01 产品能力是每个人的底层能力
02 用户体验与结婚教练
用产品经理的视角来看人
这个环节就是如何观察和判断一个人。因为结婚也好，创业找合伙人也罢，都是非常重要的长期关系。改变一个人，那是非常非常难的事情。如何在开始之前就去相对完整地、有框架地去观察一个人，对这个人去进行适配的一个判断，也许是更重要和更关键的。
任何一个人，任何一个产品，大家都会有自己的感受。但是如果没有经历过专业的训练，那么所有的感受是混杂的，是混沌的。你的情绪，一定会被你最有感觉的那个点牵制住，所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差。并且在你没有强烈感受的这个点里，还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。产品经理则是有一个完整的框架体系来看一个产品。不管你的第一直觉是喜欢还是不喜欢，其实你都可以用这套框架，相对完整地度量你对一个人的认识到底有多少。
人和产品的五个层次
下面我就简单介绍一下，如何用一个产品经理看一个产品的专业化的方法论，去指导一个女孩儿怎么去看她的相亲对象。其实，就是从外到内的五个层次。
- 第一层——感知层
一个产品，你拿到它，它设计的美不美。质感怎么样。一个人，你看到他的第一眼，这个人的身材、相貌，说话什么口音，穿衣服怎么搭配，这个就是最外层的感知层。
- 第二层——角色框架层
角色是很重要的一个词，我们会专门在第一模块用一课的时间来讲。简单来讲就是，我们每个人都生活在角色里，并且被角色驯化。
比如说你遇到一个银行职员，或者是一个军人，或者是一个公务员，你在和他打交道的时候，其实你明显能够看到他身上角色的痕迹。
比如说你在办公室和你的同事交往，其实大家的相处首先就是角色的对接。我们谈什么内容，我们知道哪些东西，其实都会被你的角色所控制。所以，基于表面的感知，基于角色化的接触，其实都是一些非常浅层的关系。也就是说，咱们日常和人的接触多半都是浅层关系，因为大家上班都是基于角色在做彼此的交流。大家在接受各种服务，为你提供服务的那个人，其实也都是角色所设定好的沟通方式和交付内容，然后再与你去进行沟通、交割和讨论。其实两个人只是角色的对接关系，是没有办法达到彼此的深入了解和深层关系的。
什么是深层关系?那就要走到这个角色之下的下一层，第三层。从第三层开始就是一个人的深层部分了。
- 第三层-—资源结构层
它可能会包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源，每个人其实都是不一样的。我们人生的历程，其实大概在很多时刻，很多人都会处在同一个角色里。比如说我们都曾经是学生，或者是说毕业刚工作的时候，我们都是小职员。但是接下来，因为每个人的资源不一样，大家的精神资源不一样，出身背景、家庭的人脉资源不一样等等，资源结构会推动一个人。
我们可能都曾经是在某一个角色，但接着未来会进入到不同系统的不同角色。所以其实到了资源结构的这个层面，好多姑娘已经不会观察，不会判断了。侧后她看一个人说，外表怎么样，衣服穿得好不好，或者问一些非常表面化的问题，比如说你存款多少钱啊，你有房有车吗？如果用我们产品经理的专业术语，这个叫做只抓表面数据，这种用户研究行为其实是非常低级的。如果是只能抓表面数据的产品经理，肯定不能成为一个优秀的产品经理。就好像是说一个女生，如果她只能基于一个人的感知层，或者基于人的角色去进行交流，或者基于表面数据的存款和房车去对一个人去进行判断，那她也是没有办法和别人去建立深度关系的。
一个人的内核，就是他的存在感。在这个深度关系之外，再往下一层是什么？这个才是一个人真正的内核。下面还有两层，我放在一起讲。
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第四层是人的能力圈。
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第五层是一个人的内核，就是他对自己存在感的定义。
也就是说，他对自己为什么而存在到底是怎么感知的，什么状态下他的存在感得到了充分的满足，什么时候他的存在感就极度让他不爽，让他烦躁。存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关。你观察一个动物，它的状态，它的情绪，其实都是关乎它的生存需求是不是被满促。
狮子为什么要去咬长颈鹿，其实它也很吃力，也很勉强，也有点打不过，但是必须厮杀下去。因为饿，因为生存不满足，生存的需求在驱动它。如果它吃饱了，它才不这么费劲呢。所以一个人为什么奔波，为什么焦虑，为什么不安，机关算尽，上窜下跳？其实是因为他的生存感、他的存在感还没有被满足。使用田途动物其实只要能够生存，生存条件满足，它就很愉快了。
但是人和人又是不一样的。
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有的人只要能够在一段关系里，比如说我在一个家庭中，我在和我的爱人的关系中，只要我的存在感是清晰的，对方给了我足够的确认感，我就能够满足。其实很多女孩儿都是这样的。
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但是有的人，如果只能够在一段关系中找到自己的存在感，是远远不能满足自己的。他需要在职场、在行业中、在社会影响力中，看到自己的存在感，看到别人的重视。
其实很多男人是这样的。所以，就像是生存在驱动动物奔波撕咬一样，对存在感的寻求，以及不安全感，其实也是在驱动男人或者是女人思前想后、废寝忘食、找人找事找钱，去满足自己，确认自己的存在感。动物其实是在它的奔波和厮打中不断地强健自己的肌肉，一个人其实是为了不断地强化自己的存在感，在左冲右突里扩充了自己的能力圈。这就是我们刚才说的最内核是存在感，它的外一层是能力圈。
如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了。就好像是说好多女人结了婚就不化妆了,男人满足了就不奋斗了是一样的。因为扩充能力圈其实是一件很痛苦的事情，你想狮子为了吃饭去杀长颈鹿，其实它挨打也是极其痛苦的。
五个层次，层层深入。现在，我们再把一个人从外而内的五层拎一遍。
最外层是感知层，是你看到的一个人的样子，你看到这个人他的相貌、举止、着装，其实当你看到这个人的时候，你要知道有一部分是天生的，有一部分其实是角色化的产物。在感知层之内的第二层是角色框架层。在角色框架层的再往里的第三层是资源结构层，资源不只是大家一般都会认为的人脉和财产，还包括了一个人的精神结构和精神资源。在资源结构层再往后的一层就是能力圈，在能力圈的里面就是这个人对自己存在感的感知。
所以，如果你明确知道自己想成为一个什么样的存在，你就会不断地改变自己的能力圈，改变自己的资源，然后甚至改变自己外在的样子。
以上我简单介绍了如何用产品经理看产品的认知框架，以及怎么能够一层一层地去观察和分析一个人。
对于浅层关系，那确实是最表层的感知层就够了。就好像是说你只是打算购买使用一个产品，那你只要看到最表层就够了。如果你只是想谈个恋爱，并不打算和任何一个人的命运去深入地勾连，那你也是看到最表层就够了。但是如果你追求的是深度关系和长期关系，那你需要看到的就绝不仅仅是在表面上已经呈现出来的结果。
没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。然后在漫长的不确定的未来里，你们两个人是不是能够一起拥抱不确定，拥抱变化，在变化中变得成熟，彼此适配。其实这个才是更关键的东西。
所以，如果你只是做用户，想短期关系、捡现成的，那你看到一个人的感知层和角色层就够了。但如果你是要结婚，你要投资一个人，或者你要选择和某个人成为长期的合伙人。那这个人对自己的存在感到底是一种什么样的自我设定和感知，他对自己的能力圈的建设和经营，他对自己的资源的建设和管理才是更重要的。
到这里，如何用产品经理看产品的认知框架来看一个人，就基本上讲完了。
1.同理心
03 同理心训练：怎样理解愉悦和不爽
我们作为一个产品人，为什么要对情绪这么重视？因为用户是无法像专业的产品经理那样,分层次说出他的体验的，他能展现的就是用户情绪。所以我们从一开始，就要学会读懂用户情绪。生物性情绪怎么分析用户情绪?我们从所有用户甚至是所有生物都一致的底层情绪——“生物性情绪”开始说。
所谓生物性情绪，就是所有的动物一出生就有的情绪，从你养的小猫小狗，到动物世界里的野生动物，再到咱们人类都有。这一课和下一课，我们就来讲讲四种最基础的生物性情绪，他们分别是：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。
今天这一课，我们先说愉悦和不爽这两个情绪。在介绍这两种情绪前，我们必须先提出来一个很重要的词。我们的产品工作，以及我们很多的重要观察与洞察，几乎都是围绕这个词展开。这个很重要的词是什么？其实你早就非常熟悉了，这个词就是 “满足”。
满足是一个非常重要的词，或者刻度，你可以用它来衡量很多东西：
- 一个产品好不好，
- 你和一个人的关系好不好，
- 你对你自己的认识。
我们会在这节课的每一个层次里，依次展开这些话题。
“满足”和“愉悦”的关系
我们讲第一个情绪词——愉悦。什么叫愉悦?直接来说，愉悦就是被满足。我们知道，生物的本能就是生存，所以它的操作系统，驱动它一切行为，都是为了满足自己的生存。动物的生存条件被满足，比如，一只虫子，一只鸟，一只猫，温度、湿度适宜,有充足的食物，它就会愉悦。而我们人类，不单纯作为生物性的存在，更是社会性的存在。所以，我们需要生存条件被满足，我们还需要，社会关系中被确认。比如度假，住得舒适、吃好吃的，你会愉悦。读喜欢的书，精神上被满足，你会愉悦。你感受到别人的善意，自己被理解，自己被接纳，自己被尊重，自己被重视。这些都是存在感被满足，都会愉悦。需求被满足，这种感觉叫愉悦。
一种绷了很久的需求，突然间被满足了,这种感觉叫“爽”。大家肯定都玩过俄罗斯方块的游戏吧？下来一个你需要的形状，消掉一行，消掉两行，伴随着消除的音乐，这种感觉叫愉悦。你摞了很高一列，就等一个四格的长条，越等越危险，越等越焦灼，突然，长条下来了，一下子，四行消掉了，这种感觉叫爽。拉动你玩游戏的，就是微小的愉悦感，和崩了很久的需求，突然被满足的爽感。加在一起，这种确定性的满足就会成瘾。
“不爽”与不“满足”既然说道了不爽这个词，我们就再把这种感受细致地说说。满足就愉悦，不满足就不爽。比如，一只虫子，本来温度适宜。突然，温度大幅提升，它就会瞬间不爽。动物，如此学习使用如果我没有满足预期，或者我本来在一个满足状态，突然被剥夺了，这也是不爽。而人类呢，用了一堆词来形容不爽的感觉。比如：生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等。但是本质上，这些不爽的感觉，都是某个点没有被满足。
做产品，是通过产品建立与人的关系，通过产品来服务人。这个人是否通过这个产品，本质就是你的服务是否得到了满足。
满足是度量产品、人与人关系的刻度
为什么开篇第一课要研究“满足”“愉悦”“不爽”这三个词？因为就用这三个词，你可以度量一个产品到位不到位。
当你做一个产品，或者用一个产品，自己有没有被满足的感觉。你基本可以判断,这是个非常好的产品，还是一个勉强的产品。你也可以度量，你和一个人的关系。对方是不是懂得你的满足与不爽，你是不是懂得对方的满足与不爽。如果彼此都不懂，又无法给予对方的满足和不爽，其实，这就是一段勉强的关系。
此外，你还可以用这三个词“满足”“愉悦”“不爽”来深入探索你自己，认识你自己。你就想想为什么每个人不一样？为什么让你照着PPT练习3次，你就会痛苦。而乔布斯为了苹果大会对着PPT练习100次，依然乐此不疲。为什么你打扫卫生很痛苦，而有人视打扫房间不厌其烦，一天扫三次？为什么同一个点上，有人痛苦，有人愉悦？所以，觉察一下自己，是不是有一件事，你可以不厌其烦地一直做下去？这就是上帝给你初始化的操作系统的密码，就是你的天分。你不厌其烦的地方,就是你的天分所在。
其实还有一种天分，是隐性天分，他不会两三岁展现出来，让别人看得到。你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在这里，不厌其烦。时间久了，其实你就会与众不同。我们都知道天才的1万小时理论。问题来了，一个人为什么会在一件事上花一万小时呢？有些人是不得已。但是多半人，是在深入体验中，找到了满足，找到了愉悦感。持续的满足和愉悦，才能撑一个人持续投入一万小时。
最后，我们再谈谈如何理解“满足”“偷悦”“不爽”这三个词，以及怎么通过这三个词，看到自己的天分，看到别人的天分.我们看到优秀的人才会有几个特性：敏感、不能忍、有动手优化的能力。
比如，我妈是一个非常优秀的家庭主妇。她一到我住的地方，马上就尖叫：“你住的地方怎么这么乱啊。”——敏感。接着，她不能忍。比如她其实就在我这儿呆半天，但她不忍，她马上开始收拾。2、3个小时之后，家里顿时就桌明几亮,井井有条，水果洗了摆桌子上。她不能忍，马上就要动手优化。驱动我妈不能忍，马上动手优化的原因是：整洁让她愉悦，乱她就不爽。驱动我妈收拾屋子，和乔布斯把一个图标改100遍的驱动力，其实没什么不同。乔布斯改来改去，朝同事发脾气，不是因为他要追求卓越，而是不改到让他满足,他就不爽。他因为极度不爽、不能忍才不停地改来改去。
所以，你吸收谁的营养，你就变成谁。你靠什么满足你，你就会成为它的样子。什么东西持续满足你的东西，什么东西永远让你不爽，这就是你的命运。
04 同理心训练：怎样理解愤怒和恐惧
愤怒和恐惧也是同生的一对感觉，都是来自于被侵犯。但是因为个体不同，对侵犯者的体量判断不同。所以，有时是愤怒，有时是恐惧。什么是愤怒？愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯。动物都有自己的边界。我们都见过，一只狗、一只猫都会用尿液划定自己的领域。如果一只猫在自己划定的领域里，来了另外一只猫，自己的边界被侵犯，这只猫就会愤怒。
人的边界呢？就是自己的存在感的边界。比如职场上，一个人去抢另外一个人的工作，就是侵犯边界。比如，两个女的，开车刮蹭，不一定愤怒。但是如果对方坐她老公大腿上，这个女的肯定就愤怒了，因为边界被侵犯。
什么是恐惧？一只猫在自己的领域里，来了另外一只猫，边界被侵犯，这只猫就会愤怒。但如果来的不是另外一只猫，而是一只老虎，猫就不愤怒了，它会恐惧。几个人要来拆你家房子，你可能是愤怒。但如果龙卷风来了，你就不愤怒了，你就恐惧了。
如果你仔细去分辨，不同的人，愤怒和恐惧的点也不一样。你会发现英雄人物，在常人会恐惧的点,他体现为愤怒。如果有人侵犯你，比如有人打骂你或者抢劫你，你可能呈现为愤怒，也可能呈现为恐惧。比如《勇敢的心》里的华莱士，面对苏格兰统治者的残酷，99%的人都恐惧了，而他是愤怒，所以他是英雄。
本质上，愤怒其实是一种恐惧。
焦虑呢？焦虑也是恐惧。它来自对恐惧的想象。因为是想象，所以无从逃避，所以是一种持续的恐惧，就会内化为焦虑。羞耻感呢？羞耻感也是一种恐惧，它来自对社会评论的恐惧。
这一讲，我想和你认真地谈一下恐惧。为什么？因为恐惧很重要，是我们观察人和做产品，非常重要的点。
一、恐惧是边界
看到火，你就不会伸手，因为有恐惧。看到风高浪大，你就不会出海，因为有恐惧。恐惧会困住一个人的手脚。
两个朋友，约我去给一个很大的上市公司CEO去讲互联网。还想着如果可以，是不是可以一起帮他做战略规划什么的。我们聊了一下，我就放弃了。我和朋友说：帮这位大佬做互联网战略的这事，我做不了，你也做不了。因为他根本不是看不到互联网的重要和强大，而是他的恐惧，把他在现有的位置、现有的业务里捆得死死的。除非他能卸下恐惧。如果他能卸下恐惧，很多事，他自己就做了，因为他其实都懂。而能帮他卸下恐惧的人，既不是我，也不是你。所以呢？算了吧。这也是我在讲产品之前，要先讲同理心的原因。
当你很努力地想说服一个人，去做一件你看来非常正确的动作时，对方不动，不是道理他不懂，而是他內心有恐惧，但他不愿意告诉你。在我少不更事的时候，经常几小时几小时地劝别人干这干那。我劝过别人辞职，劝过人分手，劝过人转行，劝过人创业。我一直觉得自己道理讲得可对了，对方也全听明白了，但之后大家多半还是会选择在原地受苦。后来，我明白了，劝人就5分钟。5分钟没说动的事，就不再劝了。而是应该想想，捆住他手脚的是什么。是什么把他压在那里，让他没办法往前走。
所以，我看到有人在一个没啥前途的公司岗位上待着不辞职、不转行，在一段没有爱的关系里呆着被折磨而不离开，不是对方对她好，有承诺，而是对方抓住了她的恐惧。所以，知道道理，依然过不好这一生。就像我上节课讲的，后天的知识技能道理逻辑都是一个一个的App，而你内在的愉悦、恐惧才是操作系统。
有时候你不是缺某个App，而是你的操作系统，只能支撑你到这里了。看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。
二、恐惧是动力
我们第一节课说，愉悦和满足感会支撑一个人在一个地方投入一万个小时，从而使这个人成为天才。其实恐惧是另外一种动力。甚至比愉悦的动力更为强大，或者说更强劲。
有时候，你看到一个人兢兢业业，完全忽略自我的身体感受和家庭体验，一切以这件事为核心，彻底忘我。他是因为愉悦吗？很多时候，是因为恐惧。所以，面对一个年轻人，如果他在工作中，既没有愉悦，也没有恐惧。你基本上可以判断，他在这件事上，不会有什么成就。
三、恐惧是痛点
做产品就要抓痛点，我们都了解。但是什么是痛点？很多人会把“难受”当痛点。生活中确实有很多不爽，我们已经说了很多词了，生气、烦躁、不爽、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然。要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。如果做一个看上去可以某种程度帮人不再难受，而在“爽”和“恐惧”无所作为的产品，那就是一个不痛不痒的产品，也许也有人会买单，但绝不会大火。
每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧就是痛点。人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。所以中国的医疗和教育，是最大的市场，为什么？对生存的恐惧。为什么医美产品比普通化妆品贵那么多?对青春流逝的恐惧。
就是如何找产品的接入点，或者怎么改变自己的人生。其实就是四个字:
直面恐惧。
05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
大量沟通能力强、长袖善舞的人，比如优秀的销售人员、BD人员，很难成为优秀的产品经理，比如马云校长。
为什么用户会口是心非。举一个正确的用户研究场景。Sony准备推出Boomboxes音箱，他们召集了一些潜在的消费者，组成焦点小组,来讨论这个新产品应该是什么颜色：黑色还是黄色。经过这一组潜在购买者的讨论，每个人都认为消费者应该更倾向于黄色。这次会议后，组织者对小组成员表示了感谢，并告诉他们，在离开时，每个人可以免费带走一个 Boomboxes音箱作为回报。他们可以在黄色和黑色之间任意挑选，结果每个人拿走的都是黑色音箱。
人为什么口是心非？用户研究到底要怎么做？因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。但是，我认为在这个场景中所谓“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择。所以，如果我不是在公开的角色中，或特定的场景下，我回家自己看个影片、选个产品，还是会按照自己的真实需求来。所以不要被言辞迷惑，而要想办法看到用户的真实选择。
好销售和好产品经理的区别是什么？
这也是为什么明明我的课是产品课，但是开篇的前五讲，完全不谈产品本身，而是讲情绪、讲潜意识、讲集体人格。
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体会各种人的情绪与潜意识;
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不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑；
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看到人基于潜意识流露的真实选择。
只有当你能做到以上几点，你才有了做一个好产品经理的开端。
一个好销售擅长的就是打破防御，因为任何一个人对销售人员一定是防御的。
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销售人员要充分调度自己可以呈现的所有资源：自己的外貌、仪态，产品包装、价格折扣。
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从用户意识层面，让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜。
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从用户潜意识层面，再抓住用户心理上小小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户。促成用户的选择。
这是一个好销售干的事。
一个好产品经理，则是根本不让用户启动防御。因为一个产品没有表情，没有声音，无法拉住用户的衣服苦苦哀求，甚至不能让用户多注视一会儿。一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户。 为什么？因为，意识即防御。
所有的思考，其实都会让你产生顾虑。你让用户思考，就是让用户戒备。一个不会说话的产品，根本没有消解戒备的机会,所以马化腾非常推崇的一本书叫《 Don’t Make Me Think》，翻译成中文核心意思就是“别让我思考”。对用户防御的态度和敏感度，也是一个好销售和一个好产品经理的区别。
你会发现好的销售人员都是有攻击性的。为什么呢？因为他的工作就是要突破别人的防御，他们对突破别人的防御是有成就感的。好的销售非常懂得在与人直接沟通中，如何适当地给对方压力，抓住对方意识与潜意识的抓手，说服对方。在这个过程里，他自己也会获得足够的快感和红利。
产品是被动的艺术
但是像扎克伯格、马化腾和张小龙，他们为什么不爱社交？本质是因为在社交中，如果碰到别人对你建立防御的情况，你就手足无措。你不愿意突破别人的防御，也就没办法在社交中获得快感，长此以往就越来越不爱社交。
快手的创始人宿华，其实也是这样。这些优秀的产品经理退到网络背后，根据数据看到了人们在独处时，在没有压力的状况下，潜意识流露而做出的自然选择。他们对用户的行为不评判、不教育，最多就是柔性地引导，多半的时候只是默默响应和持续地服务。
快手的宿华曾经说：“让产品自然生长，不要去碰用户，不要去打扰他们，让他们自然地形成一种互动关系。”这个说法有点玄，但是很真实。作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率。
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。所以我的一个朋友，烟酒营销大师李克，他说包装的经验，最核心的一条就是——规模感。明明是烟草新品，但是包装一定要让用户觉得很熟悉。熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御。
潜意识是如何形成的
说了这么多潜意识，潜意识是心理学里非常重要的词，有志于做产品的同学一定需要花时间去研究。这个产品课只能强调它的重要性，不展开讲。我们潜意识里已经存在的东西，是什么时候被放进我们的潜意识中去的呢？简单说，有两种情况。
一种是在你童年的时候。因为那个时候什么都不知道，还没有建立意识和防御去辨别。这时的观念就会直接进入你的潜意识，成为你最内在的感知、你本能情绪的一部分。所以为什么说要了解一个人，需要了解他的童年。你想了解一个人的关系模式，最好是了解他童年时与亲近的人之间的互动模式，这几乎就是一个人一生的模式。
另外一种情况，是一个听上去很玄的词一—催眠。“催眠”这个词其实是来源自一个德语词汇，本意是“绕过防御”。但是让中国人一翻译，就搞得很玄乎。那催眠怎么做呢?本质就是绕过防御。讲催眠的书有一大堆，做产品的人应该系统地学学。
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微笑是一种催眠，因为它会让你放下防御。
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重复，是非常重要的催眠，这是我们生活中使用的最重要的方法。
所以李开复讲，重要的话要讲30遍。比如雷军是个催眠大师。我们经常听说他劝人，能一劝8个小时、10个小时。从心理学来说，这其实也是一种催眠策略。这么高强度的疲劳战术，对方总有意识松懈的时候，只要一松懈，重复的想法瞬间就被植入他的潜意识中了。所以大家都说雷军给别人刷ROM的能力很强。另外，“送礼要送脑白金”，这种持续重复的广告也是催眠。
一些社会观念无孔不入的传播也是催眠。如果我们有共同童年，曾经在同一个单位里，在同一个文化场景中，被反复灌输一些观念，其实我们就被共同催眠了。我们会有相似的观念，被类似的观念束缚，有了共同的样子，这就是集体人格。比如湖南人有湖南人的样子，东北人有东北人的特点。从公司来讲，联想人有联想人的样子，腾讯人有腾讯人的特征，阿里人的特点又和这两家公司的人不一样。所以如果你为一个集体做产品，需要研究集体人格。
总结一下：
与人交往，或者做一个产品让别人用，怎么能够突破防御，让对方接受你，说服别人、驱动别人，其实都是一回事。
人做一个动作，也许是意识判断，但是70%是潜意识的选择。
基于意识与人交流，其实是高防御模式。基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点—-“我占了便宜”。所以小米手机重复性价比的宣传口径，是一个基于意识判断的沟通策略。
但更多的时候，在意识没有启动之前，人已经基于潜意识建立了判断，并做出了行动准备。
所以，如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头。
作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。主观愿望过强的产品经理，非常容易犯想当然的错误。如果要做一个拥有大用户量的产品经理,你会看到的是“人欲即天理”，要尊重人欲。所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
06 认清人的本质，理解角色化生存
集体就是一堆角色
集体其实就是一堆角色。咱们从小的教育其实就是角色化教育，角色化教育的目的是什么？就是要训练你成为我需要的那个角色。你要成为好学生，好学生是个角色；你要成为好孩子，好孩子是个角色；好儿子是角色；好女儿也是角色。
所以，为什么孔子对于中华民族是非常重要的人，因为他给我们整个民族都写了角色说明书：君君臣臣、父父子子、夫妇。两千多年以来，我们一直在用孔子定义的角色和角色关系来安放自己，来处理我们的关系。
你会发现中国人和外国人，在很多地方的心理预期是不一样的，比如对自我的感受、对关系的预期。为什么？因为角色说明书不一样。所以在角色里，你是什么样的人，你的感受是什么，这些是不重要的。重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子。当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格。
集体人格是怎么形成的？我们是怎么被训练成为角色的？在回答这个问题之前，我先说说怎么得到一只听话的小狗。这个过程大概是这样的。
首先，你要给狗狗准备一个垫子。刚一开始它肯定是什么都不懂，在屋子里随便到处小便，这个时候你就要呵斥它。肯定会有一次，它偶然地做对了动作，尿在了垫子上，你就要立刻奖励、反馈一—抚摸它、夸奖它、给吃的。然后不断重复，你就会得到一只在垫子上尿尿的狗了。这其实也就是我们被教育的过程。
这个过程我们稍微拆解一下，一共有五个关键动作:
- 第一个，确定目标。你要知道这一次教育或者培训的目标是什么，要树立一个什么样的观念。我们给狗狗的观念就是说不能随便尿尿，只能尿在垫子上。
- 第二个，建立恐惧的边界。你需要让狗狗知道，它没有做被希望的事情就会被呵斥，甚至惩罚。这时候狗狗就会建立恐惧，它知道自己的行为会被惩罚。
- 第三个，放入清晰的标的。正确的动作只有一个，就是在垫子上尿尿。
- 第四个，给予红利，然后让它产生路径依赖。尿在垫子上就被奖励，听话的孩子就有糖吃。
- 第五个，不断重复。重复是动作的关键，重复还可以树立榜样。
于是，小狗就会产生角色化的行为，尿尿只尿在垫子上，因为不尿在垫子上就会被惩罚。好，我们再来问，为什么要训练小狗，让一只狗狗产生只能尿在垫子上的观念？为了便于管理。也就是说，我们从小所受的教育，工作之后所受的培训，目的只有一个，就是为了便于被管理。
如果说尿尿只能尿在垫子上是违反狗性的，那么其实教育是违反人性的。
教育是反人性的
暴风影音的冯鑫给我们分享过他读《道德经》的心得。他用理工男擅长的归纳法，把《道德经》里所有的高频词全都数了一遍。《道德经》里出现最多的一个字，你猜是什么？是“反”，这个“反”字一共出现了12次。冯鑫说：“你看《道德经》是讲自然规律的，但是你认真读完以后，你会发现其中所讲的大量规律，与我们的认知是相反的。”
我当然认同，其实教育就是反人性的。如果一个人没有被教育过，那他就是没有羞耻心的，就是懒惰的。但是我们为什么要受教育？教育是按照人类对社会的美好期望来教育你，换句话来讲，所有的教育都是理想化的。如果人本身就是这个样子，也就没必要教育了。
比如我们小时候看《梁祝》里那种至死不渝的爱情、《三国演义》里“刘关张结义”那种同生共死的友谊，你就会以为爱情、友谊就应该这样。在人世活了半生以后，你才会发现真实的人世间不这样，这样的友谊与爱情真是少之又少的小概率事件。所以这样的友谊和爱情才会成为传奇，才会被传颂。如果满地都是这样的友谊和爱情，大家就不传颂了。书读得越多的人越容易理想化，说得俗一点，就是不接地气。
产品经理应该如何看待角色
明明这是产品课，为什么要谈角色化和集体人格呢？我经常遇到一些很初级的产品经理，讨论过程中他们特别喜欢用一个词：“应该”。他们认为用户应该这么做。
比如一个母亲就应该如何，她就应该具备某种能力、某些认知，因此她选择时的权重次序就应该是这样。但你凭什么这么认为？母亲其实只是一个角色。只有在很大的压力下，人才会按照角色行事。一个人忙了一天回到家，坐在沙发上，掏出手机想休息一会儿的时候，凭什么你认为她“应该”继续完成角色，并且按照角色的设定点点戳戳你的产品呢？我补充正反两个例子:第一个，举一个正面例子。
微信之父张小龙认为：“好的用户体验，目标就是做到自然。”什么叫自然？自然和角色化是相反的两个词。
举个例子，3岁的小孩用iPhone就很容易上手。比如iPhone的开锁，小孩不用学就会用，因为触摸是人的天性。小孩是看不懂文字的，但是他知道触摸、滑动，通过iPhone上的箭头一滑就解锁了。再比如用手一撑图片就放大了，这个不需要教，小孩天生就会。这就叫自然。
第二个，再举一个反例。我有一个女性朋友，她在外企工作，在职场上非常优秀，但是她在谈恋爱的时候老是有问题。我跟她沟通以后就发现，她对男友或者丈夫，有太过于刻板的角色化预期。她喜欢上班，因为上班的时候是角色化的对接，所有人该如何对接、如何预期、如何反馈，这些都很清晰。但是下了班回到生活中，该如何与生活中的人相处、有什么样预期和反馈，她就不明白了。她觉得她的男友或者丈夫，为什么老是不能够按照自己的预期去行动呢？但对方凭什么按照你的预期去行动？这个问题和产品经理新手遇到的问题是一样的。他们已经习惯了角色化思考，放弃了对一个真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。
人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。如果你是想做一个能让用户放松使用的产品，或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢？所以，基于角色化预期其实很难和人互动。不管是在生活中真实地与人互动，还是通过一个产品与人互动，你都很难基于角色化预期做到。
集体人格
再来谈集体人格问题。有一次和钉钉App的产品经理交流，我就说钉钉反人性。他回答：“对，因为我们是给一个集体做产品，集体人格就是反人性的。”他说得好有道理，我竟无言以对。
如果你的产品的使用对象是一个“个体”,那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
举一个最简单的例子。小米拍了一个广告片叫《100个梦想赞助人》，大概就是讲前100个小米粉丝的故事。广告片播放的时候，小米的几个合伙人热泪盈眶，但我坐在旁边就很尴尬。因为我完全不知道它在说什么，我没有这个片子传递的记忆，我也不知道这个片字传递的观念是什么。这个产品其实是精准地投放给属于这个集体的人。因为我不属于这个集体，所以我是个无效用户。
总结一下：人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为。
如果你希望用户在很放松的情况下，毫无压力地、自然地使用你的产品，或者你想找到在生活中可以放松惬意相处的伴侣，那么你就要放弃对人的理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在“寄居蟹的壳”下面真实的人。
角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情。
07 自我与自律，哪一种更贴近产品精神
我的结论是—-做产品经理的人善于用右脑思考，而其他流程管理者更需要动用左脑。
左脑发达的人：
- 逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差；
- 因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板;
- 更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。
而右脑发达的人，就正好相反：
- 感受力强;
- 能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑;
- 难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。
这些人还有一个特点是时间观念差，比如开会原本预计一个小时，激情上来了，可能变成4个小时，把后面的事都耽误了。这样的人非常自我，也因此会非常自私。
自我的人更适合做产品
这两类人，哪类人适合做产品经理？答案是**，自我的人更适合做产品经理。因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。**
创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。人长期关注什么，就会认为什么东西更重要。
-
自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私；
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自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神。
一种人更关注我喜欢什么，而另一种人更关注什么是对的。
比如说，联想培养的人是自律的人，腾讯更能够容纳自我的人。我曾给不同的企业推荐过几个很优秀的腾讯产品经理，对方的评价都是：这个人太自我了，对自己考虑得太多，没办法用。我心里默默想，你们为什么不深思一下,为什么你们觉得没办法用的人，腾讯可以用。还有一个问题，为什么优秀的女性产品经理很少？其实本质原因是相同的。我们上一节讲了集体人格，女性也是一种集体人格。
所有的社会观念在潜移默化地要求女性,说女性应该是隐忍的、体谅的、照顾他人感受的。在这种集体人格的塑造下，女性很难去为难别人，容易觉得过意不去。自我并且自私的人天然没有这种障碍。
我曾与一个很优秀的产品经理一起协作。他要挑一张App的开机图，图片闪现时间其实不到1秒。他挑了100多张图都不满意，最后挑到设计师无法忍受，提出了辞职。当我告诉他，和他配合的设计师要辞职时，他的第一反应是：“新的设计师什么时候到？得接着改。”一个优秀的产品经理，比如乔布斯，会把他的设计师和工程人员逼疯，会把对方骂得死去活来。这么做是因为乔布斯真的受不了，但他根本不关心与自己合作的人是死是活。
刚才我们说的产品经理的特点—-感受力强、暴躁、情绪化、无时间观念、自我自私…布斯每条都符合。所以，一个优秀的产品经理，有可能是一个在工作集体中或者生活中让你觉得非常讨厌的人。
找到自己，接纳他人
说到这里，可能会有人问：我应该自我呢？还是应该自律呢？
当你问出这个问题的时候，本质上你关注的就是规则与边界，其实你就是个挺自律的人。
但是，我们可能每个人都是在这种自律的、集体主义的氛围中长大。所以即使再自我的人，可能都得有一部分学会自律。你可能还会问：未来我应该释放哪一方面的能力呢？找到你自己的愉悦或者恐惧吧。
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靠愉悦驱动的人，往往自我。
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靠恐惧驱动的人，往往自律。
这两者，都会催生非常优秀、非常成功的人。
每个希望成大事的人，都需要想办法接纳与自己完全相反的那个人，让他成为你亲密的合作伙伴。
模块小结：我们内在的愉悦、恐惧、潜意识与集体人格，共同形成了我们自己。当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考自己到底要在哪个层面下功夫?你还是要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格,不要触发他们的防御。这就是你的起点。
2.机会判断
08 机会判断：点线面体的战略选择
富人与穷人的区别有句老话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。说的就是怕选错。
其实我们都有体会，努力工作的工资收益，远远不如2013年以前买了腾讯的股票，或者2010年以前买了北上广的房子。为什么？因为你再努力工作，你还是一个点。一个月或一年的工资，只是一个点的努力成果。但是腾讯股票与北上广房子的收益，是因为这个点附着于一个快速崛起的经济体,这是一个线性周期的结果。对于做投资来说，你需要首先选择某个正在崛起的大型经济体，接着去找一个领域，投它的成长周期。所以你会发现很多投资人，会投资一个赛道上所有的产业。为什么呢？因为他不赌单点，而是整个周期的收益。
比如金砖四国的概念，是高盛公司包装出来的投资概念。他们要寻觅大型经济体的崛起，再从这种大型经济体里找到自己的位置。所以，普通人和富人的区别是什么？普通人勤恳努力、斤斤计较，他在意的是每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益。
如果要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益。比如持有腾讯股票10年，什么都不用干，10万变1000万。那么成为富人呢？就要借助面和体的崛起。当你选择要做一个产品的时候，你不但要投入自己的时间和资源，还要“忽悠”更多人，把他们的时间和资源一起投入进来,这也是说你要为更多的人负责。你在做选择的时候，要看到你切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上。你面对的是什么竞争，是来自对手的竞争？还是来自趋势的竞争？所以，点线面体的战略选择非常重要。你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭。
—·本讲小结·—
我想说的是：当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点。但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点。更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉。最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉。如果一个人一生只能收到点状努力的即时镇提升学了收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生。
09 机会判断：怎样找到有势能的趋势
结婚教练给女孩第一次相亲提了三点建议：
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1.打扮要女性化。
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2.不要努力表现自己，不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可。
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3.适当的时候，主动结束约会。如果对方不再约你了，就放弃这个人。
第一点很容易理解。如果教练要求女孩打扮得漂亮一点，其实每个女孩对打扮得漂亮的理解都不一样，要化个浓妆吗？要穿晚礼服吗？但如果要求是女性化，那么至少一些非常男性化和中性化的打扮方式就可以被过滤掉。在女性化的范畴里，你按照自己能做到的，自己舒服就行了。因为你是去相亲，就跟打开一个网页一样。你要在对方看到你的0.1秒内，让对方意识到，他是在和一个女性约会，这是第一场景。
第二点的目的是什么呢？很多女孩在希望引起一个男生注意的时候，会表现得非常用力。她会努力拿出自己最好的一面，给对方留个好印象。比如，一个女孩是个计算机高手。她可能会在和男生第一次相亲的时候，把话题引到自己最擅长的领域，然后在自己最擅长的领域里充分展示自己，希望给对方留下一个深刻的印象。这样做对吗？第一次见面，到底是应该照着平淡如水来，还是去玩命地表现自己?
如果是追求短线关系和片面接触，当然应该玩命闪耀。比如表演，比如做销售。但如果是长期关系，两个人认识相处的目的是缔结婚姻，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理。为什么？因为每个人现在呈现的样子，其实都是自己过往所有经历的累加。
有句话说：“你的样子里，有你爱过的人。走过的路，看过的风景，读过的书。”
相亲时，对方看你一眼，喜欢就是喜欢，不喜欢就是不喜欢。所以有了第三条，如果对方不再联系你，那你就放弃吧，因为对方没感觉。其实做产品也是这样的。你也许会想会不会是因为他没有看到你最闪耀的点，所以没有喜欢上你，这样是不是太亏了？如果你追求的是长期关系，就不能基于自己最闪耀的点去缔结关系。因为你所有闪耀的点，都有它没用的时候。做生意有亏钱的时候；你擅长计算机，但是技术也在不断更新迭代；你是名记者，但是媒体行业也在不断变革，也不是所有人脉永远买你的账。如果对方是因为你闪耀的这些点才喜欢你，那你是不是为了保持对方对你的兴趣，要不停地闪耀呢？
长期关系里，没有人做得到。你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子。从这个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，有可能才是靠谱的。
从你做得到的“点”出发
做产品也是如此，世上的机会干千万，应该从哪个“点”开始呢？和相亲一样，从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始。不要憋大招，自古长考出臭棋。 如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一个“点”，其实很难持久。
我见过无数创业者，真的非常痛苦。为什么?因为当下能做得到的事，他觉得不甘心,甚至自己都无法直视自己的真实能力、真实水平。他更不愿意客观面对，这就是自己实际能够达到的“点”，这就是自己当下配得上的人。而他自己想要的，够起来太费劲。这就是我要把“点线面体”再讲一课的原因。因为不论是相亲还是其它的事，看得上我的人我看不上，我看得上的人看不上我。或者我想要的离我太远；我能做到的我看不上。这是无数人的痛苦。
我认为，这是同一个问题，就是过于关注“点”。这个人只对“点”有感觉,对“线”、“面”、“体”的力量，完全无视，甚至完全没概念。任何一个点都有它的来路，都有使它成为“今天”这个点的线、面、体。如果你对线、面、体完全无感，只想拥有一个点的当下，那基本上是守株待兔。
比如说你想嫁一个有房有车的人，看上去好像很难。但如果你找一个在BAT工作的码农，或者某个新兴独角兽公司的早期员工，稳定了几年之后，就会有房有车。你要看到这条“线”，而不要纠结手当下的“点”。在一个“点”上反复纠结，其实得不出本质的结论。不如花时间，从这个“点”上跳出来，研究一下这个“点”下面的大框架“线”、 “面”、“体”。
求之于势，不择于人。
我读《孙子兵法》，最大的收获是两句话，一句是“胜与不胜在于彼，败与不败在于己”。这句不是《孙子兵法》的原话，是我自己总结的。《孙子兵法》的全篇核心就是这个概念，意思就是说：我能不能赢了你，其实我做不了主，这是你的问题；但是我会不会输，会不会打光所有的牌，会不会下桌走人，那是我自己的问题。
另外一句是《孙子兵法》的原话：“求之于势，不责于人。”这句话出自《孙子兵法·势篇》，相关原文如下：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石；木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
雷军曾经告诉傅盛:“一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。”
基于“点”的评估，其实每块石头都是一样的。但是位置不同，势能不同。所以，当你观察一个人或产品机会时，就像你手里拿着一块石头。你是要拿着这块石头站在原地，还是爬上山顶把它推下山去成为干钧之势？
我们再来说一下后半句,“不责于人”。刚才我们说了石头都一样，人都一样。它们之间的区别取决于它们搭载在哪个“面”上，“面”在哪个“体”上。如果你和敌人，在平原地带拼刺刀，确实只能依赖一个又一个士兵的单兵战斗力。第一模块我们谈了生物性情绪，面对危险和压力，恐惧与焦虑是人类的正常反应。有经验的将军其实能够通过训练与管理,让一个集体的集体人格短时间压倒个体的脆弱。老大一声喊，大家就冲上去了，但是这是不得已才会发生的情况。“制高点”这个词，就是从战争中来的。
一个将军，不能担心自己的士兵怕死。为什么？人怕死、人不够勇敢，这是人的常态，这是人性。士兵怕死和销售怕产品难卖一样，是必然的。对于必然的事情，你有什么可担心、可抱怨的呢？如果你选择做一个将军，那你就要找到战略制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人。这时你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。但是作为将军或管理者，不能抱怨士兵或员工不够勇敢，这叫“责于人”。“
求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”。如果想一切靠员工的“点”的努力来得到,所有的士兵其实都贪生怕死，所有的员工都害怕努力而没有收获。“求之于势，不责于人”，这才是CEO该干的事。找到外部势能，为你的整个组织赋能。
今天能跟着你干活的，都是你能得到的最好的员工。每一个人，就只是一个当下的“点”，资源都很有限。一个“点”，你再抱怨，再压榨，也就只是一个“点”的资源而已。反过来你要想，大家把自己最好的“点”都给了你。在一个时间周期之后，你会回报给大家什么样的线性收益呢？
本讲小结：女孩判断伴侣，产品经理判断产品机会，创业者判断创业方向，这三者的痛苦其实是一样的。我看得上的看不上我，我能做到的又觉得不够。所以，我们为什么第一模块要花整整五讲来说构成了你心智的情绪、潜意识和集体人格。因为你需要知道，这些东西其实只是情绪而已。你在做关键决策的时候，不要被这些小情绪干扰。你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置,是哪个“面”在给你赋能。
你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。但这确实很难。比如巴菲特的合伙人查理;芒格，为了把自己训练得客观，用了一生的时间。人生的选择远比努力更重要。你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已。
10 痛点，痒点，爽点都是产品机会
什么叫痛点？一个叫子柳的网友说：手机上一天到晚都会收到推销的广告电话，恨不得卸载手机的通话功能，直到我遇上某某号码通。碰到头疼脑热的小病，跑医院能把人折腾死，又不敢乱吃药，这时候有一个App就很好地解决了我的问题。一个叫舒大畅的网友说：当年的海飞丝广告就很打动我。我第一次拜访岳父岳母，肩上都是头皮屑，让老人一脸嫌弃；面试的时候衣服上都是白点，让面试官皱眉头…这些都是很痛的事情。
你注意一下，上述场景中用户决定要用什么产品帮助自己时，他们用的一个词是“怕”。
痛点是恐惧。
张太太是个全职太太，张太太没有自已的时间，时间全部被孩子占据了，能不能有一款产品解决张太太的问题？这不是她一个人的痛，这是一群忙于家庭生活的、大多数女性的痛。
这是痛点吗？当然不是，因为这中间没有恐惧。
爽点是即时满足
痛点，是做产品的抓手。另外一个做产品的抓手，是爽点。
什么叫爽点?人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。如果这个人在寻求中，能立刻得到即时满足，这种感觉就是爽。
当年俞军在百度招聘产品经理时，招聘题目是百度如果要做音乐该怎么做？很多人都写了洋洋洒洒的规划书给他，有一个人只写了六个字：“搜得到，能下载”。俞军就挑了这个人，他就是后来当上百度副总裁的李明远。当年互联网资源非常少，人们上百度找音乐找自己想听的歌，一搜就搜得到，还能下载，这就是爽。今天的外卖，你在家用手机下单，吃的就送到你家来了。你在河狸家上下单，美甲师就上门给你做美甲了。有需求，还能被即时满足，这就是爽。
回到刚才的场景，我们知道张太太自我实现的想法没有被满足，这当然是不爽的状态。但是，你的服务可以让她即时满足吗？你能做个产品，能即时满足这类女性实现自我的需求吗？这是个复杂问题，是不可能做到即时满足的。这不像是在游戏里顶个蘑菇加10分那么简单。你看到了张太太不爽的状态，但是如果你没找到让她即时满足的方法，那么你依然没有找到这个产品的切入点。
为什么？因为自我实现其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。
所以，如果没有恐惧这条疯狗追着，没有爽点这种满足感来持续喂养，只靠一个App帮助女性实现自我，那可以不客气地说，这就是个不痛不痒的产品。
痒点是满足虚拟自我
痛点和爽点，我们说完了。刚才说到不痛不痒，我们再说说痒点。
那什么叫痒点呢？这其实是我自己挖的坑，我以前在自己的微信公众号上写过一篇文章，叫做《痛点痒点》。痛点已经成了今天互联网的万金油概念了。但今天满街都是创业者和投资人，只靠抓一个痛点做产品，其实不容易。这时咱们发现近两年有一个现象，各种网红产品层出不穷。比如网红奶茶、网红酸奶、网红曲奇、网红洗发水，它们的爆红是靠抓住痛点吗？显然不是，网红产品们靠的是痒点。
什么是痒点?咱们说一部大家都知道的韩剧《来自星星的你》。这是好几年前的剧了，我当时热追来着。我为什么会追这样一部剧？因为它的痒点非常打动我。它讲的是一个女明星和外星人的爱情故事。听上去，这个故事创意也没什么新意，为什么当时那么火呢？“痛点控”们总结说：这部戏抓住了女性对英雄和美少年合体的想象，满足了这个痛点。如果这个痛点是对的，那么单靠一个痛点，怎么可能拍出20集九百多分钟的内容呢？怎么会让我们不停地看，还愿意不停地讨论，甚至做一些周边产品呢？你可以翻一翻百度贴吧“来自星星的你吧”，看一下大家都在聊什么。
我当时去看的时候，有600多万个帖子在讨论这部剧。大家都在谈的是，教授（男主角都敏俊）的微表情、教授的眼神、论教授对二千(女主角干颂伊）态度的转变、二千的衣服、二千的妆容与唇膏、二千的配饰…这些其实都是痒点。
痒点是什么？这也是我自己定义的，痒点满足的是人的虚拟自我。什么是虚拟自我？就是想象中那个理想的自己。
比如，我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人的创业故事、成功神话。你是在热追他们吗？不是，你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射。
这时咱们再来说说这一波网红电商。其实网红为你营造了虚拟自我的生活，是大家理想生活的投射。我们购买网红的东西，就部分地实现了自己的虚拟自我。比如，淘宝第一网红雪梨，在谈她的运营经验的时候说，为了营造更好的形象，每次为新款的衣服拍照，只有45公斤的雪梨要提前一周节食。你在微博上看到的那种非常“随意”的街拍照片，是她用10天时间拍摄，然后挑选和修图运营出来的产品。
在微博上发照片，就是她与粉丝最重要的互动。她要用她的照片，为粉丝营造出一种生活场景，她说：“你卖的其实是一种生活方式，它要满足女孩心中美美的幻想。”雪梨的粉丝成套地买雪梨的穿搭，她们买的不是衣服，不是基于功能性的需求，不是天冷了需要一件衣服保暖。而是我要穿雪梨在巴黎穿过的那件衣服，穿上雪梨的衣服，她们就会觉得自己部分地过上了雪梨所营造的生活。这就是一种虚拟自我的实现。
本讲小结：什么才是一个产品的入手点。痛点、爽点、痒点都是不错的点。这个就看产品经理自己对用户的哪个点感受最深、手感最准。
比如说，饿了要吃东西。但是“吃饱了”和“吃得很满足”，这是两个概念。吃个馒头能饱，但是仅仅是满足了功能需求,不能支持好产品的概念。酣畅淋漓地吃一顿海底捞火锅，大汗淋漓，感觉爆爽。这就抓住了爽点，这是好产品。怕吃火锅长胖，抓住这一点的恐惧，抓住痛点，也有产品空间可以做。或者还可以做一个美美的网红餐厅，像雕爷做的薛蟠烤串。用户点一份干冰爆米花，吃一把，两个耳朵往外冒干冰的白气，人人都会拍张照然后发朋友圈，这是痒点。吃顿饭，其实也可以有痛点、爽点、痒点这些不同的切入点来做产品的。
11 两套经典的用户画像
第一套用户画像：羊群与草地
比如，YY的创始人和董事长李学凌给我讲了一组用户画像，我早期做产品就是用他的这组用户画像来做的。他教我说:
- 如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我先要有第一只羊。如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊。羊多了，你就会发现头羊才是关键的，为什么呢？因为一只头羊可以管一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。只要有头羊，羊群就可以聚集。羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。
几乎所有的互联网社区，都是按照这个场景和用户描述去做的。在这里我们谈到了几个用户画像：第一只羊、头羊、狼。你的草地上来了第一只羊，接着这只羊吃了一口草，死了。第一只羊是什么？就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来了，就叫“死了”。那怎么办？你再拉来第二只羊吗？有很多同学问我，为什么相亲后男生不再主动联系，你就放弃，在这里也一样，就是因为不匹配。
一个人的自然状态，让另外一个人觉得不喜欢，和你准备的一个产品请一个用户来用，用户不喜欢，这两种情况其实是一样的。你可以为了留住这只羊，动用很多外部资源，比如我从外面买草买料，可以暂时把这只羊留下来。但这其实是靠额外付出，才能撑住场面。并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。所以如果你要有羊，还是需要回来继续解决你自己的草的问题。
接着你有一片草地，迎来了第一只羊，这只羊吃了一口草没死，但是玩得不开心，这个是什么意思呢？就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还可以，但是没那么爽。这个时候你可以引入更多的羊吗？也就是说你要开始推广你的产品了吗？当然还是不行，其实这依然是你的草的问题，你的产品的问题。
日本的剑圣宫本武藏，有一本书叫《五轮书》。他说：“即使面对千军万马，你要斩杀的其实只有你对面的一人。”所以测试你的产品，其实你不需要其他的条件。
- 首先要有第一只羊;
- 这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；
- 这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。
做产品需要磨炼自己的心力，让你的心非常硬，不能自欺欺人，不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样，你要从找到第一只羊开始。第一只羊是最关键的角色。你找到了这个用户，他可以在你这里得到即时满足，玩得很开心，那么针对这只羊，针对这个用户的同类用户去做推广,你的产品就可以被快速地推开。
头羊与网络效应
第二个关键角色是什么呢？是头羊。李学凌说整个生态发展到最后，最核心的就是头羊。整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。
什么叫头羊？比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主，这些都是头羊。当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这代表着什么？其实这就代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。
我想你可能听过曾鸣讲的《智能商业20讲》，其中说到了未来商业最核心的双螺旋：数据智能和网络效应。他还专门讲了为什么Uber没有网络效应。在这里，我再援引头羊的理论，把网络效应再解释一下。Uber有头羊吗？滴滴有头羊吗？没有。Uber、滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机，所以Uber、滴滴不存在自组织，也没有网络效应。当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊。
比如说一个很火的摄影网站叫蜂鸟BBS，它大概有50个版主，所以它有50个头羊;那另外一个更火的BBS–天涯，最少有5000个版主，所以它至少有5000个头羊。这样一对比，你就大概知道，天涯的网络效应肯定是远远大于蜂鸟的。百度贴吧有多少版主，就至少有多少头羊；淘宝上有多少卖家，就有多少头羊。那按照这个标准来看，百度贴吧和淘宝，它们的网络效应其实是巨无霸级的。
草地、第一只羊、头羊和狼就是一组经典的用户画像。
狼是什么我们放到最后说。其实，基本上所有玩互联网网络效应的、玩社区的，都用这一组用户画像去开启他的生态体系。
第二套用户画像——大明
另外一套经典的用户画像是我做的，有三个核心角色，叫大明、笨笨和小闲。在这一套用户画像里，第一个用户叫大明。大明有什么特点？大明对自己的需求非常了解、非常清晰。
比如说男人买衬衫就是大明，或者男人买一个手机或3C产品，他就是大明。因为他对他要的东西是非常清晰的，所以他要寻找的核心是价格或者硬货。这个时候，网站的页面做得再漂亮、格调再高雅，如果产品价格不好，大明一样不买账。所以互联网产品中，大明最依赖的工具是搜索，因为他对自己主动要找的东西是非常清晰的。
最早的互联网电商都是依靠大明用户开始的。比如成熟最早的旅游，卖机票、卖酒店，这些都是标准品。然后卖3C产品，也是标准品。比如，像去哪儿的搜索比价引擎,提供从同一班航班里找到最便宜的机票这一服务，这更是大明用户所青睐的一个经典产品。
京东其实就是定位于服务大明的，所以标准品的竞争几乎都是京东赢。为什么？因为大明用户极其简单,他要干的事情就是两件：一、搜索自己要的；二、比价格。京东的体量优势越来越大，对供应链的挤压能力越来越强，所以它服务大明用户的能力就越来越强。
现在一些B2C品类暂时还有机会，其实是京东的火力还没有扩展到那里。标准品的电商，只要是京东来做，根本不需要精细化的运营就能够压倒其他的商家，为什么？因为大明用户要的就是价格和效率。当然了，大明用户还有一个特点，他没有忠诚度。
比如一个男士，他买衬衫，买了就走，不会再多看一眼其他的东西。易到用车的创始人周航有一个朋友跟他说：“我对你的忠诚度就是10块钱。用易到和用其他的打车软件，如果差价是10块以内，那我就选易到。但如果说差价超过10块，不好意思，谁便宜我选谁。”这就是大明用户。
第二套用户画像——笨笨
说完了大明，咱们说笨笨。笨笨的特征是什么？就是我有大概的需求，但是还没有那么明确。如果说男人买衬衫是大明，那女人买裙子就是笨笨。你问女生她想要一条什么样的裙子，她真的不知道，我得看、挑选、比较，最后从各种信息中做一个决定。所以如果男人要出门买衬衫，基本上一定会买一件衬衫回来；但如果女人要出门买裙子，她可能会逛十家店看了200条裙子，最后买了一顶帽子。
如果京东是服务大明的，那么现在有一个给女生用的App叫小红书，它就是一个经典的服务笨笨的应用。我们来比较这两个的区别是什么。京东有一个很强的产品目录检索，小红书没有这个功能。而且小红书搜索任何一个结果都会出一大堆产品，你想要用关键词过滤掉？做不到。为什么？故意的。因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，而是想东看看、西看看，看看有什么她不知道的，有什么她没见过的，看得多了就会忍不住买一样。最后买的东西和她最初想要的东西相不相关，这不重要，这就是笨笨用户。
淘宝，尤其是智能化升级之后的淘宝，更是服务笨笨用户的。马云说淘宝是一个娱乐公司，为什么？因为每天晚上都有2000万的女生在淘宝上逛，什么也不买，就是逛。但是，如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒有70%-80%的概率，笨笨就会变成大明，然后开始去追求价格。一个经典场景是我在豆瓣东西上找买东西的灵感，接着到淘宝上去找最便宜的一件购买。
第二套用户画像——小闲
第三个用户就是小闲。小闲的特征是什么？就是我没有消费需求，我就是来打发时间的。如果说百度、京东服务大明，淘宝服务笨笨，那么腾讯其实就是服务小闲的。QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为闲。所以你在任何一个闲的时候，打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间。所以腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率就会非常高，为什么呢？因为用户玩游戏也好，看视频也罢，其实他都是因为闲，是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去，继续打发时间。
但是如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差，为什么？因为场景不对。场景是个大词，我之后会专门讲。
总之，一个人到这来是来打发时间的，如果你突然让他买东西，他会觉得他心理建设没做好，他没有这个预期。其实不单是腾讯，其他服务小闲的社区;比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝，用它们的社区用户去做产品的交易导流，效果都挺一般的。
本讲小结：讲完了大明、笨笨、小闲，你就会发现,互联网的BAT就是服务这三类经典用户涨起来的。百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你；淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看;腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。
这三个用户和上面那个草地与羊的关系是什么呢？不管大明、笨笨和小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，你就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，来管理你的草地，制作你的产品。
所以具体到痛点、痒点、爽点，你得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开了。刚才说完了羊，这个角色里其实还有一个狼，那么狼是谁呢？对于B2C的企业来讲，如果你是向B端收费，那其实狼就是B端。比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。那对于腾讯呢？其实腾讯的主要收入来源不是在B端，而是在C端，所以我们可以认为腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的。
12 设计产品时要包括产品的场景
什么是场景
我们刚才一直在谈场景这个词，那场景到底是怎么定义？要把场景拆开，场和景。
“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。
“景”是什么意思？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。
举一个高发的消费行为一-吃饭。吃饭有多少场景？我们简单说一下。比如说，早餐怎么吃？是自己对付一下,还是摆好盘、拍照晒朋友圈？这就是不同的场景。中午饭怎么吃？你自己带便当，一边看网剧一边吃，这是一个场景；几个同事一起叫便当，在会议室里边吃边聊，这是一个场景；几个同事一起出去吃，然后AA制结账，这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一个场景；中午情侣约会也是一个场景。所以脑补一下，你会发现在不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的。接着再说晚餐。回家吃是一个场景，在单位加班叫外卖是一个场景，朋友聚会是一个场景，恋人约会是一个场景，请客户吃饭是一个场景，求人办事要摆排场是另外一个场景。其实我刚才说的场景拆得极其粗，往细里还有无数的细分场景。
所以开一家餐厅绝不是说你要输出的产品就是菜，或者加上菜的摆盘。开一家餐厅就是要运营一个场景。一个朋友跟我说，他打算做一个便当品牌，决定打败黄太吉。他的方法是只做一种便当–寿司，因为寿司既健康又美味，而且时尚。我就问他，你的便当的消费场景是什么呢？它的消费场景是一个人自己吃，还是几个同事一起吃？如果你没有把它的消费场景考虑进去，这个产品就是不合格的。咱们之前讲过点线面体，新场景的出现其实也是一个“体”，比如碎片时间就是一个新场景。
场景要能触发情绪
在移动互联网不成熟之前，我们要乘地铁，会堵车，也要等人。碎片时间本来就充斥着我们的生活，但是因为移动互联网的成熟，使你有机会把这些碎片时间利用起来。比如“得到”，其实就是抓住了碎片时间和认知焦虑的两大红利，然后成长起来的一只独角兽。
其实罗辑思维有一个例子，就很好地体现了场景的力量。不知道你是否记得2015年罗辑思维卖书的事？罗辑思维打包卖书的套装，一套六本，你不知道都会有哪些书，一共8000套。一个淘宝店店主当时就觉得这个套装肯定有价值，因为只有8000套。所以他在开卖的第一时间就抢了10套，8000套书在一个小时之内就卖光了。这个时候罗辑思维的群里还有人问，怎么没有了？到哪里买？于是这个淘宝店店主赶紧把他买到的这10套书上架销售。他想现在的状况是大家想买而买不着，那怎么也得加点价吧。所以他标价450元，结果放了两天也没人来问。然后他就降到了原价400元，还是没有人问。打折以后依然无人问津，最后这套书在淘宝是零交易。
为什么同一套书，在罗辑思维的这个场景里，8000套书在一小时之内被一抢而空?而在淘宝店店主自己的小店里，打了对折，放了10天还是卖不出去？原因就是罗辑思维搭建了“场”加“景”，在这个时间和空间里，大家一起疯抢，对彼此进行了意见挟裹和挤压。如果你架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。所以淘宝店店主把书放在货架上，冷冷清清往地一摆，这个是没有任何情绪触发的，只是一个“场”，不存在“景”，它不是一个场景。所以，场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。
在第一模块已经说了，其实人所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的。比如电影《罗马假日》里，不知道你还记不记得一个桥段。公主和记者一起大闹派对，被警察追，然后他们跑赢了警察，气喘吁吁地并肩在一个街边坐下。当时真的是很美，岁月静好，月落无声。看这一幕的时候，我就在想，此情此景他怎能不吻她呢？果然下一个镜头派克就吻了赫本，这叫什么？这就叫场景和情绪触发。
只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。互联网商业其实就是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，它就像是淘宝店家有一个店面，那是一个时间加空间，但不是场景。想要成为场景，它还要能够触发情绪。
本章小结：
你要规划一个产品，需要问自己七个问题：
第一，我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点？
第二，我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题。
第三，有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。
第四，目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
第六，用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
第七，当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？
3.系统能力
13 怎样用系统能力给人提供确定性
什么是系统能力？我以前问过这个问题,给你泥土和水，你能做出一个苹果吗?几乎每个人都会茫然，但是苹果树可以。用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。你可以回到《机会判断：点线面体的战略选择》一课里，思考为什么一个“点”没那么重要？因为任何一个“点”都附着在一条“线”上，每一个“点”其实都是一条“线”的截面。
这也是为什么结婚教练建议以结婚为目的的相亲，第一次见面正常平淡即可，没有必要专门地表现自己，因为每个人的自然呈现都是系统能力的结果。
比如一个人好的身材，其实是长期自律的结果；一个人得体而有美感的着装，其实是长期的审美陶冶的产物；一个人的神情和谈吐，其实是学识和性情的产物。所以一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物。当你说你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。就好像你想拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。
整体流程与确定性
2011年，我加入腾讯的时候，被震惊到的地方就是，这家以产品著称的公司，在内部沟通时没有人提产品这个词，谁说产品谁外行。大家经常会用的词是什么呢？服务。为什么？
举个例子，比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？那至少有几种方案：
第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户;
第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务,就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。
今天我们要谈的不是一个互联网的产品,而是一个ATM机，为什么呢？因为ATM机是一个最简单的产品或者服务。ATM机提供什么服务？取现金。那ATM机提供的确定性就是在验证你的ID后，问你需要多少钱，把现金给到你。
为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的.我们为什么会留恋自己的家？因为自己的家是一个确定性的存在。但如果两人天天吵架，动不动就会把离婚、分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。
ATM机的确定性
ATM机提供的确定性就是验证ID之后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。所以如果问ATM机有什么特点？怎么设计？从答案你就可以分辨出，一个产品经理是不是上道了。
如果让一个不上道的产品经理来说，他就会花过多的时间在ATM机的显性特性上。比如这个ATM机长什么样子，是长的还是宽的，界面是红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞，等等。这个产品经理所有的观察和兴奋点，其实只是非常表面的一部份。
刚才说了，ATM机的核心服务是取钱。一台ATM机里要放20万的现金，如果一个银行提供100台ATM机的话，就意味着要把2000万的现金放到外面去。就是说当你在提供核心服务的时候，也分流了企业的核心资源。ATM机是红的还是蓝的，这不是服务的本质，我们是需要回到服务本质来看的。
基于这个服务本质我们需要有几个流程：
第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么?
这个时候ATM机有两个价值点：
- 第一个是放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。
- 第二个价值点是放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度。
第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。比如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤;这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。
第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。
为了保障服务可用，还要做哪些事呢？最首要的肯定是现金，一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子，是毫无意义的，就像无数个App都做得很漂亮，但用户真正需要一个漂亮的界面吗？不需要。就像我们在《痛点、痒点、爽点都是产品机会》那一课说的，用户需要的是即时满足。我要取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是最重要的事情。
第四步，维护ATM机还要做很多其他事,比如说硬件管理。要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。
第五步，要有客服管理。比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。所以ATM机是一个最简单的产品，因为它提供的确定性就是出钞。钱是最简单的产品，为什么呢？因为它没有用户区分，不管男女老幼，只要拿到钱，他就是满意的。
除了钱之外的任何一种商品，可能都是有用户区隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩子需求可能都不太一样。所以ATM机是不需要有用户区隔的，只需要能够保证确定性的供给，用户就会满意。但即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。如果说每次取钱ATM机可以收两块钱，一台ATM机总体回收成本大概是10年，这就是整体的服务成本。这也是为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和App依然有旺盛的生命力。因为稳定出钞，这个是最关键的。持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
如果你把过多的热情花在了诸如ATM机应该是什么形状的，是红的还是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西上，对于整体的业务效率和业务结果没什么影响。
本讲小结：如果回到第二模块讲的点线面体，你从“面”看回“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。所以对于ATM机这个“点”，我们基于上述的考虑，ATM机已经走向没落了，所以基于它的技术开发和优化，可以整体降低投入了。
所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下:
第一”你的产品在“点线面体”的什么位置?
第二，你提供的是一个什么样的确定性?
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗?很多创业企业其实死在这里，你想提供取现服务，知道一台ATM机价格是20万，但是没有把它要用到的资金成本，以及它的七个岗位的运营成本和能力充分地计算在内。用我们的话来讲叫“老鼠尾巴”，就是你抓了一个很小的东西，你以为这就是全貌,但往前走一走，你才发现好大的一块还在后面，这是你完全不能够覆盖的，这样去做产品其实是很危险的。
14 系统效率：小米的效率革命
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
小米的护城河是效率
本讲小结：
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。
15 系统世界观：微信，米聊，陌陌
迭代是什么意思?迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。 我有个说法：让互联网产品在互联网上生长。产品设计要直指人心
为什么要把迭代作为专门的一节课来讲?简单粗暴的回答就是：版本规划能力是产品经理的重要能力。当然这是一个角色化的要求，但是为什么要这样做角色要求呢？因为我经常看到有的产品经理出产品规划，第一版产品就无比复杂。我常常听某个产品经理，非常有激情地介绍自己规划的产品，无比复杂。这是一开始就要做整个互联网吗？判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。
为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。这种产品天生没劲，怎么可能意外爆发
16 系统迭代：微信红包的迭代与刻意
我们简单地讲了微信的六次大版本的迭代，它过去一共迭代了几百次。从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。
腾讯的强大是这家公司的系统能力，它能够孕育出一批小马化腾，不断在腾讯的土壤中产生像QQ、QQ空间、微信、王者荣耀这一类奇迹级的产品。微信肯定已经成为了一个经济体，但它也只是腾讯公司的一个产品。腾讯当然是这个数字时代的一个巨大经济体，腾讯同时也是深圳市的一个企业，只是深圳的350个上市公司之一。深圳有350个上市公司，这个城市不过只有37岁，比我们今天很多得到App的用户还要年轻。
罗马不是一天建成的。不管我们今天看到的是微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。
我们自己的人生也是迭代的产物。从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。微信不过就是7年，深圳市也不过就是37年。今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定是没经历过生死的。
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。系统能力的效率优势、系统的迭代能力,都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但机会、资本、野心、人才云集的今天,几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
4.用户体验
18 用户体验的五个层次
用户体验的五层要素我推荐一本书叫《用户体验要素》，一本讲网站设计的书。我把它的框架，加了一点自己的理解。《用户体验要素》这本书里提到：“用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是：
- 感知层；
- 角色框架层；
- 资源结构层;
- 能力圈范围层；
- 战略存在层。
最核心的战略存在层，就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题,你需要把它们贴在墙上，保证项目组的每个人都清楚，都认同：
- 我们要通过这个产品得到什么?
- 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?
得到我们各自需要的东西，我们才能继续做下去。
你对自己的存在战略设计是什么？你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你,别人能持续依赖你。真正厉害的人，能清醒地认识到这一点。
我前两天又把毛泽东的《中国的红色政权为什么能够存在？》读了一遍，从这篇文章中，你可以看到什么是战略能力。战略能力，讲未来，更讲现在；讲长远的愿景，更讲谁需要红色政权，谁需要持续依赖红色政权。有人需要才是红色政权的存在条件，也是它的发展基础和战略。战略层的外延是第二层——能力圈层。能力圈要确定：
- 我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
- 我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
35岁的毛泽东对范围层的定义是：农村包围城市。能力圈的建设是：要在三不管地带建立根据地，要建立自己的武装军队。
能力圈是变化的。如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机的。
能力圈的外是第三层——资源结构层。
毛泽东一句话定义了“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”。
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关。就好像《西游记》里唐僧取经一路过关,靠孙悟空上天入地搬神仙帮忙。孙悟空能上九重天，敲神仙的门，固然是孙悟空的能力；但所有的神仙肯出手相助，是为了西游的战略——唐僧取经。并且，孙悟空的加入，本身也是唐僧为了实现取经战略必须扩充的能力圈。
资源结构层外是第四层——角色框架层。用于网站是框架，用于人世间是角色。
框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么。你打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的。你和一个空姐在飞机上说话，或者和一个银行职员在银行里说话，她的反馈方式很大程度是她的角色框定的。
角色框架层外就是第五层，也就是最表层的感知层。我们都很明白感知层，颜色、声音、嗅觉…感知层当然很重要，就好像俊男美女，修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样。但是，如果一个设计得非常精美的网站上，找不到你要的内容，无法实现你的目标。你要解决的问题，反而在页面设计非常简陋，而且打开速度很慢的网站上搞定了。你会觉得哪个网站的用户体验更好一些呢？
看人的五层要素
做产品如此，看人也是一样。开篇结婚教练的案例里讲到：最表层，你接触的都是一个人的仪表谈吐。接着你会发现，一个人的仪表、谈吐、交互方式与他的角色非常相关。
如果是浅层关系，了解一个人的角色就够了。但如果你希望与一个人建立的是深度关系、长期关系、战略关系，那么你需要更深地了解一个人角色之内的另外三层：
- 他的内心是什么？
- 什么是他想要的存在感?
- 他为了自己的存在感，一直在怎样积蓄、打造他的能力圈？
- 他在怎样积累和建设自己的资源，才会拥有今天的角色？
所以，谈恋爱、看人和买产品是一样的,关注的是最表层的用户体验。结婚和股权投资类似，最内的三层更为关键：一个人对自己存在的自我设定、能力圈建设、资源建设。
所以，我们历数伟人，孙中山、乔布斯等等，你真实地跟他打交道，会发现他们问题太大了。但是他们自我的存在战略，是绝对的、伟大的、独一无二的。
当你被一个人感知层的瑕疵折磨，为此怀疑、痛苦的时候，你有没有认真去评估,他天赐一般无可替代的战略存在价值呢?以及你爱不爱他这一点？这就是对一个人做判断时的芝麻与西瓜。
当然，我有一个完全相反的例子。著名女作家三毛的丈夫荷西对三毛说自己的存在战略：“我没什么追求，不可能有个大房子，我就想有个小公寓，有个你这样的太太，下班给我煮饭。”很多女人一听这个男人这么没追求，可能瞬间就放弃了,再帅也不嫁。但是三毛在这句话中，听到了荷西的未来规划，听到了自己在这段关系中的存在感，听到了荷西对她的接纳与依赖，这就是他们婚姻或者关系的基础。你说他们在之后相处中，感知层、框架层、资源层有没有冲突？当然有，他们来自不同国家，会有沟通、文化的隔阂，生活资源的不满足。但是他们这段关系里的基础始终存在，就是彼此的存在感，互相认定与依赖。
本讲小结：没有完美的产品，也没有完美的关系。
做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中。工作中可以确定性依赖的存在。
看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在！并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
19 怎样绘制用户体验的地图
怎么画用户体验地图
- 一个画像完整的人物角色：需要对“第一只羊”有完整地了解。
- 清晰描述用户的目标和预期：他为什么来到你的草地上？他要什么？比如，用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。比如吃饭,用户目标是吃饱？还是想要营造气氛？还是想获得一次交流机会？搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
- 服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
- 用户使用路径：使用路径与服务触点的关系是什么？用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。
- 用户情绪曲线：场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止（或者放弃为止），整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。这样你就可以得到一条用户在与你的服务互动过程中的情绪波动曲线了。
为什么要画用户体验地图
为了避免管理员视角，很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么。
你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易？
比如，我的一个朋友闫辉做了一个中医养生类的Keep，叫一体。用视频教用户怎么做八段锦、拉筋等等。我感觉产品方向不错，但下载后却发现是产品只有一堆教学视频的罗列，有易筋经、八段锦、五禽戏等等，但我作为用户不知道应该看什么。我问闫辉说，为什么我是你的目标用户，但我没办法坚持用你的产品呢？其实可以通过用户体验地图来分析一下:
- 用户画像：亚健康、需要自我调理的人，智能手机用户。
- 我的目标是什么？我的目标是调整我的亚健康状态，我的问题是脖子疼、肩膀疼、后背疼。看着视频做动作，不是我的目标。比如，Keep会对新进入的用户提问：你的目标是减肥、塑形，还是练出马甲线？
- 我的触点是什么？只有一个，看教学视频。
- 我的使用路径是什么？因为我看不到自己的目标，除了自己搜索看视频，没有其他路径。以Keep为例，有以下路径：选择减肥；选择能承受哪个负荷的运动；女生最热门的运动；1个月打造马甲线的专项等。多路径的设计，让用户更容易找到合适练习的方式。
- 用户情绪曲线。
在我需要的前提下打开它，首先没有看到我的目标和这些视频之间的关系。其次没有用户使用路径设计，导致我不知所措。虽然目前内容资源都有，但用户要知道该如何使用你的内容，达到自己的目标。
刚刚讲了很多概念词，所以当产品经理进行沟通的时候，应该如何描述目标、触点和情绪曲线呢？应该用用户故事的方法。
什么是用户故事
开放大学是英国最大的大学，它提供的是远程教育，它的网站起着两个关键作用:连接学生与大学；帮助潜在生源找到学校。我们来看一下开放大学网站交互设计的变化。
一开始，开放大学提供的课程目录是典型的数据库和目录。从学院列表开始，再进入到具体的课程介绍。这种设计的前提是，网站假设用户最想知道的内容是每个课程的详细信息介绍。这种设计其实是给大明用户用的，比如京东就是给大明用户用的，所以它的检索、产品目录很强。这种设计可以让需求明确的用户，沿着搜索、目录，找到自己要的东西。
选课的交互设计上线之后，设计人员很快发现这种方式不是最佳的。为什么？因为开放大学网站的设计人员认为他的用户是大明用户，但其实他的用户是笨笨用户。他们其实不知道自己要学什么课，更不了解详细的课程信息，他们更关注自己的梦想如何能实现。
我们来分析下，开放大学可能有以下几种用户：
- 一位同学烦透了他的工作，他想寻找更具挑战性的转变;、
- 一位做会务策划工作的同学，想将这份兼职工作转化为全职，但并不知道这种转化如何实现。
有少数用户是大明，他有简单直接的目标，学习、考试、拿下一个学位或者证书。但是绝大部分人其实不太了解自己到底要学什么专业，具体要学的是什么课程，以及他们所学的知识能把他们带往何方。
有一个用户的故事是：一个叫 Pritti 的年长的巴基斯坦女士，曾经为了家庭而放弃了她的学业。现在，她想拿到她在年轻时错过的大学学位，所以她来开放大学选课。
她刚开始的想法是，第一门课要选一门可以帮助她提高英语阅读能力的课，并能帮她恢复良好的学习习惯。于是她和她的朋友努力地查，最后选择了显然不适合她的高级语言学。事后她跟产品经理讲她的选课思路，产品经理发现她点击每一个链接都有充分的理由，但是为什么选了不适合她的课呢?因为这个网站没有用Pritti女士能理解的语言表达，网站没有告诉他们应该如何选择。这个网站是给大明用户设计的，产品设计默认用户知道如何根据课程介绍选课，但其实大量来选课的人是笨笨用户,他们不知道自己要什么。
从这个故事开始，开放大学决定在学生选课之前，先向他们展示其他人上这门课的目的，把一系列用户故事放在网站的课程介绍上。
比如茫然的年轻人，通过学习成功转行的故事；Pritti这种年纪比较大的人，重拾学业的故事。其中有一个人通过学习取得了法学硕士学位的故事，开放大学网站是这样描述的:“我花了整整六年的努力学习，每周超过16小时的学习时间，牺牲看电视的美好时光，然而这一切的付出绝对是值得的。我空出星期天的时间来放松，与家人相处,但是我每天晚上和周六都预留出来用于学习，以保证学习进度。这意味着为了保证学习进度。这意味着为了保证学习进度我必须要工作到凌晨一点，不过这6年我坚持做到了。”下面页面上展示的，就是他的课程安排。
对于笨笨这类用户，他们先看了与自己相似的人生故事，知道了对方的困惑和付出，再看这些人选了什么课，花了多长时间完成这些课程，是不是更有感觉？开放大学做了什么改变?从一开始，假定用户为大明用户，他们知道所有学院、课程的意义，提供干巴巴的课程信息；转化为了提供给笨笨用户可以理解的场景故事。在此之后，开放大学的宣传从“我们有什么老师和课程”，变成了“我们有什么用户”、“用户故事是什么”。这就像淘宝早期传播淘宝卖家的传奇故事一样，故事更容易在淘宝的卖家中传播。
回到我们说的用户画像中的“第一只羊”,我们刚才举例的那个大妈，Pritti，就是开放大学新版的“第一只羊”，一只笨笨羊。她自己选课的结果是选了最不合适的课程，如果真的开始学，她一定坚持不下来，这就是羊不适应，死掉了。
如果我们只关注数据，而不关注用户故事，那么我们很容易做出的决策是导更多的羊进来。这批被导进来的用户肯定会有问题。
如果压力过大，有人就会诡辩数字形成的原因，甚至还会对数据作弊。这就是不关心用户故事，只关心数据转化率的结果。
腾讯讲用户故事的原因
我在腾讯工作的几年，每次在做工作汇报的时候，大家很少谈论数据。我们有时间坐到一起的时候，反而会花大量时间谈感觉，谈细节体验，谈不同场景的可能性,谈不同人群模式的不同体验。这也是我在第一个模块谈的内容。几年之后，我发现故事比数据重要。因为数据是水管里流的水，是一个常态，是一个结果。
用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事。
再举个简单的例子，一个女孩与一个男孩相亲，简单地收集数据的做法是问“你有多少存款啊？你有房吗？有车吗？月薪多少啊？”但这些数据只能代表这个人，作为当下这个“点”的截面特性，你能根据这些数据做决策吗？你知道这个人经历了什么，才成为今天的样子吗？每个人对这些数据的解读，肯定是不一样的，而且各有各的道理，各有各的逻辑。
大家拿着数据和逻辑PK，其实很难有说服力。为什么腾讯内部不讲数据而要讲用户故事？因为老板要观察是你对用户的感觉有多强，你跟用户的关系有多好。说到关系，量子物理中有个定义很有趣，关系=信息。如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好。
你对你的经典用户故事是否足够了解，足够深入，足够完整，足够洞察，是判断你跟你的用户关系的标准。开放大学的产品经理，没有把Pritti大妈当做一个选课失败的数据，而是真正了解了她的完整故事。所以一个好产品是从“第一只羊”被真正被满足开始的。我们充分认识这“第一只羊”，能够完全用他的语言说话，你需要了解他的故事。一个好产品，是从一个好故事开始的。
本讲小结：用户体验地图和两个核心观点。
第一个观点：故事比数据更重要。
第二个观点：一个好产品，从一个好故事开始。
20 服务蓝图的核心要素：峰值和终值
用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高。
服务蓝图到底要干什么
服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
一眼是什么？就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如，Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标。
一条路是什么？就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。
比如，我打开我朋友设计的一体App，看了一堆视频，却不知道该跟着哪个视频做多长时间可以缓解我的后背疼痛，最后我什么都没选，关掉了App，这就是一个服务崩溃点。
三个点是什么？峰值，终值和忍耐底线。
先说忍耐底线。比如，吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高。那么多少张桌子配一个服务员合适呢？这就需要找到用户的忍耐底线在哪里。
PC时代用户等待一个页面打开的忍耐底线平均数是7秒，等了7秒还没打开，基本上99%的用户就会离开。所以，对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线。
峰值和终值，是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定:
-
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的。
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第二个是结束时的感觉。
这就是峰终定律（Peak-End Rule）。
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验，而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响。
比如，大家都喜欢宜家，但宜家也有很多用户体验不好的地方。比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场；比如宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等。
但是，宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好。
峰值是产品试用，如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间。
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样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计。
-
终值就是出口处1块钱的冰淇淋。
所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家，最后什么也没有买，仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了。大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的，因为他体验了宜家的峰值。
在迪士尼，峰值一定是某个刺激游戏。终值是累了一天，晚上坐在地上看花车游行和园区上空的烟火秀，大家一边休息，一边仰着头说：“好美啊”。所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的回忆便是好的。
为什么要讲体验的峰值和终值？因为平庸的用户体验无法成就你。设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴。
本讲小结：我们有了用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成服务。
但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。
所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
21 上瘾机制：用户激励系统
什么是激励
回到我们第一模块谈的生物性情绪，满足了就会感到愉悦。如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。所以怎么激励？很简单，就是完成预定动作，给他满足。并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。这就是激励。
海豚顶一下球，给一条鱼吃，就是激励。
首先，在游戏的体系内，它会拉动你的需求，进而给你满足，让你爽。比如，你玩俄罗斯方块，垒了好高，一直缺一个长条的，可以用来一下子消除四排。你内心的压力就会越来越强，会在内心一直喊：“来个长条、来个长条”。这时突然间，长条来了，一下消了四排，当即画面空旷，一串加分数字。内心觉得很满足、很爽。你知道会有这种爽点，但是不确定出现在哪里。但是游戏也会给你确定性的激励。比如打超级玛丽，吃到一个蘑菇加一条命，伴随着熟悉的“叮”的一声，一个“+1”的符号飘起来，内心当即就很满足，这就是激励。不确定的爽点与确定的爽点合在一起，就是用户的体验地图情绪曲线。
制作游戏能力的高低，其实就是对用户情绪曲线把握的能力。而游戏的设计，一个非常重要的部分，就是用户的激励机制。游戏是最顶级的社区，游戏之外的所有社区类产品，或需要用户活跃度的产品，都需要把用户激励机制作为非常重要的产品机制。如果你设计一个产品，而没有激励机制，那么产品是不完整的。
怎么激励用户
怎么激励用户，怎么激励一个人，其实是一件需要花细腻心思的事。李学凌说，游戏中打中一架飞机，视觉做得好的游戏，会给你个很炫的效果，例如击中的声音、火花效果、爆炸的声音、视觉、加分的声音等，所有的细节都让人爽。但如果资源不够，或许做不了那么多的效果，但打中一架飞机，会看到飞机消失了，并且有一个回馈的声音，接着分被加上了。这样一来，如果你的整体游戏激励机制够好，用户依然会喜欢玩。
游戏的动力，就是压力感突然被满足，压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起，让一个人成瘾，停不下来。不过在游戏中，所有的资源都是虚拟的。只要系统平衡性做好，玩家只要完成动作，就会被激励，这是极其确定的事情。
现实生活，每完成一个动作，就要给他激励吗？举个例子，员工一项工作完成得很好，老板很高兴，特别做了激励，发100元红包。那么下次，这个员工又完成得不错，还特别给激励吗?那是不是如果一直做特别激励，突然不激励了，员工会不会非常失落？会的。
举个运营的例子，一个健身App，一直为完成计划并上传的达人发一分到一块钱的小红包做激励。人们健身不断感觉到自己体能和身材在改善，本身是有快感的。大家是为了这种内在激励而坚持健身，App发红包是激励的迭加。但是App自停止发红包开始，用户数据当即大幅下滑，用户研究表明，用户感觉被伤害了。
其实，停止发红包，对健身本身的快感是没有影响的。发红包明明是做加法，为什么用户却觉得自己被伤害了呢？因为这伤害了用户预期，损害了他对确定性的感受。要知道人是非常依赖确定性的动物。
确定，就是依赖；不确定，就是伤害。一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的。所以，所有的改版、新包装、重新装修，都是需要非常慎重的。
内在激励与外在激励
刚才我们谈了一个词——内在激励。外在激励和内在激励，是两个心理学的名词。驱使人的行为发生改变的外部因素，比如获得类似奖金、名誉等奖励，这是外在激励。而驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素，就是内在激励。
所以，当你要激励一个人的时候，要想想，对这件事真正起作用的是内在激励,还是外在激励。你应该重点依靠哪条线？重点设计哪条线？外在激励还是内在激励？内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
腾讯的联合创始人张志东就专门讲过，腾讯一直非常小心地保持着让员工出于自我满足的愉悦感来做事情。为此腾讯做了大量的组织设置，来保障员工的自我感受。外在激励，则是非常强有力的短期改变用户行为的工具。打车软件的补贴大战，最好地说明了这一点。所以你想清楚，你是要用外部激励，还是要内部激励来做你的激励体系。这个时候你就可以开始设计它，并且不断优化了。
接着就是设计并不断优化你的激励系统了，激励系统的两个要素是“受激励点”和"被激励能力”。如果你要为一个人或一群人完成某个动作，或者强化某个动作，设计激励系统。那么，首先要做的是测绘用户的受激励点，就是用户会在多少个点上被激励。
比如游戏，用户激励的点位，就是用户的成就体系。《王者荣耀》每次越塔强杀的感觉，每次拿到MVP的感觉，每次拿到超神的感觉，好不容易拿到个五杀什么感觉？那就是满满的成就感。勋章、小红花、奖状、奖杯、腰带，这些玩意实际上是成就象征，它们本身是虚拟物品，没有意义，但是它们代表的是人们历经千辛万苦，突破重重挑战后的成就感！
比如，我觉得Keep的成就体系还可以做得再好一点。因为练出马甲线，还是少数人可以实现的成就，而大量的人是没有成就的。这个过程中，人们如何在Keep里找到成就感，而不是中途崩溃，这是可以优化的。
公司奖励员工也是如此，不能憋大招到年底再给某个员工发个大奖。受激励点少,最后一招再大，也很难发挥作用。
刚才说的都是外在激励。我想说说内在激励，谈一谈腾讯管理的内在激励方式。腾讯发奖金还是很大方的，这是外在激励。在腾讯公司，公司的日常氛围中，运营出的产品至上、用户体验至上的企业文化,腾讯上至高管下至员工的QQ空间、朋友圈，大家在分享的内容都是各种产品的优化细节。
例如，这个按钮从闪一闪改成摇一摇，再变成摇摆15度，这样看起来会比较Q。通过一点点的优化细节，所有人都在讨论,这就是企业文化，可以影响一个人的内在激励。你发表了一个你优化产品的小细节，一堆朋友、领导都来给你点赞。虽然这个时候没有奖金，但会形成你内心的满足感。只要你发产品优化的信息，就会有人给你大规模点赞，这也是一种确定性的满足，会让你把这个动作强化。你想在腾讯内部刷存在感，你就得在QQ空间、朋友圈里发产品如何优化的，进而就会让一个在腾讯工作的产品经理，天天琢磨怎么优化。
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同。
激励系统的第二个设计——定义获得能力并努力降低门槛。
比如，你要激励你家小孩去骑自行车，但是如果他不会骑自行车，或者他没有自行车的话，再多的激励也无法被转化为行动。激励与对方的能力不匹配的事情，就是无效激励。
这种事还是很多的。新创业公司总是发展很快，需要不断有人去做新的事情。这时要非常小心，如果员工能力不匹配，而自己的意愿也不强，老板却一厢情愿地觉得给了老员工一个机会，要让他突破自己，让他试试，这其实是给自己挖坑。因为赶鸭子上架这件事，做不得。
《王者荣耀》如何降低激励门槛
关于降低激励门槛，《王者荣耀》依然是个好例子。
- 两根手指就可以玩，一共就三个技能键。操作简单易上手，基本上是《王者荣耀》获得最多的评论了。对于玩过DOTA、LOL等塔防类游戏的玩家，玩《王者荣耀》会很轻松。
- 此外，《王者荣耀》对时间的要求低，6分钟就可以打一局。坐地铁、上下班路上、午休吃饭、上卫生间等，随时随地开黑。
- 同时对设备的要求不高，不管你是iPhone还是安卓，都可以在同一个大区一起玩。
- 每日任务。你不知道该怎么玩？没关系，每天上来做任务就行了，小到“每日登录”，大到“击败对方10个英雄并取得胜利”，不要让用户思考，用户不需要想他需要干什么，只需要每天打开把任务发给他。只要完成任务就送经验、活跃度、送某英雄的体验等一堆东西。
这一系列动作是什么呢？就是降低门槛,降低门槛，再降低门槛。降低动作门槛,设备门槛，思考门槛，降低时间门槛。这意味着什么呢？
首先，大量的女孩开始玩了。《王者荣耀》女性玩家占比是多少？第三方的统计数据——54%。《王者荣耀》有两亿用户，超过一亿是妹子。有一亿妹子在围观，对男性玩家就是激励。
我们刚才讲了，用户内在激励，除了自己内心原生的，更多来自于外部环境的挤压、激发和认同。《王者荣耀》因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压更强烈，用户的内在激励变得更强。所以如果你设计的激励系统就靠你自己发奖金，这种单点、单向的激励能力是极其有限的。
比如腾讯这家公司，比如《王者荣耀》这个游戏，更强的激励是营造了一个场，让用户彼此挤压，彼此激励。
本讲小结：首先，人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。其实，上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛。
22 名字是你的文化资产
名字是召唤世界的咒语
我曾经写过一篇文章《主观世界的破碎和重建》，讲过一些主观世界和客观世界的分别。天地万物当然属于客观世界，名字属于主观世界还是客观世界呢？当然是主观世界。名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产。
一个强大的名字是带有强烈情感的，对我们有咒语般的作用。比如，你听到一个你喜欢的人的名字，就好像中了一个微笑咒。听到一个你非常讨厌的人的名字，就好像中了一个白眼咒。所以，当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语。通过这个咒语；你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。就好像古人在黑茫茫的一片中，喊一个名字，就有人回应。
你的所有用户都是因为这个名字，这句咒语，定义你们所有的工作，与你们发生连接。我在给一个初中生讲物理、化学，他很不喜欢，觉得枯燥。我说主要是名字不好，如果物理改叫“大自然的秘密”，化学改叫“炼金术”，你是不是就很有兴趣了？小朋友说是啊，那为什么要叫物理、化学这么让人亲近不起来的名字呢？我说大概就是为了隔绝吧，让圈外一看就觉得难,就放弃了，这也是一种命名的意图。
比如中国古代算命的书里术语很多，就是为了让你看不懂。他又问我，那语文可以叫什么？我说语文厉害啦，语文可以叫“咒语书”。我只要改改名字，就顿时让孩子对一门课的兴趣和愿望产生了变化，这就是语文的力量。
人为什么要说话？说话就是咒语。舒舒服服的，干嘛要说话？说话是为了驱动别人，驱动世界。比如，我对你说，“给我倒杯水”，你就站起来给我倒了杯水。这不和神话中驱动一块石头去做事是一样的吗？如果你不给我倒，我可以换一句咒语，比如“求求你了，我太渴了，给我倒杯水吧”，我又驱动了你。或者"给你十块钱,给我倒杯水”。用钱或者权力来做杠杆,咒语的力量就增强了。
名字里的文化势能
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。
麦当劳通过在中国30多年的运营，麦当劳三个汉字，已经能够在我们心中召唤出非常美好的情感了。突然改叫金拱门，丢掉了过去30多年的情感文化资产,甚至还是负分的。阿里巴巴就是一个有文化资产的名字。念这个名字，就会想到天方夜谭的故事，一个快乐的青年，打开了宝库，成为了富翁。百度也是一个有文化资产的名字。它们都从长久的文化情感中借了势。
什么是口碑
简单说了名字，我们再花一点时间谈口碑，因为它们都是你需要研究的咒语。
口碑是用户自发产生的，还是我们在做产品的时候就已经设置的呢？关于口碑，雷军和华与华创始人华杉各有一句话，都挺有意思的。
雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”朋友说，在淘宝买个东西有赠品，这事挺正常，买1件赠7件，这真是过头了。但真的是让人印象深刻，有一种忍不住要和人说说的感觉。这就是口碑，这里有一个净推荐值的概念。
满意与推荐是两个不同的概念。你做到100分，提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户遇到的困难，完全符合用户预期。用户满意了，但是他会觉得这都是应该的、分内的、没什么可说的。用雷军的话，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐。
那口碑是什么呢?华与华创始人华杉说：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西。所以，口号、口碑、听觉，成为了传达率的关键。大，后你的口碑的碑文是什么，就是大家提起你的时候，那句像刻在石头上一样的话，每个人说的都是同一句，比如“怕上火就喝王老吉”。同仁堂100年重复的同一句：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这才叫口碑。
华杉认为“碑”本来是视觉的，口碑却成为一个符号，活在口耳之间。所以口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子。所以，很多产品为自己设计的slogan都是视觉文案，别人就无法口口相传。就像名字是给别人使用的一样，口碑也是替消费者设计一句他要说的话。口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。
本章小结：
- 从甄别自己的感觉，理解他人感受开始。
- 我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。
- 用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
- 设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
- 最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。
5.创新模式
23 用“用户价值公式”衡量创新
我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自已。如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。用户为什么还需要你？这个产品真的能帮助你实现自己的人生目标吗？很难。我很佩服的产品大神俞军有个用户价值的公式，我觉得这可以很好地回答这个问题。
用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。
俞军是中国的顶级产品经理之一，做了百度贴吧、百度知道等几个中国用户量最大的产品。
他对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。他没有说做产品，而说的是创造用户价值。
用户价值是一个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡。所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
我曾写过一篇介绍腾讯怎么运营流量的文章，叫《改变大河的流向》。互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。QQ是一条大河，微信是一条大河，百度是一条大河，百度贴吧也是一条大河…大河所过，形成自己的生态，巩固自己的水庄。大河之间，小河水也欢快地流淌。看新闻、看菜谱、做运动、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦…互联网上江河纵横，8亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量。
创新是小企业唯一的活路
这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛。很多朋友，包括雷军和我自己都曾经非常自负，觉得某个产品做得一般，自己可以做得比对方好，于是就杀进去。小企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。
那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。BAT的产品用户体验都不错;品牌认知成本为零；渠道畅通，用户获得成本几乎为零；你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。
这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。我们得出的血泪教训—-同维度竞争，体量第一。
就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
24 用“交叉视角”跨界创新
本讲小结：我觉得婴儿恒温箱的发明与迭代的故事,非常动人。用于培育小鸡的器皿,用于汽车、摩托车的零件,用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能，给予了数以亿计的人生命。
有时候，大家想到创新会觉得高不可攀或者神秘浪漫,似乎创新就必须超越环境,横空出世。其实不是的。创新重要的是面对痛苦，起心动念。如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。如果普莱斯洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱，就不会有之后的这一成果。所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就正在某个动物园,或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。还是那句话：“未来已来，只是分布得不均匀。”
25 怎样从要素到新物种
本讲小结：新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。新要素有两种：第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作,已经成为了完全不同的新物种。
26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
互联网商业就是产品、流量、转化率三个词。
—本讲小结·—这节课就到这里，总结一下，商业模式的三级火箭：
第一级，搭建高频头部流量；
第二级，沉淀用户的商业场景;
第三级，完成商业闭环。
27 颠覆式创新：成败价值网
马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。
企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
价值网与颠覆式创新
什么叫价值网？《创新者的窘境》里有这样一段话：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
谈颠覆式创新，为什么要先谈价值网?因为很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。
马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。学院计算机行业的价值网更迭我先讲一个古老的故事，其实是一连串古老的故事。
价值网的三大要素混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。
企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。
价值网里的第二个要素，是对手。在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网,我恨你，你恨我，互相作为参照物，谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。
比如360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，在这之前是周鸿祎与李彦宏十一年的缠斗，这在周鸿祎最近出的自传中有提到。但事实上，其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。所以，放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。
价值网里的第三个要素：是投资人。我想所有的创业者尤其是上市公司，对此深有体会。这也是为什么窝窝团要上市的时候，美团说谁先上市谁就输了。因为资本所要求的增长是个魔咒。联想2014年财务报告很漂亮，但是之后股价就大跌，为什么？因为没有达到分析师预测的增长。股市是一个很丑陋的游戏，增长是一个魔咒，所有企业都丧失在里边，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。
6.产品世界观
28 看产品的微观，中观与宏观视角
大学毕业去大公司是有价值的，因为套路有价值。套路像武功招数一样，是前人总结的有效经验。比如用户体验，如果你不懂用户画像、用户体验地图、用户体验这些套路性动作,按照自己的模糊感觉做，也许也能接近用户体验的完整。但练好套路可以自我排查问题，便于和团队沟通。除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年。
为什么？因为大公司教你套路，同时也会深深地把你角色化，让你只能作为系统的一个角色，习惯系统内的生存。创业企业也不要迷信大公司的套路，最典型的就是从腾讯挖个产品经理，创业者就觉得可以把自己的产品交给他。甚至与这个产品经理PK的时候，还不自信，觉得对方是大公司出来的更专业。因为，靠套路成不了高手。提升套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。
微观体感：成为高手
每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来的产品，就是你活出来的样子。那么日常中，我们做每一个细小选择，靠的是什么？靠微观体感，就是真实地感知每一个微小瞬间。
前面的课程很多是讲微观体感的，尤其是开篇的第一模块。产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来。用户动力不足，要放弃这个产品，你是没有任何办法的。最挑剔的人，其实就是最有防御意识的人。
达·芬奇为什么要练习画鸡蛋？为了建立精微的观察和手感。用普通人的视角来看，鸡蛋都一样。但要是成为一个伟大的画家，就要不断练习,在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察。
反思什么样的设计才能让用户满足？复盘用户是否产生了防御心？为什么会在这里卡顿?产品应该怎么做才自然?成为天才的一万小时都干了些什么？大量的时间都是在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。很多爱好者、发烧友是有微观体感的，他们需要补中观的套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。而在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
如果能够同时拥有微观体感和中观套路,那就是一个产品好手了。
宏观能力：打大仗
那什么是宏观能力？就是打大仗的能力。
本讲小结：练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。这是我们对之前的内容，用微观、中观宏观三个层级做的一个小小的总结。
29 人生逻辑大于商业逻辑
人生逻辑大于商业逻辑。
我为了把课串起来，做了一套扑克牌。那就会面临问题是谁是大王小王？“确定性”做大王，“依赖”做小王。
雷军和“风口论”为什么次序是这样的？不得不提雷军那句广泛传播的名言：“只要站在风口，猪也能飞起来。”
2014年到现在，咱们看到了几次风口、打车大战、外卖大战、网络金融、共享单车…所有的“风口争夺战”挺到最后并飞上天的那个，其实真没有谁是碰了运气的猪，全部是创业了好久，磨炼了好久的老手。雷军会说这句话，其实是因为他曾经是个内心非常骄傲的人。如果你当自己是一只雄鹰，就不需要依赖风，不论自己做什么随时随地都可以成功。但是，2007年金山上市，对一般人来讲已经非常成功了，而雷军却郁闷得要死，因为这不是他要的大成。所以他做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。
世界是多维的，到处是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是各种变幻，各种不确定。你会因为对于机会和利益的判断，而在各种不确定中坚持多久呢？那什么样的人、东西、感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，其实是极其重要的。
为什么有人画秘密花园填色图会觉得治愈？有人做饭会觉得治愈？因为这些都是有确定感的东西。对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因。
我们的课是产品课，是否符合点线面体的大趋势，固然是大成的标准；但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。
点线面体VS确定性依赖
说完确定性，那什么是依赖呢？依赖是一种真实的长期关系。你观察你的父母，你身边的伴侣，你认识的创业合伙人，谁是完美的？他们之间有没有抱怨、不满？肯定的。他们之间有依赖吗？有的。所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在。
存在。重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。就好像我们对我们的父母，当我们不依赖他们，即使干恩万谢，也是会离开。
产品和用户之间也是如此。所以，红桃K是“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。黑桃K是“点线面体”，是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。而大王是确定性，小王是依赖。这就是我们最后确定的4张牌。如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了也是空无而不可持续的。
本讲小结：
所以，为什么会有很多企业家，很多事看上去可以做、应该做，但没有做，这就是“非不为也，是不能也”。
成功学给出的逻辑虽都很对，但是我实在是干不来。其实正确的做法就是，自己真实能做到的。
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
30产品连接客观世界，过去与将来
在这个时代，只要你拥有一个用户,你就拥有了一个开始。愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会优化一点点。愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。愿你拥有自信、财富与荣耀。让我们相信，明天会更好。
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