成功的数字化转型不仅要能为金融机构创造价值,更在于长期综合价值的创造。以银行为例,不同银行在不同阶段追求的价值目标各异,通常由银行的战略愿景及目标决定,确保转型目标与企业价值主张一致。
为此,中电金信以行业洞察和项目实践为基础,融合企业架构思维,通过对传统的数字化转型理论框架进行优化,创新提出了“基于企业架构的数字化转型”新路径。该方法贯彻业技融合理念,以深度拆解业务战略为出发点,通过识别转型场景、解析关键能力,依托业务架构、IT架构来推动转型场景和关键能力建设,同时辅以配套管控机制作为支撑保障,力求实现从规划到落地的全流程可持续发展。
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基于企业架构的数字化转型实现价值创造的关键要素
基于企业架构的数字化转型方法
中电金信“基于企业架构的数字化转型”采取全局视角,通过“6步法”助力金融机构快速打破组织架构壁垒,自上而下推动业务与科技的全面协作,确保转型路径满足各方期望,并通过构建结构化、系统化的标准流程和工具,实现转型目标和价值创造的最大化。
第一步
自上而下的业务战略
在基于企业架构的数字化转型框架中,战略解析是转型规划的起点,将战略目标细化成具体的业务方向、转型举措、高阶需求等关键要素。从金融机构的顶层规划出发,系统地梳理出战略期内的重点事项,形成一幅转型全景图。同时,结合业务和能力两个维度的高阶需求,支持各级人员可以根据需求查看和使用地图;再根据战略导向关联度、价值贡献度、建设紧迫性等因素,对任务转型进行优先级排序,为后续实施提供清晰的路径和关键输入。
第二步
支撑战略的转型场景设计
尽管金融机构通过战略解析确定了发展方向,但资源的限制往往还需要选择性地专注于关键领域。“基于企业架构的数字化转型”强调识别关键转型场景,并全面梳理其目标、痛点、方向,将高阶需求和能力主题映射,为后续转型落地提供关键参考依据。
从实践成效来看,转型场景的识别及设计充分体现了“基于企业架构的数字化转型”与传统转型方法论的差异。该环节确保了所有需求都与业务战略一致,自上而下传导业务价值主张,同时从宏观角度审视能力缺失,加速推动业务模式全面转型。依托结构化的体系框架,通过能力组合及复用实现“1+1>2”的效果,有效避免业务、技术“两张皮”等情况出现。
第三步
完整清晰的企业架构规划
在以往的数字化转型中,部分金融机构面临的问题如转型缺乏系统性、规划难以执行、能力建设分散、资源浪费等,主要是因为没有有效地将业务、能力和科技三个方面整合起来,导致业务与IT实施不同步。
为了解决这些问题,“基于企业架构的数字化转型”方法论以业务架构和IT架构为基础,通过业务架构承接战略解析成果,将能力主题与业务组件对应起来,应用架构满足业务架构中的能力建设要求,快速建立业务与技术的连接,帮助业务与IT部门就转型目标方向和转型任务达成共识,高效支撑数字化转型规划的落地。
第四步
切实可行的落地保障体系
数字化转型过程中可能会遇到组织职责不明确、流程僵化、缺乏统一目标等阻力,因此,建立一个全面的数字化转型落地保障体系至关重要。这个体系应包括:
●管理内容:明确管理对象和范围,如转型场景和任务,解决“管什么”的问题。
●管理组织:确立组织架构和职责,确保各参与方协同工作,解决“谁来管”,包括建立跨部门的转型组织和敏捷团队以实现目标和价值传导。
●管理流程:优化工作流程和机制,以快速适应市场和业务需求变化,解决“如何管”。如通过优化现有财务、资源等决策流程,更好地满足数字化转型的统筹管理要求。
第五步
全面多元的跟踪评价机制
在数字化转型过程中,可能涉及多个项目的同步建设并持续进行。“基于企业架构的数字化转型”提倡构建全面、多元的跟踪评价机制,对转型成效定期开展评估、检视,并面向不同板块构建差异化的评价标准:
●转型场景评价:重点评估场景带来的业务价值和战略目标的实现情况。
●能力主题评价:关注能力水平,依据价值链和监管指导设计指标,监控能力发展。
●实施项目评价:着重项目管理,特别是与项目落地相关的过程管理指标。
第六步
长期稳定地迭代“保先”管理
从发展的角度来看,数字化转型是一项长期性、战略性工程,需要适应不断变化的环境和技术进步,难以长期保持先进性和准确性。对此,“基于企业架构的数字化转型”提供了一套转型“保先”机制,基于多元评价结果和其他内外部反馈,支持对数字化转型的方向和内容进行及时调整、持续迭代。
基于企业架构的数字化转型案例分享
某银行通过中电金信“基于企业架构的数字化转型”新路径,对战略规划进行详细解读,将数字化转型目标分解为多项举措,并通过进一步细化高阶需求聚合形成关键的能力主题,为转型场景建设提供了关键支撑。
在精细化资产配置场景中,该行设定了提高资产配置精度、实现智能化匹配的目标,中电金信从客户接触、配置、管理等层面梳理和选择了五个优先级最高的子场景进行试点。这些子场景包括产品配置服务流程、贵宾客户资产配置模型和资产配置指标监测等。
在此场景建设落地后,该银行通过指标树体系对“精细化资产配置”创造的价值进行了多元评价。包括业务目标的达成情况、客户数量增长、管理资产结构的优化和收入占比的提升等。同时,评估了能力主题的支持水平和优化力度,如业务处理时间的缩短、客户满意度的提升和手工环节的减少等,为资源分配和能力提升提供了依据。此外,这些评估结果也可被用于绩效考核,助力银行持续优化和发展。
尽管金融机构对“数字化转型”的理解各异,但将数字化转型成效和价值创造挂钩已然成为业界共识。中电金信推出的“基于企业架构的数字化转型”新思路,旨在探索一种切实可行的路径,从而以数字化转型为核心,推动价值的持续创造,助力金融机构切实做好“五篇大文章”,更好地服务中国式现代化建设。