第6章 项目管理概论

一、项目的基本要素

1.1 项目基础

项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（结果独特并可验证，可以有形，可以无形）

项目的临时性：

• 项目有明确的起点和终点。
• 临时性并不意味着项目的时间持续时间短。
• 项目虽然是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。（项目临时，结果持久）

项目的独特性：

• 项目创造的产品或者服务在一定的程度或在某些方面与其他产品和服务相比较，有明显的差别（独特性带来不确定性）
• 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。

项目终止的几种情况：

• 达成项目目标----- 做完了
• 不会或者不能达成项目目标------做不完了
• 项目资金或没有可分配资金--------没钱了
• 项目需求不存在了--------不需要做了
• 无法获得项目所需的人力或物力--------没资源做了
• 法律或便利原因终止-------不让做了

项目的作用：

• 项目驱动变更：从商业角度看，项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态）从而达成特定目标。
• 项目创造商业价值：项目的成果能够为干系人带来的效益，效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
  • 有形价值：货币、股权、固定资产、工具、市场份额等
  • 无形价值：商誉、品牌认知度、公共利益、战略联盟等。

1.2 项目管理的重要性

项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

有效的项目管理可以帮助：

• 达成业务目标
• 满足干系人的期望
• 提高可预测性
• 提高成功的概率
• 交付正确的产品
• 解决问题和争议
• 及时应对风险
• 优化组织资源的使用
• 识别、挽救或终止失败项目
• 管理制约因素（例如范围、进度、成本、资源、质量、风险）
  • 众多制约因素中，哪个对项目来说最重要需要根据实际情况来定，项目有其独特性
  • 只有“管理层”能决定哪个因素对项目最重要，发起人、项目经理、单个干系人都不能决定。
• 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）
• 以更好的方式管理变更

1.3 项目成功的标准

确定项目是否成功，除了应达到的时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况，这些项目目标可能包括：

• 完成项目效益管理计划
• 达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标（NPV、ROI、IRR、PBP、BCR等）----------  项目章程
• 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
• 履行合同条款和条件
• 使干系人满意
• 达到组织战略、目的和目标

1.4 项目内外部运行环境

事业环境因素（EEFs）：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

• 组织内部：
  • 组织文化、结构和治理
  • 设施和资源的地理分布
  • 基础设施
  • 信息技术软件
  • 资源可用性
  • 员工能力---------唯一可以更新的事业环境因素
• 组织外部
  • 市场条件
  • 社会和文化影响与问题
  • 监管环境（法律法规）
  • 商业数据库
  • 学术研究
  • 行业标准
  • 财务考虑因素
  • 物理环境因素

组织过程资产：执行组织特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

• 过程资产：模板、框架、工具、方法、PMO资源
• 治理文件：政策流程
• 数据资产：数据库、数据、文件库、工件、度量指标
• 知识资产：成员、专家的隐性知识
• 安保和安全：对设施访问、数据保护、保密级别的程序和实践

1.5 组织系统

组织结构：组织的全体成员在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系。

	职能型	矩阵型			项目型
		弱矩阵	平衡矩阵	强矩阵
项目经理权力	很小或没有	小	小~中	中~高	高到全权
全职参与项目的职员比例	没有	0~25%	15%~60%	50%~95%	85%~100%
项目预算控制者	职能经理	职能经理	混合	项目经理	项目经理
项目经理角色	兼职（联络员）	兼职（协调员）	兼职	全职	全职
项目管理行政人员	兼职	兼职	兼职	全职	全职
优点	职业路径清晰、便于知识交流、有利于重复性工作为主的过程管理	资源利用率高；有利于跨部门协调			项目经理控制度高、利于统一指挥、沟通简洁方便
缺点	横向联系薄弱、部门间沟通协调难度大、项目管理发展方向不明	多头领导；管理难度大、资源竞争			重复配置；管理成本高；不利于知识共享、项目结束后人员无家可归

一些其他类型的组织：

• 有机型或简单型组织：工作专业化少，管理层次少，决策分散，监督不多
• 多部门组织：一个中心，多个部门或分区，这些分区实行半自治，中心对其下达财务指标。例如按照区域划分部门，每个部门有重复的职能，不集中
• 虚拟型组织----临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完成后即行解散的一种临时组织。虚拟组织结构也称为网络型组织

项目管理办公室PMO：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。

PMO的类型（“支控指”）

• 支持型：支持，是顾问、项目资源库，对项目控制程度很低
• 控制型：支持+要求服从，对项目控制程度中等。
• 指令型：直接管理和控制，项目经理由PMO指定并向其报告，对项目控制程度很高

PMO对项目经理支持的方式：

• 管理“共享资源”，识别和制定“最佳实践”和“标准”（管理功能）
• 通过“项目审计”，监督对“标准“的遵守程度（监督功能）
• 制定和管理政策、程序、模板，提供指导和培训。（指导培训功能）
• 协调”跨项目“的沟通（协调功能）

1.6 项目管理和产品管理

二、项目经理的角色

2.1 项目经理的定义

项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

• 项目经理：专注项目目标的达成
• 职能经理：专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督
• 运营经理：专注业务运营的高效性

项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。

2.2 项目经理的影响力范围

• 项目：
  • 领导项目团队实现项目目标和干系人的期望
  • 利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素
  • 充当项目发起人、团队成员与其他干系人之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景
• 组织：
  • 积极地与其他项目经理互动
  • 扮演强有力的倡导者角色，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题
  • 提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能
• 行业：
  • 时刻关注行业的最新发展趋势
  • 思考这一信息对当前项目是否有影响或可用
• 专业学科：
  • 持续的知识传递和整合
• 跨领域
  • 指导和教育其他专业人员项目管理方法
  • 担任非正式的宣传大使

2.3 项目经理的能力

PMI人才三角

• 技术项目管理技能
  • 有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力
• 战略和商务管理技能
  • 纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
  • 有助于项目经理了解与项目相关的商业因素
• 领导力技能
  • 指导、激励和带领团队的能力（协商、抗压、沟通、解决思考、批判性思考、人际关系技能）
    • 人际交往（绝大部分）
    • 领导者品质和技能：积极乐观、管理关系和冲突、正确沟通、终身学习结果导向、关注重要事情、能运用批判性思维、有远见。
    • 政策和权力

权力名称	英文名称	权力来源	权力说明	好坏顺序	对谁有效
专家权力	Expert Power	管理者自身	他人因项目经理个人的专业技能而愿意遵从	最好	与本专业相关者
参照权力（潜示权力）	Referent Power		他人对项目经理个人的诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容、专注等优秀品质的认可和敬佩从而愿意模仿和服从。	较好	任何人
奖励权力	Reward Power	组织的授权	来自于项目经理职位，给予下属加薪、升职、福利、休假、礼物认可度等奖励的能力	较好	下属
地位权力（法定权利）	Legitimate Power		来自于项目经理职位和职务所拥有的权力	一般	下属
惩罚权力	Coercive Power		来自于项目经理职位，使用降职、扣薪、批评、威胁等负面手段的能力（慎用）	最坏	下属

 权力的其他形式：信息、情境、关系、迎合、施压、引发愧疚、说服力、回避等。

领导力：通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置，领导力对人

管理：指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置，管理对事

项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式，针对不同的情况找到恰当的平衡点。

管理	领导
直接领用职位权力	利用关系的力量指导、影响与合作
维护	建设
管理	创新
关注系统和架构	关注人际关系
以来控制	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注盈利	关注范围
接受现状	挑战现状
正确的做事	做正确的事
关注可操作性的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

领导力风格	举例
放任型	或称”无为而治“，允许团队自主决策和设定目标，有利于创新
交易型	根据目标、反馈和成就给予奖励
服务型	服务优先于领导，处处先为他人着想，关注他人的成长、学习、发展、人际关系、团队与合作
变革型	通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者能力
魅力型	精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人
交互型	结合了交易型、变革型和魅力型的特点

三、价值驱动的项目管理知识体系

3.1 项目管理原则

3.2 项目生命周期和项目阶段

项目生命周期：项目从启动到完成所经历的一系列阶段，阶段间的关系可顺序、迭代、交叠（时间维度划分）

开发生命周期：项目生命周期内与产品、服务或者成果的开发相关的一个或多个阶段。（生命周期中的某几个阶段）

• 预测型：可行性研究--> 设计--> 构建--> 测试--> 部署--> 收尾
  • 瀑布型、计划驱动
  • 
  • 特点：
    • 范围、进度、成本在早期阶段就确定
    • 范围变更很少，干系人之间有高度共识
    • 对任何范围的变更都要进行严格管理
    • 每个阶段都侧重于某一特定类型的工作
    • 上一阶段的输出作为上一阶段的输入，阶段评审通过则进入下一阶段，否则返回之前的阶段
    • 按计划执行、一次交付
  • 适用：
    • 需求明确或很少变更的项目；
    • 有厚实的行业实践基础
    • 整批一次性交付有利于干系人
  • 优点：
    • 按阶段便于管理
    • 开发团队比较弱适用
  • 缺点：
    • 周期长
    • 不灵活
• 迭代型：
  • 
  • 范围在早期确定，但时间及成本估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
  • 适用于：计划多期开发的、在开发早期需求可能有所变化、需要降低项目复杂性的、部分交付有利于干系人的项目
  • 重复的循环，属于“完善型迭代”-----每一次迭代都是一个完整的开发过程，包含所有模块的迭代
• 增量型:
  • 
  • 在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
  • 只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
  • 渐进的增加，属于“功能型迭代”
• 适应型（敏捷型）
  • 
  • 在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代（又称“冲刺”）结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查并提供反馈，反馈意见会更新至项目待办事项列表，以确定下次迭代中的特性和功能的优先级。
  • 特点：先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度
  • 较小增量、快速迭代（2-4周）、每次交付最有价值成果
  • 适用于：需求不确定，不断发展变化的项目

• 	预测型 （瀑布型、计划驱动）	迭代型	增量型	适应型 （敏捷型、变更驱动）
  特点	按计划执行	重复的循环	渐进的增加	较小的增量、快速迭代 每次交付最有价值的东西
  需求	开发前预先确定	交付期间定期细化		交付期间频繁细化
  交付	一次交付	多次交付		频繁交付
  关键相关方	特定里程碑时参与	定期参与		持续参与
  优选适用条件	充分了解产品 厚实的行业实践基础 整批一次性交付有利于相关方	不断变化目标和范围 需降低项目复杂性（大型复杂） 部分交付有利于相关方		需应对快速变化的环境 需求和范围难以事先确定 较小增量改进有利于相关方

项目通用生命周期：启动项目、组织与准备、执行项目工作；结束项目（4个通用阶段）

• 成本与人力投入：项目开始时“缓慢增加”，在“执行工作”期间达到最高，项目快结束时“迅速回落”
• 风险与不确定性、干系人的影响力、变更的数量：项目开始时最大，后续“逐步降低”
• 变更的代价、风险的影响：项目开始时较小，后续“显著增高”

产品生命周期：从项目开始到项目结束再到项目产品运行生命终止（推出市场）的全过程；----- 一个产品生命周期可能包含多个项目生命周期。

项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾（5个通用操作过程）（管理操作维度划分）

3.3 项目管理过程组

项目管理过程组：为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组

3.3.1 预测型项目中的项目管理过程组

• 启动过程组：授权一个项目或阶段的开始
• 规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制定行动计划
• 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求；
• 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展和绩效，识别变更并启动相应的变更
• 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

过程组在整个项目期间相互重叠

过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，到达该项目的完工标准

3.3.2 适应型项目中的项目管理过程组

• 启动过程组：识别关键干系人，每个迭代期开展，频繁回顾和重新确认项目章程，确保朝最新的目标推进
• 规划过程组：让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程
• 执行过程组：每次迭代都在一个很短的固定时间段内开展工作，干系人和团队基于演示来进行回顾性审查；项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员用最能实现目标的方式自行安排具体工作；
• 监控过程组：通过维护包含工作和变更的未完项清单（待办事项列表），对进展和绩效进行跟踪、审查和调整
• 收尾过程组：对工作进行优先级排序，以便首先完成最具有业务价值的工作。

3.4 项目管理知识领域

五大过程组、十大知识领域、49个子过程

知识领域/过程组	启动	规划	执行	监控	收尾
整合	制定项目章程	制定项目管理计划	指导与管理项目工作 管理项目知识	监控项目工作 实施整体变更控制	结束项目或阶段
范围		规划范围管理 收集需求、定义范围、创建WBS		确认范围 控制范围
进度		规划进度管理 定义活动、排列活动顺序 估算活动持续时间、制定进度计划		控制进度
成本		规划成本管理 估算成本、制定预算		控制成本
质量		规划质量管理	管理质量	控制质量
资源		规划资源管理 估算活动资源	获取资源、建设团队、管理团队	控制资源
沟通		规划沟通管理	管理沟通	监督沟通
风险		规划风险管理 识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对	实施风险应对	监督风险
采购		规划采购管理	实施采购	控制采购
干系人	识别干系人	规划干系人参与	管理干系人参与	监督干系人参与

3.5 项目绩效域

3.6 价值交付系统