北京贝尔、华泰贝通一起，在今后的日子里会成为铁通一“痛”而饱受诟病。
相信当上海贝尔的经营者收到铁通公司要求分拆贝尔交换机的信息时，心情一定是复杂的，因为在利润的背后，他们绝对能够清晰地看到萧瑟的市场和标志失败的决策。可悲的是，收到配合分拆要求的，不止上海贝尔一家。
也许，那时候的我们，在彭朋的带领下，为铁通平整土地的同时，也留下了今天牵绊铁通的沟壑起伏。那是铁通之“快”带来的铁通之“痛”，但是，那的确又是一段不能忘却的纪念。
2002下半年到2004年，铁通的关键词是规模，市场份额。地处北方的某省公司成为全国铁通的楷模，因为“围楼”，因为大举进军城乡结合部，因为装机量的突飞猛进让整个铁通为之侧目，“市场份额”后遗症是吴基传留给铁通的“副产品”。邮电背景的吴基传接见铁通领导班子时，着重叮嘱铁通首先要做好“专网服务”，“念念不忘”铁通收入的9成来自铁路运输服务，这种观点让铁通领导们如芒在背。而火上浇油的还不止这些，南方数省，中国电信整整齐齐地把“中国电信，98％用户的选择”挂在了各个铁通省公司的门口。于是，把1：9变成9：1，98％的牌子让他自己摘下来，成为2002年到2004年多数铁通人的心头之重。
事情有时候就是这样事与愿违，当有些省公司的总经理在经营分析会上，言辞激烈地呵斥他的部下：“没有卡你投资，没有要你的收入，就只要装机你都做不起来，简直是笨蛋”的时候，到广阔的农村去，到城乡结合部去，到电信防守薄弱的地方去，围楼纷纷成为各地铁通的中心工作，装机量突飞猛进的同时，也有糊涂人曾经不合时宜的质疑：只有装机没有收入，装来做什么呢？这种质疑几乎没有做更长时间的停留，就湮没在路内路外收入已经转变为3：7，2：8，1：9的欢欣鼓舞，以及得到装机超产奖那一叠叠厚厚的人民币之后的喜悦里面。
因为这个时候，铁通的主题是――份额。因为份额决定铁通公司能不能度过重组，独立存在，有些人有没有合适的位置。
当重组过去，铁通知道，份额不能当饭吃，也不能从根本上改变铁通地位的时候，铁通人就更多的读到两个词。一是收入，一是二次创业。
当收入被加速折旧，被利息，被形形色色的成本蚕食得捉襟见肘的时候，铁通人听到“代理费高”、“融资”“资本”这样的关键词。
固话，宽带；公网，专网；当铁通在业务和分类中试图弄个明白的时候，身边，竞争对手的“移动信息专家”“号码百事通”“电话导航”“商务领航”“世界风”纷纷启航。互联网、电话网和有线电视网的融合，固网与移动的融合，业务层面以及终端层面实现融合趋势已然，
2006年香港电信展上，中国电信冷荣泉说，单业务经营，尤其是固网业务经营越来越困难，即使单一经营移动业务也很困难。无论是单一的固网运营商还是单一的移动运营商，大家都想做全业务经营，或者说移动业务的运营商也希望和固网运营商实现捆绑、业务融合，实现联合。全业务经营是一个全新的发展趋势，多业务的融合也是消费者的主要需求
中国网通左迅生说，因为移动业务的替代和分流，传统固定电话的话音业务现在都在持续下滑。因此，争取移动牌照，实现全业务经营，着重解决宽带的应用，是网通的发展方向。
从快到份额，从收入到利润，我们关注的从来不是业务，不是需求。但是，发展之道，应该也必须是面向内容、面向服务、面向解决客户需求。
这样的时候，我们或许可以说，铁通的发展之痛痛在战略上。因为，战略错了，最好的战术只是帮助你更快的失败。