战略分析思路——沙盘推演逻辑

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作者：livan

来源：数据python与算法

前言

在上一篇文章中，笔者用三个维度粗略描述了行业地图的样式，并将行业的层级结构与人的基本需求建立关系。在企业眼中，人的衣、食、住、行等需求最终是通过人流、物流、信息流和资金流的方式得到满足，而企业的发展，多以创始人的思维模式为底色，所以企业以何种方式满足用户需求，与创始人的思维模式有极大的关系。

（图一）

在这一分析的基础上，笔者融合企业动态演化的过程，梳理了企业战略思维与个人增长模式的关系，得出企业就是人的结论：企业的发展经验可以从人的身上窥见一斑，而人的增长模式也可以在企业发展中找到借鉴，有兴趣的小伙伴可以回看一下上文《战略分析思路——企业就是人》。

本文笔者会继续沿用这一思路方法，从企业和个人增长的角度分析战略整体架构，并在这一架构的基础上介绍一个用于环境分析和机会定位的方法——沙盘推演。

战略分析架构

战略分析是一个基于大局观的分析方法，其自身存在着较为严密的分析思路和架构，面对如此复杂的商业环境，最理性的方法是像服务器一样遍历所有信息，并得出最优结论，计算机的基本数据处理方法就是如此。

但是，这一思路应用与人的决策却极不现实，因为人的脑力有限，很难有一个人能够看清整个行业环境，大多数决策都是基于不完全信息做出的，一个人是如此，一个企业也是如此。而且，如果没有具体的分析思路，大片的行业信息扑面而来，决策者很难作出有效的决策，最终只能根据自己以往的经验硬上一套方案，这一方案是否符合当下的问题？不一定，运气好成功了，运气不好没有效果，靠天吃饭，半半之数。

“有限的信息+指标提炼+逻辑延伸”成为决策过程中弥补信息不足的有效方法。

指标的价值就在于提炼出环境中的关键规律，用几个很简单的数据反映我们所关心的一大片环境，以小见大、简单高效，例如：转化率，我们计算出用户从一个节点到另一个节点的变动；留存率，我们计算出当下位置，用户去而复返的频率；国家也会基于指标进行决策，例如：GDP、基尼系数等，充分衡量国民水平。指标的背后是一个个方案，构建并调整我们关心的指标是企业最常见的行动指南。不过随着数据量的增加，对指标的计算愈发困难，因此出现了细分，有专门取数的，有专门计算的，甚至有专门形成PPT的，细分极容易导致大局观的缺失，知其然不知其所以然，结果可想而知——内卷。

战略决策需要有一个完整的思路，协助提炼大局观，完善逻辑推演。

梁宁老师在《增长思维三十讲》中给出了一套较为宏观的战略分析思路，本节借用这一架构，聊一聊在企业和个人决策过程中常规的思维流程。

笔者梳理了增长战略分析的基本逻辑图，如下：

（图二）

   如果我们以一个武林高手的修炼之路来作比较，增长战略架构也有“练功夫”和“走江湖”的区分，借用一些指标、工具，企业在战略地图中纵横拆解，找寻生存所需的生态位。所谓生态位是指在战略地图中确定出适合自己的位置，并基于此延伸战略，其本质上是一个战略定位的问题。

在生态位的基础上，构建商业模式和竞争模式，并在当下环境和需求中优化组织结构，设计产品和运营逻辑，这些就是企业“练功夫”的过程。练好功夫是企业发展的基础，除此之外，关注市场机会，寻找破局点，并以破局点为支点，沿战略目标搭建杠杆，顺势而为，完成生命周期的跨越。在与市场的博弈中完善自己，就是企业“走江湖”的过程。

流程的梳理不是为了形成定式，而是为了构建一个基本的思维认知，本文我们会借用沙盘推演寻找企业战略定位的方法，解决上面机会定位的问题。

沙盘地图

在介绍沙盘推演之前，我们先来了解两个场景：其一是《亮剑》中李云龙打仗的场景，每次作战他都有看地图的习惯；其二是《康熙王朝》中周培公为康熙绘制了全国地图，康熙为其守灵一夜的场景。两个场景中地图都是重要元素。

在一场战争中，将领借助全景地图切分敌我态势，并依据自身的经验和方法论分析敌军接下来的动作，以做好应对之策，这一过程即为沙盘推演的过程（如下图）：

（图三）

   一场战争如此，一个公司更是如此，决策者心中首先要有的是如上“地图”，只不过公司眼中的地图不是由地形组成，而是各种市场元素，决策者要做的就是基于地图把控全局。上一篇文章笔者尝试构建了行业全景图以及用户的需求全景图，如下：

（图四）

   两个图形是非常抽象的，在增长的角度上，我们加入了基于时间维度的经济周期以及空间维度的行业全貌，结合两个维度构建了如下立体图形，作为商业环境下沙盘推演的地图全景：

（图五）

上图中的资源和信息会伴随着经济周期、当下形势和技术发展有规律的流动。资源分配和信息流动往往存在两个趋势：熵增和聚集。自然规律中事物的扩散总是倾向于熵增，不均匀就会产生势能，有序就会耗费能量，均匀无序意味着耗费能量最低，也是最稳定的状态，之前听到有些企业家的讨论：管理就是克服熵增，让组织变得有序的过程，而这个过程注定是反自然规律的。

聚集是当资源的配置和信息的流动达到一定规模之后，会形成一定的马太效应，即：多的会越来越多，少的会越来越少，也就是说一个人越有钱就会得到更多的钱，信息越多就会得到更多的信息。想想不无道理，因为很多人的决策是在不完全信息的环境下作出的，而解决这一问题的最简单方法就是找寻市场上资源最多、信息最多的人并与之合作，久而久之，拥有资源和信息的人会获得更多的资源和信息，而资源和信息不足的人，只能依附别人或者无人问津。

这也正是品牌重要的原因，他的价值不仅仅是让大家认识你，更多的是建立一套信任机制，让大家能够以最小的能耗，作出最正确的决策。市场中的企业总会面临这样一个拉力过程，一边是熵增阻止企业信息和资源的聚集，一边是马太效应形成对巨头企业的依赖。企业的产品如果无法让消费者减小决策能耗，推广起来会异常困难，更不要提建立品牌。从消费者的角度看，趋向于减小能耗的决策就是基于人惰性的决策，越简单的产品越受欢迎。

商业的机会点大多是从这一纵一横的比较中确定出来：信息来不及传播到的地方，能产生更低能耗的地方，资源配置较少的地方，往往是企业生长的沃土。

所以，何时熵增？如何聚集？是沙盘推演过程中重要的思考点。

决策模型

基于沙盘地图，我们会对市场有一个全面的了解，但是如果我们的认知只局限在这一个层面也就只能吹嘘胡侃，我们要做的是梳理市场与我们的关系，在行业和市场中找寻到自己的生态位，这其中涉及决策模型的问题，即如何做出决策。

我们先聊一个场景：大家有没有喝醉酒的经历呢？三杯下肚，天旋地转，不知身在何方，最需要做的就是先确定我们脚踩在哪里？家在哪里？有多少力气可以支撑我们回家？

看到这个场景有没有一些带入感？我相信大家都曾有喝醉过的经历，那种头脑中狂风暴雨，肠胃里万马奔腾的感觉简直刻骨铭心，这种情况下想要确定自己在哪里是非常困难的，而在信息决策中我们所处的状态也有过之而无不及，市场规模无限大，信息更新非常快，某个人甚至某个企业很难实时在线，获取全量信息，再加上信息的保密和实效性，决策者有时不得不用1%的信息，应对100%的市场，在这样的情景下做市场定位其效果无异于醉酒走夜路，非常困难：脑袋不清晰、眼睛看不见，偶尔听到声音，却未必分得清来自哪里。如果设身处地的思考决策的过程，内心有没有一种狂风暴雨，万马奔腾的感觉？

这就是现阶段我们个人决策面临的问题，也是企业决策面临的问题。

很疯狂但是很真实~

信息不完整又必须做决策，我们所拥有的决策模型就变的非常重要。正如上文（图五）所示：如何探寻信息的广度？如何确定市场的深度？如何梳理经济的规律？决定了我们对资源的调配和方向的把控。梁宁老师在课程中提到阿里的决策四人组：马云负责信息的广度，四处与高人沟通，做最大的信息发散；彭蕾关心组织，把组织能力和价值落实到企业深处；曾鸣基于经济规律，着眼未来，做战略收敛；张勇基于业务和财务方面的能力，将决策落地；这是一个经过历史磨合形成的决策组合，也是对我们个人决策有足够启发的决策模型：

（图六）

如上图即为我们在面对沙盘地图时头脑中的念想：梳理事件的发展规律，在有限的信息中做最深度的逻辑思考，最终实现方案落地。

做决策时还会牵扯一种比较微妙的心态，就是置身其中还是脱离现实：梳理好心中的地图，并与现实环境形成关联，将思维置身环境中，这种大局观下的思考方式是做出合理决策的基础，而对于喝醉酒的人而言，恐怕最关心的是自己的脚在哪里，大局观全无，没有大局观的决策，往往脱离现实，无异于猜。

沙盘推演

现阶段的我们处在一个“三浪并发”的时代，市场中出现大量S2B2C（平台-企业-客户）的企业结构，既有着眼未来，ALL in智能的未来企业；也有立根现状，拥抱互联网的创新企业；同时也有紧握传统，稳定成熟的传统企业。这样的状态在我们平时的工作中也有映射，既有高瞻远瞩的大佬，也有兢兢业业的菜鸟，更有立足当下的黄牛，而我们要做的就是看清现状，做最擅长的事情，从最熟悉的地方开始，找寻破局点。

做最擅长的事情，与个人而言是生存之道，与企业而言是核心竞争力。

核心竞争力分析是沙盘推演的半壁江山，最主要的竞争力即为：输出的产品和利益相关人。

（图七）

我们回到刚才说的“练功夫”和“走江湖”的比喻，企业和个人的功夫即为核心竞争力，核心竞争力的构建不仅要关心能拿出什么样的产品，而且需要强化“利益相关人地图”，增长的过程本质上就是建立新的联系的过程。“习得文武艺，仗剑走天下”，一个武林高手在不断的实践和应用过程中提升自己的武力值，提一柄长剑行侠仗义，提升技能，编织社会关系，这些技能和社会关系就是一个人生存和发展所依存的核心竞争力，与企业而言，这两者即为输出的产品和利益相关人。

腾讯在创业之初研发了QQ软件，建立了与电信、游戏甚至与手机硬件的关系，凭借合乎需求的产品和良好的体验一举成为巨头公司，但是过于封闭的武打招数很快给腾讯带来危机，模仿对手的产品，并凭借自身的流量优势压倒对方，这样的武功无异于江湖中的“吸星大法”，注定成为武林公敌。“3Q大战”之后腾讯幡然醒悟，开放流量，做连接器，广结利益相关人，微信的面世使腾讯在社会关系中变得牢不可破，自此，腾讯核心竞争力趋向完整——左手微信QQ，右手开放投资，开宗立派，雄霸一方。

沙盘推演的另一半江山即为了解“江湖”。

“走江湖”首先是一种开放心态，是“睁眼看世界”，衡量自己的优势和市场趋势，在犬牙交错的行业地图中梳理市场元素，发现其中的规律，找寻属于自己的生态位。李彦宏擅长技术，顺应市场开创了百度；马云能言善辩，阿里长于运营；张一鸣熟练算法，字节落地推荐系统，这中间存在一个机会的问题。

还记不记得（图五）中的内容，资源调配、信息流动、经济周期以及科技发展都是机会产生的地方，信息无限与认知有限的矛盾造就了搜索和推荐，也成就了李彦宏与张一鸣等人，梳理市场元素，探索行业机会，最终在行业地图中扎根发芽。

对于企业而言，政策、消费者、竞争对手与合作伙伴组成了市场的整体框架，近期热播的《大江大河2》集中体现了在我国的环境下政策对经济的影响，电视剧中国有企业的改革、私营经济的发展、集体经济的变迁无一不受政策趋势的影响，合乎政策则迅猛发展，否则逐渐落寞，可见政策在中国经济中的主导作用。

而对于竞争对手和合作伙伴，波特曾在五力模型中详细的描述了他们的关系：

（图八）

   有没有感慨前辈们的智慧，站在巨人的肩头可以让我们更有效的聚焦于自身的领域，历史给我们留下了一个个工具，灵活应用则事半功倍。五力模型不仅协助我们分析和了解行业地图，同时也是一个完善的利益相关人地图，在上图中对利益相关人“利益—影响力”的权衡会是局势稳定的重中之重。行业地图中的形式是不断变化的，供方、买方、竞品、替代品层出不穷，瞬息万变，在五力模型的底色中聚焦自身和利益相关人的成本和收益，持续进行SWOT分析，便是沙盘推演的逻辑所在：

（图九）

基于行业地图，结合（图九）中的方法，形成了一个完整的商业沙盘推演思路，政策圈定了可运作范围，经济规律让我们的眼界穿透了历史，需求指明了战略方向和行业潜力，五力模型反映了市场竞争，结构相对清晰。

讲到这里我们还缺少一个需求分析，上文中我们通过衣、食、住、行等方面对用户的需求做了简单的了解，接下来我们借用马斯洛的需求层次理论完善上文的结构：

（图十）

行业的基础来自于需求，五花八门的企业其根本是围绕着人在转动，人的不同阶段产生不同的需求，也就需要不同的行业，同一需求的人多了就形成了市场趋势。近几年第三空间、自习室、茶馆风靡一时，很多人喜欢找一个家庭、工作之外的环境，归根结底是快速变化的环境、工作的压力和家庭的琐碎让大家想找个安静的地方“充充电”或者休息一下，这样的需求多了自然就产生了行业。出于各种原因，人的需求会在生存、归属、成长的需求层级中循环，而行业也在需求的变化中此起彼伏。

如果说输出的产品和利益相关人是企业的“功夫”，那么，政策解读、竞争分析、需求分析即为企业的“见识”，练好功夫，看清江湖，然后做出良好的决策，并推算对应的结果，沙盘的价值，不过如此了。随着行业的变迁，企业对需求、对用户的了解越来越深，近几年企业从流量思维到用户思维的变化说明，行业发展趋向于精细化，抓住人才是抓住了整个市场。

市场洞察是一个非常庞大的体系，在不同的人眼里往往会有不同的方法论，自然会产生不同的认知，无所谓谁高谁下。“黑天鹅”和“灰犀牛”的背后往往会有严密的逻辑，只有持开放心态，从不同的角度深入的分解，才会逐渐趋向于真相。笔者梳理这一思路权作抛砖引玉，欢迎大家讨论平时是用什么方法和思路做出形势判断的？

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