第一，计划时间。具体做法包括：
　　制定时间表、日程表。
　　把事项按重要程度排序。
　　统筹计划，先“熬汤”。
　　玫￥琳￥@凯@@化妆品公司的创始人玫￥琳￥凯￥说，她每天晚上列出“明天我必须做的六件最重要的事情”，并依它们的重要性顺序排列。第二天早上，先从表上最重要的那件事开始做起。我在担任杂志总编辑的时候，提醒手下的编辑、记者不要因为忙于编写下期的稿件，忘记了提前联系未来两三期杂志选题的受*访*者，因为建立关系属于“熬汤”的事情，编写下期的稿件属于“炒菜”的事情，应该先把汤熬上，再炒菜。
　　■ 组织时间

第一律 做自己的CEO（11）
第二，组织时间。具体做法包括：
　　集中大块时间做专门的事。
　　充分利用时间，尤其是零碎时间。
　　建立常规和模式。
　　许多重要的事情，比如学习、充电，是需要集中大块时间来专门做的。但是，我们也需要充分利用零碎时间，比如，如果你每天坚持在坐地铁上班的途中读几页英语书，一年下来你也可以读完一本《新概念英语》。建立常规和模式是时间管理的重要内容。玫@@##@@@@凯就在固定时间处理包括给顾客打电话、写一周摘翼及支付账单等在内的例行公事。
　　我有时把建立常规和模式称为“时间锚”，因为经理人的时间往往在外力的推动下（顾客的要求、上司布置的任务、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“时间锚”，在固定时间做固定的事情，就能够帮助经理人的时间回到既定的轨道上来。这样的时间锚可以是每周一次跟同事的例会、每周两次的瑜伽课，甚至只是每天固定时间的15分钟的下午茶。
　　■ 整合时间
　　第三，整合时间。具体做法包括：
　　为自己的各种角色留出时间。
　　授权、委派。
　　说“不”。
　　管理者在工作中有多种角色。管理学者亨利·明茨伯格总结了管理者的10种角色，分别是名义首脑、联络人和领导者三种人际关系角色，监控者、传播者和发言人三种信息角色，以及企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种决策角色。明茨伯格的划分过于烦琐，对于实际管理者工作的指导意义并不大。在后面我会谈到，我把管理者的角色简单分为队长、教练和拉拉队长三个。
　　不管怎么划分，管理者需要认识到，自己的管理者角色也有多个层面。比如，管理者不能只是把时间花在“救火”上（也就是明茨伯格所说的故障排除者角色），还需要花时间思考如何创新（明茨伯格所说的企业家角色）；不能只把时间花在亲力亲为上（队长），还要花时间指导团队成员的工作（教练）。
　　而且，管理者不只有工作角色，还有家庭角色和其他社会角色，管理者也需要把时间整合运用到这些角色上。比如玫@@@@###@@@凯下班回家后会陪丈夫看电视，扮演自己的妻子角色。一开始，她一边陪丈夫看电视一边处理企业事务，但是丈夫对此有意见，认为玫@@琳###@凯陪得不专心。于是干脆全身心地陪丈夫看电视，第二天早起处理公务。
　　但是，玫##@@琳##@凯@@@强调了授权，她主要指的是把家务事委派出去。她把所有的家务列成一张表，勾出那些必须亲自做的事，然后将剩下的全部委托他人代劳。这其实也是说“不”的一种形式。更明确地说“不”的形式，就是告诉不期而至的客人或者来电者“我现在没有时间”。
　　■ 控制时间
　　第四，控制时间。具体做法包括：
　　每日核查。
　　定期总结。
　　及时更新计划。
　　每日核查，就是做到“今日事，今日毕”。玫有一个TNT原则，指的是“今天，而非明天（Today, not tomorrow）”。日本管理大师大前研一也坚持当天的电子邮件当天处理。时间管理的第一项原则里提出了作计划，但是如果不对计划定期总结和及时更新，计划很快会变成一纸空文。
　　沃顿商学院的一名教授对从没有接受过任何管理教育，也没有任何商业经验的柳@#@传@#@志成为一名成功企业家感到很好奇。他问柳如何作出那些商业决策。这位教授写道：“他给出的答案给我留下了深刻的印象。接连20多年以来，在每个星期的最后，即周五的下午，他会和那些直接向他汇报的人员，他的高管队伍成员，也就是他接触最为密切的五六个人一起坐下来。他们回顾在过去一周中所做的事情—哪些决定是好的决策，哪些是糟糕的。”柳说的就是定期总结，在联想，他们称为“复盘”。

第一律 做自己的CEO（12）
■ 要事的标准
　　只有时间管理是不够的，时间管理是为要事管理服务的。要事管理的原则就是要事第一，这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。
　　先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。
　　比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
　　老沃森是IBM的创始人，他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做，把自己当做下属的帮手—因为经理人帮助新销售员掌握销售技能是有长期影响的要事。
　　要事因人因时因地而不同，不过一般说来管理者的要事可以分为以下六大类：人（人事、关系、授权），知识（培训、学习、分享），计划和总结（计划、总结、决策），制度（先例、规范、文化），市场（信息、外部关系、创新），角色与自我的平衡。
　　■ 要事管理三原则
　　再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。这也是要事管理的三个原则。
　　要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。
　　要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO杰夫·贝佐斯在2000年接受《华尔街日报》访问时说，他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。利用这个时间，他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”
　　要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO史蒂夫·乔##布##斯说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：如果今天是我生命中的最后一天，我会不会做安排好的那些事呢？当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。对人生和事业航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。
　　■ 俞@#敏#@洪###的案例
　　前面主要谈到了自我管理中的时间管理和要事管理。同样属于自我领导的个人愿景和猾心态部分，会在第二律“既要计划，又要梦想”中讨论。现在，我介绍一个自我管理的例子。大家可以自己分析一下，这个例子中谈到的经验，哪些属于自我处理（时间管理），哪些属于自我管理（要事管理），哪些属于自我领导（个人愿景和猾心态）。