好友守春兄将结束欧洲外派，回国高就了。临别前找我喝了几次酒，我们围炉夜话，畅谈人生。在闲聊中，我将自己在华为无线产品线经历过的十几年的创新经历回忆了一遍，做了分享。酒酣处，想起那些一起奋斗过的老兄弟，那些激情燃烧的岁月，心潮澎湃。
这几年美国持续打压华为的5G，尤其是516之后，直接通过美国国家紧急状态法将华为放入黑名单，停止对华为的供货。美国阻击华为5G，无所不用其极。但是没有想到华为挺住了，而且因为领先竞争对手1-2年的技术优势，成为很多国家建设5G的首选。相反，美国因为排除华为5G，自身的5G建设进入了一个尴尬的地位，很可能会落后1-2年。华为的“圣无线”用战火的洗礼来为自己证名。而这一切的取得都是因为持续不断的创新。在这个行业里面，创新决定一切，无创新者亡。
这个周末，抽了一个晚上的时间将自己那晚讲的内容记录成文，在博客空间里面留存一下。
1. 贴近客户创新
任总在各种不同的场合下，提到华为成功的法宝是“以客户为中心”。客户导向的创新也是华为的文化。
华为无线从客户导向创新中获益很大，决定了无线产品线生死存亡的两个最关键的创新，“分布式基站”和“SingleRAN”就是基于跟客户的交流，深入了解客户痛点后创造出来的。为了能在门槛奇高的欧洲实现3G的突破，2003年，华为在与欧洲运营商经过长时间的交流和沟通之后，率先在业界提出分布式基站理念。相对于传统解决方案，分布式基站设备体积减小到传统宏基站的十分之一，重量减小到十五分之一，所有部件可以通过手拎到达现场，工程部署不再费时费力。具有里程碑的意义，这个发明还获得了2008年的国家科技进步二等奖。
无线贴近客户创新的文化是深入到骨子里，而且有各种机制保障。很早的时候无线产品线就跟全球主要客户建立了联合创新组织MIC（Mobile innovation center），共同开展新技术研究，牵引产业的发展。
提到客户创新，我们研究团队在被开发组织虐过很多次后，也悟到客户导向的好处。有时候创新成果向产品推动的时候遇到阻力，就会去找个大客户讨论，客户认同了，为我们背书，再反推回开发组织，效果就好很多。我当年给自己团队的一个关键KPI指标就有每年要有一个大的创新跟客户开展联合研究，并共同参加巴塞罗那通信展 。
当然通过客户反压产品的方式用多了，产品也学精明了。这个技术客户是否认同不再看客户说什么了，而要看客户是否有真金白银在这个技术研究上有人力投入。就好像后来考核产品开发团队是否认同研究团队，靠表扬信也没有用了，要看产品经理是不是真的给研究团队增加了预算。
无线产品线的整体创新阵型是向前压的，除了MIC外，还有技术规划、产品管理等组织向一线靠齐，所以无线在海外的人员总是最多的。各种机制逼着主管、专家深入到客户层面的技术活动中去。我自己就有好几次被主管警告，你不要总坐在家里瞎想，找客户交流去。你只有靠近客户、靠近学术圈才可能有有效创新。我不清楚其他产品线如何，但从欧洲情况来看，还是有差距的，有些组织喜欢将人放在国内，那就很容易陷入PPT文化了。
在关键技术方向上时刻保持跟客户沟通。记得2011年NFV（网络功能虚拟化技术）刚出来的时候，无线整个研发组织都很迷茫，不知道对产业会有什么影响。当时的研发部长，让大家停下所有相关工作，避免瞎折腾。同时启动两个工作，首先是让几个首席专家闭关分析，理顺思路，统一思想，整理出技术白皮书，想清楚后再干。另外一个工作就是启动跟发起NFV组织的13家大T的对标活动，研发部长带队连续拜访了主要客户，获得了第一手资料，以及客户真正的需求。最终使得各项工作有序开展，没有偏离靶心，商业上也获得很大的成功。
2. 断裂技术
无线还有一个断裂技术机制。我一直认为琢磨出断裂技术机制的主管是最聪明的人，他将商业创新活动走到了极致。领先竞争对手24个月，产生大的商业价值的是“大断裂技术”，领先竞争对手12个月，产生一定商业价值的是“小断裂技术”。是否是断裂技术由MKT和技术体系共同评定。断裂技术贡献作为各级研发主管最关键考核指标，并作为各项评奖的关键参考。后来针对预研和产业发展等技术活动，又扩展出其他几个技术指标，道理是一样的。
通过这个机制，使得研发主管和专家的创新目标高度对齐。就这么一个制度，让多少专家和主管殚精竭虑，废寝忘食，如履薄冰。所有的假动作、假勤奋，滥竽充数都不可能生存。
创新团队每年最大的压力就是完成这个任务，从年初开始就要反复衡量自己手头有哪些存货，是否可以去角逐“断裂技术”评定。有些技术的结果可能没有那么理想，还够不上“断裂”，就要刷新目标，组织团队尽快开展研究，把性能做上去。因为要考核商业表现，还必须要找到大客户合作，这样才能确保推到商业版本去。这还不够，团队也还要为后面几年准备啊，所以必须启动一些有潜力的断裂种子技术研究，这个要考验判断力，押宝要准。为了完成“断裂”，一些技术是需要多部门协作完成的，这就要纵横捭阖，说服兄弟部门共同研究，联合申报，而且要保证自己的团队在这里有贡献，否则可能就是白忙了。从年初操心到年尾，非常辛苦，压力很大。如果没有大的创新产生，你会强烈感受到世道艰难的。
对于专家，如果你牵头完成了一个大断裂技术，那么恭喜你，你即便天天不加班，主管也不能把你怎么样。照样加薪、升级、配股，而且至少爽两年。但是，如果你连续三年都没有什么大的技术贡献，就很有生存压力了。
坦率的说，在这个机制下上层主管是最轻松的，每个团队都将断裂创新深入到骨子里面了，主动开展一轮轮的研讨，最终实现百花齐放。就是在这种机制下，不知不觉，华为5G领先了竞争对手1-2年，甚至更多。
3. 梦想一天
无线产品线有个传统，就是组织各个技术领域开“梦想一天”的技术研讨。由该技术领域的相关专家先做好准备，然后花一天时间领着无线的研发主管和高级专家一起做梦。研讨完后，理出行动的目标和计划，作为后面SP/BP的输入。
这个活动的由来是基于无线管理团队提出的3种曲线，生存曲线、自然曲线、梦想曲线。无线产品线要追求梦想曲线，改变这个世界。
如果一个组织没有梦想，怎么可能引领这个时代呢。有一次汇报工作，研发主管让我不用打开PPT，让我打开PBC，看挑战目标是什么，问我们组织的梦想是什么？是否知道如何才能够得到A？团队的每个成员是否都知道自己如何才能得A呢？
没有梦想，很难卓越。就如老余说的：“眼界决定境界，定位决定地位。”如果没有伟大的梦想牵引，就很难诞生出乔布斯，就可能没有现在的苹果。没有梦想，也不可能有特斯拉、SpaceX。老余如果没有梦想，也不可能有现在的CBG。回头想想，老余的梦想当年谁会信呢？他提出超过苹果和三星，引来业界一片笑声，留下余大嘴的称号。但，如果没有美国的阻拦，今年华为手机销售量原本可以进入世界第一的。是啊，梦想总是要有的，万一实现了呢。
这个可能也是无线研发主管的一个传统了，比如现在的欧研院长周红总，自己就维护了一套PPT，这个材料描述的就是他自己的梦想。他每年跟几百个教授交流，见到大量的新技术和新思想，他将收获和思考总结和凝练到这个材料里面，然后在全公司进行布道，推动相关的梦想实现。我估计很多人都听过他讲述他的Vision。引用周总的话，如果没有梦想的牵引，很多创新活动有可能就是蝇营狗苟，都是Me too而已。
4. 创新大赛
无线有很多针对民间的创新活动，比如每年一次的创新大赛、算法大赛、软件编程大赛等。还有各种民间的创新组织，比如无线研究部的Tech Forum，我很荣幸的成为这个组织的首任主席，但实际上主要是由几个博士在操作。不要小看我们这个民间组织，我们有一个装饰得很有品位的场所，而且每年都能够贡献很多技术点子。
无线创新大赛是有预算支撑的，前几名能够获得额外预算，所以竞争非常激烈，无线的高端专家也作为教练被卷入到这个活动中去了。
这一系列的创新活动，激活了产品线的创新氛围。带来很多好处，比如产生了大量的创新点子。一些创新成果被有效的纳入团队的工作中去了。同时也带动了某些新技术的普及和快速提升，比如基于AI模型的软件大赛使得产品线产生了一大批对AI有深入理解的开发人员。
这些活动还带来了其它一些附加好处。比如，提供了员工证明自己的机会，我们有几个老员工连续获得创新大赛的金奖，证明了自己。也给年轻人提供了表现自己的机会。每一次大赛，都会有几个优秀的年轻人进入管理团队的视野，而且年轻人确实能够创造奇迹。
在2017年的软件编程大赛上（用AI算法下方格棋），我们一个见习期的硕士，作为主力队员，帮助团队打入决赛，最终小分惜败，获得亚军。但是他的算法模型是公认最好的，这也是我是第一次感受到计算机神经网络下棋，战胜人类，难度是挺大的。这个成绩应该是研究团队在历届无线软件编程大赛上获得的最好成绩。我记得当年的主管对我说，你们的团队能否在软件大赛上创造一个奇迹，我说我们试试，然后一个新人帮我们做到了。
5. 开放创新模式和3不问
“断裂技术”技术的牵引会导致功利主义的滋长，容易涸泽而渔。这一点上产品线领导有清醒的认识，所以对于创新工作一直又采用非常开放的策略，给予创新团队有比较大的自由空间。对于创新活动的评价上也比较宽容，采用较长周期综合评价。
关于创新活动如何评价，我自己就干过一件傻事。2008年的时候几个物理层技术研究专家（当年的无线研究8大怪）为了如何衡量创新价值吵得不可开交，为了公平起见，我跟专家们搞出了一个超级复杂的度量标准，比如发了一篇paper积累几分，写一个专利算几分…。我拿着这个“完美”的度量标准找我的领导汇报，被我领导嘲笑了一次，告诉我搞偏了，创新不能搞成富士康模式。
过了几年，又有一个同事搞了一个超级精细的创新人力计算模型，被我嘲笑了一次。但他坚持去给领导汇报，也被领导劈头盖脸的批了一次。
关于开放创新，我印象最深刻的是有一次一个主管发了感谢卡给我们的一个专家，感谢他提出的“创新三不问”的建议，建议主管不要过早的拷问商业价值，把创新之路给堵死了。在创新活动中专家和主管就好像阴阳鱼的两极，专家在自己的技术领域里面敞开思考，大胆尝试。而主管会从商业价值角度来对于创新活动进行牵引和约束。这两极要有一个均衡，既不能过于天马行空，也不能管控太严。对创新管控太严，实际上是用主管的技术高度和眼界来丈量未来的创新，是很难产生大的突破的。管控太严，就有可能将不确定性创新活动管理成确定性的解决方案开发了。
在无线专家的地位是很高的，你看产品线每年输送出去大量的管理干部，但是对专家却看得很紧，典型是：铁打的“专家团”，流水的“干部队伍”。
这个主管接受了这个专家的意见，给每个专家配备了团队，划分了责任田，通过梦想和最终商业价值来牵引专家的研究，但对于专家的技术活动进行了弱管理。这个改变是非常有效的，创新活动因此非常活跃，产生了大量的想法，这跟KK所说的“技术是涌现”的提法是一致的。
6. 创新决定未来，无创新者亡
在这个行业里面，创新决定一切，无创新者亡。不但对公司和团队这样，对于个人也是一样。这些年很多公司消失了，很多团队解散了，也有很多人离开了这个行业。
比较自豪的是，在我自己这个子领域，2012年后各项创新指标就是业界No.1了，实际上我自己也不怎么跟CT的竞争对手比较了，主要盯着OTT公司。在5G领域，该拿的成绩都拿了，该拿的国际职位也都拿了，最牛的时候3GPP的两个工作组的主席都是华为的。在早年，曾经华为跟竞争对手的谈判专利50%以上来自这个领域，不过那主要是文林他们的功劳了。所以我前几年的日子还是挺好过的，还有时间写写博客，做做总结。离开无线创新团队已经一年多了，有些怀念大家。
回头看过去十几年，有很多让我们自豪的一幕幕，比如我们向最牛的科技公司收了很多专利费，比如我们5G领先竞争对手1-2年，比如我们受到美国全球打压，依然高歌猛进。这一切都是因为创新，持续不断的创新。
但过去的十几年，也遇到过几次至暗时刻，创新结果面临质疑。比如2011年诺西提出LightRadio的方案，2012年三星提出了Smart LTE方案，都给我们带来很大的压力。虽然回头来看，他们的方案都没有成功，而华为给出了更有竞争力的方案，获得了巨大的商业成功。但当时整个无线创新团队承担了非常大的压力，我记得在一次多方电视会议上，一个主管深深自责，说到动情处，哽咽不能出声。后来这个主管调动工作，我们给他送行，酒喝多了，他对在自己手上没有搞出象SingleRAN和分布式基站这种划时代的创新深感遗憾，留着眼泪，喋喋不休的说自己是个失败者。
所谓，哀兵必胜，几年后他的团队帮助公司在消费者领域构建了决定性的竞争力，满墙贴的都是他们兄弟的功勋。
在我们这个行业，无创新者亡。
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