-----本文转自51cto专题新闻
 
华为人的骄傲 在顾问面前仍唱主角
 
当年在华为作为客户接触顾问团队是不少的，但真正能让我仰视的还真的只有在华为的那拔IBM的管理顾问们。华为95年就引进ORACLE ERP，实施过程中用了不少ORACLE的实施顾问，说实话华为作为ORACLE在中国的第一个国内客户，国内ORACLE的顾问们是跟我们一起学习和成长的。他们刚到华为，对华为的业务和IT都没有我们自己熟，对ORACLE的产品也只比我们熟一点。我们96年也用过SAP的顾问，原以为德国公司会比美公司的顾问更严谨，但那时候SAP也是在中国刚开始，顾问的水平当然也无法达到让骄傲的华为人仰视。无论ORACLE的顾问还是SAP的顾问，还是各类国内外的咨询团队，可以说进华为后，大都就成了华为唱主角，顾问们大都是听从我们的指挥工作，而且工作没几天我们的工程师的就有水平和能力挑战他们弱点和错误。而98年，IBM的顾问们来到华为，最初我作为华为方项目经理，并没有仰视他们，我整天与供应商打交道，且毕竞我们是买方市场的甲方。因此，我大体想相他们也跟其他的鬼子公司的顾问差不多，所以没担心过与他们相处或管理他们的难处，只更担心这样一个不是实施的项目，IBM会把所谓的ITSP如何做出来，会做出啥样来，做出的东西对我们会不会有用，会不会白搭了我们半天功夫最后还得我们自己收摊子。
 
IBM在华为摆谱
 
没想到IBM的顾问人还未到华为，声势就很大，任老板亲批的单独的海景办公室，新购置的办公家俱，连办公室如何布置都是按IBM顾问从香港发过来的传真图来摆的。这是我从未见过的，真没见过供应商能在华为摆这么大谱儿的，我心里有些不爽，也摆去了一副倒要看看你们IBM究竟有多少道行的心态。等IBM顾问进了场，一水儿的香港人，还带了一个美国人，他们平时自己说话大多讲英语，有一个香港女顾问和美国人跟我们客户也是一句中文都不讲，总之他们根本不说客户语言，就算他们会说中文也不说。本以为公司这么安排他们，他们应该可以超级满意了。但他们一会儿来找我嫌我们的打印机慢，一会儿要我们买各种我们平时都不用的文具，一会儿又嫌我们食堂难吃，要我们帮忙在周边找西餐厅，我真的快气炸了。
 
项目经理只争取到旁听机会
 
没有正式的开工会，IBM就选了一个周一的日子来到了华为，就算项目开始了。第一天我就是安排他们访谈和上下班车辆以及吃饭，访谈他们也不想带上我们项目组同事的，但他们不说中国话，我还算是半个翻译，所以无耐访谈只好带上我们，但要求我们一句话不能说。访谈回来，他们就关在他们的办公室开会，我们只有悻悻地回对面我们的办公室，访谈我们没看出什么价值，问的东西我们也都还知道，但不知道顾问们会背着我们干什么更有价值的事，反正我们项目组自己的工作一点价值贡献也没有。不光我一个人，整个项目组忙累，但想想除了打杂我们没干什么正经都是气不打一处来。终于这样的日子我们只坚持了三天不到，我就去找IBM顾问要求参加他们的访谈后的DEBRIEFING的会。他们不想让我们参加，说他们开会是讲英文，我话接得很快也很坚定地说：他们访谈我们公司的领导们讲的可是中文，我们不致于一点都找不到北。最后他们免强同意，只有我一个人可以以项目经理的身份来旁听他们讨论。
 
IBM顾问终于认为“我们可以帮上一些忙......”
 
进入他们的每天的讨论会，我的确有些发怵，不仅仅是英文而且是他们讨论的问题的角度和看法，而是大部分问题我们自己也经常讨论，但比较少能够讨论那么透，也很少能从顾问那样的视角来看问题。当然我心里仍旧放不下的是我的更大的疑虑，不知IBM顾问讨论这些问题与未来的信息化和IT建设会如何建立关系。我很听话，只静静地坐在角落里听他们谈，我也看看白天我自己记的会议纪要，来对照他们谈的内容和当时我们公司那些高层的看法。就这样跟着开了两天会，我发现他们的确把很多问题分析的挺透也有比较新的视角和观察，但也有不少把我们各部门领导们的话理解歪了的地方，所以在第一周最后一天开周例会时，我还是决定把我们项目组每天加班通过录音整理的厚厚的一叠原汁原味的会议记录给了IBM的顾问。我的本意并不是想振憾他们，因为我没那个胆量，只是担心他们对一些问题理解偏了，会对后续的影响太大，所以给他们纪要只是想让他们讨论时多一份参考。但这份纪要帮了我们一个大忙，它的确带给了IBM顾问一些振憾，IBM顾问们看到了华为人的工作是很细致和认真的，是可以在项目中帮他们一些忙的。
第二周开始的访谈和会议，IBM不再那么排斥我们参加了，访谈纪要当然也全是由我们来写了。虽然，今天我当顾问再没遇到过客户团队给我们写纪要的事儿，但在华为的确所有的访谈纪要是由客户项目组自己写的。可我至今也没觉得自己当年当客户傻，因为当年就是这样逐渐地我们才增加了很多与IBM顾问近距离接触的机会，也增加了更多的了解和理解。更主要的是能让我们项目组一队千挑百选的干将们从写会议纪要感受到我们对项目有价值贡献，也是这一点一滴的工作，让我们自己学习到了很多东西。对我自己而言，从对IBM顾问们的从不太愉快的相识，到相知，到敬佩，到彻底被他们征服，也就这样开始了。
我不是要写我作为客户，如何用我的甲方位势高度来征服了IBM顾问的。我坦白地讲，我从打认识IBM顾问那天起，就都还没考虑过如何征服他们，他们就已经把我征服了。而且IBM顾问也没直接对我做过什么来刻意征服我的事儿，只是我作为一个有幸近距离跟他们一起工作的人，从旁观察IBM的顾问们，我看到了更多的IBM顾问敬业、认真、细致以及更加让我佩服的专业素养。我是不自觉被征服的，或者说自觉自愿地被征服的。呵呵......
 
IBM顾问真不是吃干饭的!
 
随着跟IBM合作的第一个项目的访谈结束，我们项目组已经跟IBM顾问相处得比较融洽了。我们很乐意尽可能多地把一些我们能做的事儿都做了，目的是把IBM顾问的时间和精力节约下来，用在那些我们做不了的更重要的事儿上。这样我们各得其所，顾问省些事儿，我们也有机会近距离接触顾问并全方位地向他们学习。虽然那时每天我们做的事儿，还是那些杂务活儿，但想着干这些是给自己创造学习的机会，干起来也还是很轻快和起劲儿的。每天和IBM顾问在一起，我们总能开眼，看到他们工作和想问题的与我们不同，并学到些新东西。最让我开眼的是第一次看他们准备带着华为高层领导做WORKSHOP，来讨论华为的价值创造网。那时候我们双方虽然还是在两个办公室，但已经总是在一起工作了，所以从开始IBM在办公室准备WORKSHOP时，我们项目组也都在帮忙，我看着他们把这样一个复杂的研讨支解成一个个片段，反复演练，讨论可能遇到的情况，让我从心底里服了这些顾问真的不是吃干饭的。等到真正WORKSHOP的那两天，本来IBM要求人数不能超过20人，结果华为高层一下子来了三、四十人，满满的一大会议室，要引导超过一倍的人来做WORKSHOP会有多难，这让IBM顾问和我们项目组的人都捏了一把汗。两位IBM的大顾问和引导员出乎想象地、很成功地引导了两天的WORKSHOP，也让华为的领导们领教了什么是专业和专家级的IBM风范。
一个有趣的小插曲是在第二天WORKSHOP在酒店订好了午餐时，由于下午还要继续，会务没订酒水，只供茶。结果IBM有一个脾气挺大的顾问，想跟酒店的服务员要一听可乐，服务员怕结帐时麻烦，就跟她说我们会务没订，也不愿意给她拿，让她找我们商量。她并不找我们商量，而是从钱包自己掏出20块钱，拍到桌子上发火让服务员给她拿可乐。依我平时的脾气，我是絕不可能接受她这样的。可那时我真的从体会她的辛苦和不容易出发，当然更重要的是她的水平能力和敬业早已征服了我，所以虽然我不是特别喜欢她这等脾气，但最后我还是从对她的尊重来宽容地理解和处理这事，让服务员马上给她拿可乐，钱我来给。
 
IBM顾问让人仰视
 
到了第一阶段快出报告时，IBM顾问们差不多也是每天加班到夜里十一点多，从来我都要求我们自己项目组：如果顾问不走我们就不走，即使不需要我们陪着工作。所以他们写报告时，我带着我们项目组学习他们的PROPOSAL和方法论，IBM出第一稿报告时，本来合同中规定他们是要交中文报告的，当我知道他们是要先写成英文再翻译成中文时，我不希望公司把那么多美金一天请来的顾问，浪费在他们并不擅长的翻译工作中，所以我主动带着我们项目组的同事一页页帮忙翻译，并没有计较是不是这事儿该我们做。当然，我们一页页的翻译也认真研读了顾问的报告，更加深度地佩服顾问们对问题的洞察力，更看到了他们能从纷杂的事情中理出条理和思路的本领，更重要的是我们双方均赢得了对方的尊重，而且尤其作为华为客户方的我们真正学习到了很多东西，从而能开始仰视IBM的顾问们。
 
五十多人席地而坐
 
到了第一阶段的汇报会其实从我来看就是一场汇报演出，因为IBM顾问已经把报告的大部分一一跟华为的高层领导沟通讨论确认过，而且上次WORKSHOP的经历，我对IBM顾问场面掌控能力一点也不担心。我们紧张有序地依照顾问的要求准备着各项事宜，尽量把很多细节都想到安排好。顾问们紧张地一页页彩排，让我们纠正他们不太准确的中文字眼儿和发音。汇报会当天，华为的高层领导们在任老板的带领下全到场了，很大的一间会议室座无虚席。IBM顾问站在台前，用不太高的语调，细致耐心地讲着他们对华为的业务诊断，任老板听得非常投入，中场休息时他非要求我打电话把在公司的总监以上的领导和我们IT部门的全体都叫到会场来听IBM的汇报。我们精心安排的会，看来又要被任老板的突发奇想给折腾一气了。我们通知大家来并不是问题，可粗算了一下，都来会一下子增加五十多个人，根本没地方坐。不可能临时再换更大的会议室，因为周边的墙上还布置了很多讨论用的3M喷过的展板，也不可能让汇报会中间停下来换会议室。任老板军人出身，指挥大家把会议桌向前移到快接近讲台了，腾出会议室后面一片空地，让新来的五十多人直接坐在地板上听报告，那些平时以华为呼风换雨的领导们席地而坐听报告，也还是别有一种风景。IBM顾问已经习惯了任总这种作风，加上让这么多的人来听，也说明任总对项目的重视和对第一阶段报告的认可。可让我当时和现在都奇怪的是IBM那批顾问真牛，看着华为的总监级领导们席地而坐，他们不动声色。我想如果换成是今天的我，虽然也是IBM的顾问，我若置身在那个会场，我作为顾问也一定会让出自己的座位给一些客户的领导。我的确比不上那批顾问的底气足，因为当时的IBM无论大小顾问均端坐在自己的座位上，看着华为的领导习地而坐。
 
任正非：你凭什么说华为是量产型公司？！
 
尽管当时会场一下子人很多了，可仍旧很安静，顾问不小心在台上讲错了一个中文用词，有一个我们IT部门的人在下面很小的声音纠正了一下，结果被任老板发现当场制止了。我们在场的华为人都看出来任老板是多么地在意顾问们的感受，是多么地要让大家尊重这班专家，他根本也是觉得他的干将们坐在地上听报告而顾问端坐在桌边是对的，是正常的。IBM报告讲完了，开始Q&A了，任老板和李一男一同跳出来质疑为什么IBM报告中把华为定位成一个量产型公司，而华为人自己认为我们每年在R&D上那么大的投入，应该是一个创新型的公司。这个问题的确够挑战，尤其是从这么两个重量级的人物的嘴里提出来，尽管彩排时大家也对这个问题探讨过，可我不觉得IBM那么学术的东西可以说服任老板。我和顾问都捏了一把汗，站在台上的顾问老大还在想如何回答这个问题，结果出乎我意料的还是那个平时从不讲中文的脾气挺大的顾问，直接从她的坐位上站起来用英语来DEBATE任老板的提问。通过翻译的嘴已经使她的犀利的话语有也很大缓解，我能听得懂她讲的大部分英文，如果真的让她用中文直接发问，就她那直逼性充满挑战的话语足可以把老板们气够呛。我猜想她一直不说中文，没准是有意的，也是对的，否则不知多少骄傲的客户会被她犀利的语锋伤到。不过她真的不光有勇气，更有逻辑，更有思想，通过步步紧逼的一系列的提问把任老板拉进了华为是量产型公司的套中，我们眼看着任老板被她问进去了。原以为任老板不会被轻易说服，但看着任老板频频点头，我揪着的心才放下一些。
汇报会结束，任老板大加称赞这个跟他叫板的顾问，还跟大家说：华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。看来，任老板尽管听不懂英文，但也看出了这位IBM顾问的犀利，他也是被征服的，而且他自己还很庆幸地说这回IBM这老师他请对了。而我对IBM顾问团的佩服，可谓五体投地，这位顾问她的勇气、胆识和专业能力征服了大家，我们骄傲的华为人，也从心底里被她折服。所以从那儿之后，我十分庆幸自己能跟IBM近距离的接触，能有幸跟他们学习一场，无论再累再辛苦，也值了。
 
项目组增加了十几位副总监
 
第一阶段汇报会的成功，让我们项目组和顾问们都松了一口气。可是还没来得及享受任何的轻松和快乐，我们就又遇上了新麻烦。华为的管理层们认为尽管我们的项目叫ITSP，可需要非常深的业务理解，而华为自己的项目组成员一水从IT部门来的，这是不行的，也根本没办法跟得上顾问的思路，再别说跟顾问学习了。老板们的重视和IBM项目的吸引力都够大，很快一堆人主动要求进ITSP项目组，三选五选，选了十名来自不同业务部门的副总监以上的项目核心团队，全职参与我们ITSP项目。我们以前的项目组成员，回归到只负责项目IT的部分，还是由我来当项目经理。这十名精干的业务部的成员来了项目组之后，一下子就热闹了，他们因为拉下了第一阶段，个个磨拳擦掌，急着要上手工作。可他们一来就对我们原来项目组跟IBM顾问的工作方式很不欣赏，觉得我们太软，没有把这个项目管好。公司花那么多的钱请IBM来，又把他们从业务部门全职抽调上来做这个项目，他们要想尽办法从IBM顾问那里多挖掘些东西。最后他们商定必须要求吃、住、办公都要跟顾问在一起，因为这样才能从顾问那里学到更多的东西。他们的职位都不比我低，十个人的声音也比我大很多，况且我也找不出多少来反驳他们的理由。只是有些担心IBM顾问这样会被折腾的没有个人的空间和时间，况且IBM顾问的牛我也领教了的，他们能否答应我是没什么底。我今天自己当了顾问，更能理解，其实顾问不是怕客户贴身工作，而是怕没有自己想问题的时间和空间，SKILL TRANSFER固然重要，可毕竞还是更要为项目最终成功交付负起责任。
可是这十个人谋划好了，并且他们还决定让我找顾问去提要求，说是因为我是项目经理，我要来代表他们。我算对IBM有起码的了解，我不是不敢说话的人，而是从心里觉得我们这帮家伙的要求不太合适。可我尽管无力说服我的这些同事们，我自己并不完全赞同他们提的这些要求，可无耐我也只好答应负责帮他们把IBM顾问请到了我们办公室，由他们自己直接跟顾问谈想法和要求。他们个个在华为都是牛人，口若悬河地把他们的想法和要求都跟顾问说了。IBM来跟我们交流的顾问们既没表态，也没答应，而是最后表态说会很快给我们准备一个IBM TEAM WORK经验分享的培训，让我们等着他们准备好了会来跟我们讲。
 
一场惊心动魄的虚惊 IBM顾问化解有术
 
我们一班人等在等着看IBM如何回应呢，结果转天孙总通知要给我们项目组统一开个会。我带着项目全体组去她办公室跟她开会，可我一进门孙总就跟我说：艾林，你别开这个会了，我原有另外一个HR会，因为要跟你们项目组开会去不了，你去替我开一下。我莫名其妙，HR的会且是孙总的会，我怎么能替她开，只有硬着头皮进了她指的会议室。进去才知道，那是个HR的内部培训，我只是去听听。我心里一直惦记项目组跟孙总的会，说实话那天HR的培训讲的是啥我都没进脑子。总算项目组的会开完了，我被孙总的秘书叫进了孙总的办公室，孙总才告诉我。原来IBM找她了，说现在的项目组对我作为项目经理的挑战非常大，对项目的进展也很不利，希望她能出面解决。其实我一直傻傻的，做IT出身的我，整天实施什么项目都是面对他们这此业务部门的代表们，谈需求和来回扯皮讨论，我习惯了他们是我内部的客户总在提这样或那样，有理或无理要求，没体会到现在项目组给我压力和挑战。我只是跟我过去给他们开发程序时那样，他们的要求我能做就做，不能做就直说我们做不了。但是我不得不坦诚地承认这十个精英进项目后，不如我过去带的全是我的属下，那么容易管理。他们要求多，想法多，而我也不能说他们是不想让项目朝着更健康的方面走。孙总安慰我说不论是IBM顾问还是公司领导对我的工作还是很满意，所以不会换掉我PM，让我安心项目工作，其他的事儿交给他们领导会去处理。
打这天之后的那周，我们项目办公室三天两头的都会有公司的VP老大们来光顾，且每次不管谁来都会找事儿把我支走，哪位老大都只跟项目组的成员座谈，一谈就是半天。我实在憋不住想知道他们在谈什么，悄悄地问我秘书，她怯生生地告诉我：那几个来自业务部门的同事，在VP的引领下说我对IBM太客气，项目管得不够有章法。还嘱咐我要多当心，别有什么闪失。可我没有任何的办法，只有等待听公司最后的决定。终于到了周五，几个来跟我们项目组谈过话的VP和我，还有我的老板坐在了一起，他们没有任何避讳地说，ITSP项目组的确来的一帮有好几个是刺头，这几天他们通过谈话已经了解和定位了主要是哪几个人，必须把这几个人退出项目组，否则顾问和项目组都没法干活。他们提了几个人，询问我的意见，我怔怔地半天说不出话来，说实话我真的被这突如其来的决定搞懵了。华为一向都是言必行、行必果，看我说不出一、二、三，这几个VP也不难为我了，亲自打电话让各自的部门把这几个刺头领回原部门。我再回项目组，剩下的还是我们以前的CORE TEAM，外加两个比较厚道的业务部门的人,一场惊心动魄就这样平息了。IBM顾问还真的来给我们讲了IBM的TEAM WORK 经验分享，告诉我们来自不同BU的代表，如何快速地建立起团队，协调地工作。
后来我才知道真相，原来他们几个跟IBM谈过之后，IBM顾问就去找了孙总和公司的一些高层领导，从客户项目组的团队健康的角度反映了问题，并请求公司领导出面解决。那些离开项目组的业务部门的精英干将，都是经过VP们的再三审视和观察来决定去留。而他们离开项目组的这些人，直到离开项目组很长时间都不知自己做错了什么才会让他们离开的。这件事虽然我是虚惊一场，但自那以后，我就更加信奉BY MYSELF，不随波逐流。当然更让我觉得IBM顾问的本领不一般，我从未敢跟他们申诉过，因为我还没完全醒过神来。可顾问却可以通过观察来预见到这批干将会给我和项目带来的挑战，并会通过他们自己的渠道和方式及时快速有效地解决。IBM顾问对我，项目成员，以及项目风险的了解和控制能力远远超过我们自己。而且华为的领导们意识到了我们项目团队的成员需要学习和培训的重要性，以当即决定跟IBM签了一个跟ITSP同样TCV的培训PCR。IBM真可谓一举双得，解决了现有项目的障碍，又拿了一个同样大的合同。
今天我自己成了顾问，在IBM也有四年多的时间了，我至今也没有学会这样的本事。当然我的项目就是几个月或半年，至于客户项目组成员是什么样，我都劝自己坚持：IF YOU DON'T LIKE SOMETHING, CHANGE IT. IF YOU CAN NOT CHANGE IT, CHANGE YOUR ATTITUDE。事实和结果都表明，我只能采用后者这种管理和改变自我的方式，来适应客户的团队，并不断告诉自己什么样的人和事，只是跟他走这几个月，忍了吧。我还算是我的同事中少有的几个胆子比较大，敢跟客户的无理要求叫板说不的。而且每个项目我都会花很多的时间和精力去诊断客户的业务和IT问题，而不会也不太愿意顾及和解决影响客户实施的人的观念以及变革阻力的问题。而我现在也在想，真正要做到象以前IBM在华为做的三、四年的变革项目，人的问题是无法回避的。因为变革实际上首先是改变的人的行为和观念，变革还要清除那些阻碍变革的人和事，变革的顾问则不光是DELIVER报告，而是要引导客户真正CHANGE SOMETHING,有些改变甚至是再造式的有一定冲击力的，有些矛盾和冲突是不可回避的，这不仅需要顾问有能力，更需要勇气和高超操控技巧。最后才是客户和顾问的双赢，否则顾问就只能引火烧身，落下一个得罪客户或卷入客户内部政治的败局。