项目进度管理

项目进度管理

1. 项目进度管理概念

项目进度管理的目标是“刚刚好”，不鼓励提前、也不鼓励延期

规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。包含如何定义活动、如何排列活动顺序、如何控制进度、如何估算活动持续时间、如何制定进度进化。并不包含进度进化

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程，就是如何把工作包分解为具体的行动

排列活动顺序：识别和记录活动之间逻辑关系的过程，工作、活动之间有某些优先级、关联关系，通过排列活动，将这些活动关联起来。包含一个活动的估算过程。

估算活动持续时间：根据资源估算的结果 ，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

制定进度进化：分析活动顺序、持续时间、资源需求、进度制约因素，创建进度模型（进度计划），从而落实项目执行和监控的过程。通过前面的活动，已经有了具体的工作、关联关系、工作量，整合后得到进度计划

控制进度：监督项目状态，已更新项目进度和管理项目进度基准变更的过程。

进度管控：向关键路径要时间，向非关键路径要资源

2. 规划进度管理

规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。是一个列规矩的过程

作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向，建立准则和明确活动

输入	工具与技术	输出
1. 项目章程 2. 项目管理计划（范围管理计划、开发方法） 3. 组织过程资产 4. 事业环境因素	1. 专家判断 2. 数据分析 3. 会议	1. 进度管理计划

进度管理计划会规定：

1. 项目进度模型（进度计划）的确定 ------ 没有具体的进度要求，进度计划是一些列管理策略
2. 项目进度模型的维护
3. 准确度
4. 计量单位
5. 组织程序链接
6. 进度计划的发布和迭代长度
7. 绩效测量规则
8. 控制临界值
9. 报告格式

3. 定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程

主要作用：将工作包分解为具体活动，是后续活动的基础

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（进度管理计划、基准范围） 2. 组织过程资产 3. 事业环境因素	1. 专家判断 2. 分解 3. 滚动式规划 4. 会议	1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 变更请求 5. 进度管理计划更新（进度基准、成本基准）

分解：活动表示完成工作包所需要的投入。定义活动过程的最终输出是活而不是可交付成果

滚动式规划：一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作（工作包），同时在较高层级上粗略规划远期工作（规划包），渐进明细

活动清单：包含项目所需的进度活动。包括每个活动的标识及工作范围概述，使项目团队成员知道需要完成什么工作

活动属性：指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。用来描述活动清单

里程碑清单：里程碑是项目中重要时点或事件。里程碑清单列出了项目中所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的，里程碑持续时间为零，因为他们代表的是一个时间点或事件

4. 排列活动顺序

识别和记录活动之间逻辑关系的过程

作用是定义工作之间的逻辑关系，以便在既有制约因素的下获得最高效率，更高效的完成工作。

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（进度管理计划、基准范围） 2. 项目文件（活动清单、活动属性、假设日志、里程碑清单） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产	1. 紧前关系绘图法（PDM）< 2. 确定与整合依赖关系 3. 提前量和滞后量 4. 项目管理信息系统	1. 项目进度网络图 2. 项目文件更新（活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志

4.1 确定和整合依赖关系

依赖关系分为两个维度：-----可以先聚类，然后确定依赖关系

1. 内部依赖和外部依赖（团队内部还是团队外部）
2. 强制性和选择性
   a. 强制性依赖关系具有唯一性，通常与客观限制有关，如法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，如要种树一点更要先挖坑。
   b. 选择性依赖关系通常是多选最佳的形式，存在多种选择，基于具体情况选择最佳实践或项目中的某种特性对活动顺序的要求创建。如先完成水管铺设在进行电路铺设

4.2 紧前关系绘图法（PDM）

FS：紧前活动完成，才能开始紧后活动（日常工作中最常见的），如写好代码才能测试

FF：紧前活动结束，紧后活动才能结束，如楼里人工作离场后，门卫才能关门下班

SS：紧前活动开始，紧后活动才能开始，如MT吸怪，其他人输出

SF：紧前活动开始，紧后活动才能结束，如交接班

4.3 提前量和滞后量

提前量：本应该是FS形式的依赖关系，但由于某种原因（如渐进明细，出一部分计划，先行开发）提前进行紧后活动，用FS-14表示提前14天进行

滞后量：FS形式的依赖关系，由于某种原因紧后活动需要一段时间后才能开始，如装修好之后180天后才入住，用FS+180表示

4.4 项目进度网络图

表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形，默认是FS（紧前紧后）关系：

1. 带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚
2. 带有多个紧后活动的活动代表路径分支

5. 估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时间的过程
估算时间通常包括两部分：主体时间+储备时间

收入递减规律：投入到一定程度，收益会越来越低

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 2. 项目文件（活动清单、活动属性、假设日志、里程碑清单、经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产	1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 自下而上估算 6. 数据分析（备选方案分析、储备分析） 7. 决策 8. 会议	1. 持续时间估算 2. 估算依据 3. 项目文件更新（活动属性、经验教训登记册、假设日志

5.1 资源日历

相当于所有人的排班表

识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常的上下班时间等。在规划活动期间，潜在的可用资源（如团队资源、设备、资料）的可用性

5.2 时间估算方法

估算方法	内容	优缺点
类比估算	使用相似活动或项目的历史数据（总量）来估算当前活动	成本较低、耗时较少、准确性较低
参数估算	需要施工的工作量X单位工作量所需工时（历史数据）	准确性取决于参数模型的准确性
三点估算	三角分布：（最乐观时间+最可能时间+最悲观时间）/3 贝塔分布：(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6	参数不足时使用考虑到风险
自下而上估算	从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算	耗时长，最准确

5.3 储备时间分析

估算方法	内容	应对风险
应急储备	可取活动持续时间估算值的某一百分比或者某一固定的时间段，亦可把应急储备从每个活动中剥离出来并汇总，随着项目信息越来愈明确，可以动用、减少或取消应急储备,应急储备是会包含在进度基准中的，PM可以动用	已经识别的风险，但不知道风险可能带来的影响（已知-未知风险）
管理储备	用来应对项目中不可预知的工作，它不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准，项目经理需要使用需要走流程	未识别的风险，也不知道风险可能带来的影响（未知-未知风险）

6. 制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型（进度计划），从而落实项目执行和监控的过程

好处：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

进度计划需要持续修订，以确保进度计划始终现实可行

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 2. 项目文件（活动清单、活动属性、假设日志、估算依据、持续时间估算、里程碑清单、经验教训登记册、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册） 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 5. 协议	1. 进度网络分析（下面几种方法的统称） 2. 关键路径法（耗时最长） 3. 资源优化 4. 数据分析（假设情景分析、模拟） 5. 提前量和滞后量 6. 进度压缩 7. 项目管理信息系统 8. 敏捷发布规划	1. 进度基准 2. 项目进度计划 3. 进度数据 4. 项目日历 5. 请求变更 6. 项目管理计划更新（进度管理计划、成本基准） 7. 项目文件更新（活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册）

6.1 关键路径法

耗时最长的路径就是关键路径
关键路径决定了项目的周期长短，关键路径中的活动不能延误，任何一个节点的延误都会影响项目交付
多个路径耗时都最长时，都属于关键路径

总浮动时间：可耽误多久不影响总工期的摸鱼时间

6.2 敏捷发布计划

产品愿景、产品路线图、发布计划、迭代计划

6.3 里程碑进度计划

6.4 概括性进度计划—横道图（甘特图）

6.5 详细进度计划

7. 控制进度

监督项目的目前状况，对其中的问题进行响应，更新项目进度和管理进度基准的过程

作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护

进度控制的重要工作之一是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施，

！！！先评估，后行动！！！

！！！有变更，走流程！！！

！！！反复修订进度计划！！！

输入	工具与技术	输出
1. 项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准） 2. 项目文件（经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据） 3. 工作绩效数据 4. 组织过程资产	1. 数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析） 2. 关键路径法 3. 资源优化 4. 提前量和滞后量 5. 进度压缩 6. 项目管理信息系统	1. 工作绩效信息 2. 进度预测 3. 变更请求 4. 项目管理计划更新（进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准） 5. 项目文件更新（假设日志、估算数据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据）

总浮动时间（total flow）：在不影响项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某活动可以推迟的时间两。超过总浮动时间，项目无法交付。理解为不延误紧后活动最晚开始时间的前提下。

自由浮动时间（free flow）：不延误紧后活动最早开始日期的前提下，某活动可以推迟的时间量，自由浮动时间不影响项目总体进度。

延误时间< 自由浮动时间（FF），不影响紧后活动进度，不影响项目总体进度

自由浮动时间< 延误时间<=总浮动时间，紧后活动延期，但不影响总体进度

延误时间> 总浮动时间，项目整体延误，工期不保

项目管理中，不考虑提前完成这种情况

7.1 资源优化调整匹配资源

资源优化用于调整活动的开始、完成时间，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。

(组织关系依赖)资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

7.2 进度压缩技术

不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素，强制时间或其他进度目标

1. 赶工（高成本）：如批准加班、增加额外资源、支付加急费用，高成本堆积出来的进度压缩
2. 快速跟进（高风险）：并行一部分工作，有可能会破坏活动之间的逻辑关系，导致质量下降。------投入没有增加，但并行工作可能会导致质量下降

技术	描述	缺点	适用场合
赶工	通过权衡成本与速度、确定如何以最小的成本来最大限度的压缩进度	可能导致风险或直接成本的增加	只适用于那些通过增加资源就可以缩短持续时间的活动
快速跟进	把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行	可能造成返工和风险增加	适用于能够通过并行活动缩短工期的情况，适合于项目风险不是很高的时候，才能使用快速跟进

7.3 迭代燃尽图

敏捷项目管理中的一个进度工具

记录理想工作量和实际完成的工作量