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RSS订阅原创 战略精进·第1篇：市场洞察的操作要点分享
对于细分市场的空间测算，我们可以从总空间入手，然后再去考虑可参与的市场空间，进而去思考我们的目标市场空间，在目标市场空间中，我们要实现多少销售入手，竞争对手占据多少份额。这里的难点，不在于市场洞察的方法，也不在于市场洞察的逻辑，而在于如何感知到变化，如何想明白变化带来的影响，以及这种影响下，会形成哪些机会与挑战，参与者可能的应对与反应。国外的孟加拉市场、印尼市场、越南市场等。其次，市场洞察所需的信息，也是一个难点，信息的有效性，信息的及时性，信息的获取成本，以及对信息的剖析利用，都不是一件容易的事。
2024-03-23 20:54:19
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原创 麦子禾：如何构建项目型销售市场规划框架
东南亚市场是价值市场，接下来的问题，是东南亚的越南、印尼、马来还是泰国是价值市场，如果越南是价值市场，那么越南的哪些区域是价值市场呢，明确这些区域后，又是哪些客户是价值客户呢。，确定市场目标，市场目标有中长期的战略意图，比如在价值区域、价值客户，我们三年的战略诉求是什么，我们要达到什么样的市场地位，要塑造什么样的市场格局，单品类如何，全局如何。我们要进行机会点识别，我们需要对客户的外部环境进行扫描，对客户的战略进行分析，发掘客户的痛点，识别客户的采购决策链，分析客户的痛苦链。
2024-03-19 11:06:06
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原创 麦子禾：如何构建一个大客户销售体系
为什么会思考这个问题，因为合作协议中约定的就是销售管理体系建设，但是团队内部对于什么是销售管理体系，销售管理体系包括哪些内容，不包括哪些内容，当时有很大分歧，甚至内部因为这个问题的界定，争得面红耳赤。在这个部分，我们要想清楚，今年要达成什么样的销售目标，比如销售收入多少，订单多少，回款多少，其中客户结构如何，客户数量如何等。在客户层面，我们要进行客户洞察，要分析客户的客户，要进行客户选择，要对客户进行分级，要对客户进行规划，并制定相应的政策。执行层主要回答两个问题，一个是客户管理问题，第二个销售流程问题。
2024-03-19 10:59:38
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原创 大客户·第1篇：大客户也需要进行业务设计
近期，石头会花些时间钻研「大客户专题」，这个专题写什么，不写什么，暂时不画圈，有可能谈谈客户关系规划，有可能谈谈MCR管理客户关系，也有可能谈谈大客户经营，唯一可以确定的是跟大客户相关。「大客户专题」的第1篇，我们思考一个很小的点，也就是大客户要不要进行单独的业务设计，大客户如何进行业务设计，以及这个过程中，可能涉及到的客户分级与机会点洞察。回到为什么要单独设计这个话题，主要是因为大客户的需求，尤其是战略大客户的需求，跟普通大客户以及普通客户的需求存在区别，对公司的组织能力要求，有可能也不一样。
2024-03-19 10:51:03
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原创 精进：简单聊聊华为战略与DSTE
为什么这么说，华为的战略方法，不管是MM、VDBD，还是BLM、BEM，都能够找到出处，也有很多企业在应用，为什么华为可以做到青出于蓝而胜于蓝，而这种事情，不仅发生在华为的战略领域，同样发生在华为的研发领域。比如，房地产黄金十年，下游的建材家居品牌高速增长；双碳背景下的电动汽车、绿色能源取得了跨越式增长。针对我们的核心产量区（高产区），我们要巩固和养护，针对一般产区，我们要考虑，有哪些增产的办法，针对代开垦区，我们要思考，要不要做，如何做的问题，针对无人区，我们思考金矿在哪里。
2023-11-26 22:23:36
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原创 精进·第1篇：分享一个3年战略规划框架思路
分析行业TOP5级、或TOP10级的企业，分析内容包括但不限于员工规模、成立时间、战略定位、业绩表现、主营业务、产能布局、竞争优劣势，分析TOP3企业的核心竞争力，分析的维度包括技术实力、市场营销、产品品类、产品质量、人才队伍、规模效应、品牌能力等。业务战略（机会、举措、投入资源等，重点分析有哪些机会可以抓住，我们有哪些举措，需要哪些资源投入）、组织战略（组织架构调整、部门职能与岗位职责的调整）、人力资源规划（人员定岗定编，明确关键人才的获取）、投资规划等。
2023-11-09 07:44:07
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原创 精进·第2篇：分享一个3-5年战略规划框架思路
比如，我们是全国性业务，同时我们还分为了五个大区，可以沿着五个大区进行展开，找到市场容量大、份额低的市场，想办法在这些区域取得突破；这样分析的目的，是为了回顾市场的机会在哪里，同时看看我司过去增长的方向，跟市场机会的方向，是否一致，如果不一致，存在错位的原因是什么，是产品结构导致的，还是竞争对手不对称布局导致的。分业务的实施计划，跟业务战略举措，是互锁关系，其中业务战略举措是输入，在实施计划中，需要对业务战略举措进行分解，明确主责部门，明确具体的实施时间，这里的时间颗粒度，可以细化到季度。
2023-11-02 23:31:29
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原创 战略洞察·精进第3篇：分享一个市场洞察「五看」的框架思路
总结起来，在这个部分，不管我们前面是如何分析的，是进行宏观分析，还是细分市场分析，最终我们想得到的结果是，我们要明确有哪些行业（细分市场），这些细分市场的规模、痛点、前景如何。看客户，看的是客户的需求，看客户需求满足情况，看我们满足了客户的哪些需求，以及未能很好满足客户的哪些需求，以及客户还有哪些需求没有被满足。以华为为例，华为的运营商客户、企业客户，都是B端客户，这些B端客户，很多都有自己的中长期战略规划，这些战略规划中，隐藏着客户的需求。
2023-10-28 22:05:34
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原创 战略洞察·第1讲：宏观分析的思路、难点与经验
客户经理想要跟客户建立更加紧密的联系，成为客户的顾问，而不是简单的产品推销，这就要求，我们能够读懂客户行业，理解客户所处的环境，进而洞察到客户的痛点与挑战，从而给客户提供合理化建议。比如，公司制定战略要进行宏观分析，做年度经营计划，也需要对外部环境进行洞察，颗粒度再小一点，我们做营销战略规划、做品牌战略、做品牌定位、产品规划等，都有可能涉及宏观分析。最后，每年都在做宏观分析，容易陷入惯性思维，去年是这么分析的，今年还是这么分析，过程一样，结论一样，有可能忽略一些新变化。
2023-10-24 23:52:13
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原创 华为BLM·第10篇：战略意图专题「池塘与鱼」
一个企业在做大做强的过程，是一个不断打破自身能力边界的过程，从小池塘到大池塘，从大鱼变成小鱼的过程中，我们的战略蓝图是扩张了，与此同时，我们的能力要求也提高了，所以，这个战略转变过程，是存在风险的。比如，做橱柜起家的欧派，擅长衣柜的索菲亚，专长卫浴的箭牌，以及地板行业的大自然，曾经都是各自专业领域的大鱼，然后纷纷转型大家居，成为大家居赛道的小鱼，当然这个过程中，有转型成功，也有转型失意的。一个企业是做小池塘的大鱼，还是做大池塘的小鱼，以及小池塘的大鱼，到大池塘的小鱼，是一次跃迁，也是一次考验。
2023-10-20 15:00:35
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原创 华为BLM·第9篇：战略意图专题「操作篇」
更多的组织是Workshop的方式来确定的，就像华为早期的基本法，在人大教授的支持下，来来回回讨论修订多次，最终确定下来华为的基本法，讨论的过程，实际上是达成共识的过程，也是宣贯的过程。根据这个目标，我们再来反推其它方面的目标，比如我们的利润目标，我们的市场份额目标，我们的新业务目标，我们的区域目标（国内国外），我们的产能目标，我们的核心能力目标。使命更多的站在客户角度，我们如何利他，愿景站在客户角度思考自身，我们如何利己，使命更加稳定一些，愿景反应的阶段性的中长期目标，在有些公司愿景和使命是统一的。
2023-10-20 14:57:25
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原创 华为BLM·第8篇：战略意图「理念篇」
有些公司的市场洞察力是OK的，但公司的战略意图是保守的，就容易出现看见了但不相信。战略目标是企业为了实现愿景所做的方向选择，是愿景的阶段性里程碑，以及公司关键成功要素的描述，时间线上通常表现为3-5年，随着外部环境不确定性的加强，战略目标可以只看3年。近期目标就是我们BP中的目标，BP中的目标，一方面要承接SP中的战略目标，是战略目标的分解，另一方面来源于年度关键任务（必赢之仗）中的核心指标。愿景是可以点燃组织的，愿景不是纯粹的逻辑推演，愿景有看得见的部分，也有大胆假设的部分，有些理性部分，也有感性部分。
2023-10-20 14:52:47
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原创 麦子禾咨询：五环十四招学什么，如何学？
在市场格局与机会点管理部分，我们可以考虑，我们的市场格局管理，会涉及哪些层面，通常来讲，价值客户、价值产品、价值区域，这是大多数公司，都会面对的，价值项目是项目型公司，必须要考虑的。可以学习战略沙盘，从价值市场确定，到市场格局分析，到机会点识别，到明确市场目标，这种分析方法，不仅适合项目型销售，也适合大多数TOB业务，一定程度上，TOC业务也可以这样思考。所以，石头认为，五环十四招的学习，重点在内化，在于我们对方法的理解，与我司业务实践的结合。，五环十四招是标准化的行销管理方法，其中有不少经典的方法模型。
2023-10-12 21:26:01
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原创 麦子禾咨询：写在五环十四招专题完结后
就拿五环十四招来说，前面的市场规划部分，就会用到VDBD相关的方法，是因为那个时候，HW战略管理的一个核心点就是VDBD，是公司上下共识的业务设计方法，所以这种方法，不仅体现在战略管理场景，也出现在市场规划场景。石头的目标是什么，目标是把五环十四招的招数进行迭代，这种迭代不是迭代HW的内容，而是站在STP+4P的理论基础上，结合TOB行业的咨询经验，结合以往服务的案例，形成石头自己的行销管理轻方法。在这些需要闭环的专题中，五环十四招是最需要闭环的，毕竟这个专题，进度拉得有点长，有些环节通透，有些环节生硬。
2023-10-12 21:19:14
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原创 五环十四招·第19篇：赢取高质量合同的三个关键
高质量合同既然这么重要，为什么我们经常听到的是，这样的条款我们也答应，这样的合同我们也签订，合同签成这样我们很难交付，合同签成这样，我们肯定不挣钱，客户最终也不满意，为什么听到这么多关于低质量合同的描述。这种情况，在某些不成熟的行业，以及不成熟的企业里，是非常常见的，企业解决这个问题的思路，不是签订一个高质量合同，而是签订合同之后，如何在交付环节下功夫，比如想办法变更合同。反过来，如果只考虑方案竞争性，不考虑风险可控性和项目盈利性，那么结果是，项目是拿下来了，也顺利交付了，项目总结的时候，发现白忙活了。
2023-10-12 14:45:15
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原创 五环十四招·第16篇：产品盈利与现金流管理的4个关键控制点
首先，我们能够想到的是方案报价与成交价，其次是盈利模式或交易模式，还有就是合同质量（如果合同质量不高，合同风险会吞噬部分利润，甚至影响现金流），最后是控制借货风险，提升资源匹配效率。最后控制借货风险，借货这块存在吃掉利润的可能，在不同的行业，重要性可能不一样，对于借货发生比较频发的时候，这块的控制尤为重要，如果借货情况，出现的不多，那么这块，就是一个关键控制点。方案报价+合同质量，估计很多企业都会涉及到，这是提升产品盈利与现金流的基础，交易模式要看业务类型，是否存在多种交易模式，是否能够创新交易模式。
2023-10-11 17:14:57
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原创 五环十四招·第15篇：谈谈产品盈利与现金流的3点想法
我们进行市场格局与机会点管理，是在公司整体规划的基础上，我们如何思考区域市场，如何思考客户，如何思考产品，如何思考项目，进而找到我们的价值客户，价值产品，价值区域和价值项目。这个环节为什么重要，我们去看看，很多工程业务为主导的公司，或项目型业务为主业的公司，一到年底开总结会，今年做了很多项目，有很多账面营收，但是没有现金流，没有钱发工资。有时候，我们看一个品牌，说是定位高端，但是价格是中端，这种高端定位是缺少支撑的，价格都上不去，或价格上去了，能力不匹配，高端何从谈起。
2023-10-11 17:05:47
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原创 五环十四招·第17篇：谈谈报价的三属性与报价策略
报价的客户性强调项目分析与报价组合两个方面，石头理解的报价客户性，是我们的报价要基于客户价值，要体现客户价值，报价意味着客户买单，客户为什么买单，是因为价值。比如，客户的预期是什么样的，有没有预算，友商的项目情况如何，友商今年的经营策略是什么，是重视利润，还是重视项目拓展，在这个客户处的竞争策略是什么。产品模式对报价有什么影响，客户界面的报价如何优化，什么是报价，报价的三个属性，报价策略有哪些，围绕这些点，石头谈谈自己的理解。
2023-10-10 22:46:28
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原创 五环十四招·第14篇：项目拓展的整体打法与单点思路
对项目需求进行深度分析，目的是为了从项目源头，把握解决方案的竞争力，其中痛点需求，是客户需求的本质和核心，对客户痛点需求的有效满足，是投标策略和总体方案的主纲。需要注意的是，这里的行业，是客户所在的行业，而不是我司行业，所以我们的团队，不仅需要了解自身行业发展，还要了解客户行业，成为客户的顾问。看网讲网表面上，看的是网络，讲的也是网络，实际上讲的是网络背后的东西，比如客户所处的环境，客户现在的运营现状，客户的发展方向等。竞争维度看什么，看两个维度，一是客户的竞争态势与竞争对手；
2023-10-09 23:34:16
151
原创 五环十四招·第13篇：看网讲网的案例、思路与方法借鉴
最后，看网讲网作为一种方法，在不同行业（企业）的分析框架，石头认为，是可以改变的，也需要调整的，SPACE分析涉及到的业务分析、性能分析、架构分析、成本分析、演讲分析，有些可以保留，有些可以调整。，看网讲网是客户服务之旅，也是市场机会探索之旅，服务工程师在服务过程中，就是接触客户的过程，通过聆听客户声音，通过看网，通过交流，找到网络存在的问题，找到客户处的机会，牵引后续的项目线索。服务讲究的是润物细无声，在竞争对手看不见的地方入手，客户的感知也是慢慢积累的，通过看网讲网，增进客户感情，提升客户信赖度。
2023-10-08 13:25:36
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原创 麦子禾咨询：我的咨询生涯上半场|1.0
几乎用了一周的时间，在学习咨询作业方式，一周的时间在研究类似案例，一周的时间用来写方案，期间穿插着，跟客户高层做补充访谈，共同研讨方案框架，初稿出来后，还要内部评审，进一步优化细节。石头曾经优化过政府类汇报方案，做过商业计划书，研究过标杆，分析过行业，写过市场洞察报告，做过战略规划，调整过组织，优化过流程，做过渠道型销售方案，也做过大客户和项目型销售方案。在这六年里，做过市场洞察，研究过行业，做过标杆分析，组织过研讨会，开过复盘会，给企业做过三年战略规划，也做过上市公司十四五规划。
2023-09-30 14:46:21
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原创 石头说：「咖啡小宇宙」正式更名为「麦子禾咨询」
石头是做「咨询」的，而且专注这个领域，有十多年了，也就没有必要藏着掖着了，麦子禾加一个「咨询」，用来加强身份识别，同时也能够区隔「麦子禾」。石头相信，有部分朋友，在初次看到「麦子禾」三个字的时候，有种「乡土气息」，这种判断没有错，毕竟最初的定位，「麦子禾」是想做「涉农自媒体」。「麦子禾」的故事要更久远，说起来要更长，考虑到知悉「咖啡小宇宙」公号的朋友，基本上都没有关注「麦子禾」，所以多说几句。，为什么是「麦子禾咨询」，而不是或「麦子禾洞察」或「麦子禾+」，这就回到了石头的定位，以及「麦子禾咨询」的定位。
2023-09-28 23:32:50
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原创 华为渠道·第7篇：经销商激励政策设计的4个模块|麦子禾咨询
一种是报销制，经销商先支出，后在公司额度范围内报销，一种是公司统一规划，比如广告公司是公司指定的，区域市场更多的是实施，还有一种是费用共担模式，按照约定的比例进行市场费用支出。需要注意的是，华为的认证跟经销商分级有关，所以经销商必须要认证，要认证就要培训，所以培训是刚需，因为是刚需，所以可以赠送免费额度，机制设计一定是一个闭环，一定要有牵引力。如果自身渠道拓展和管理能力弱，想要借助渠道平台来做业务，那么可以是适当的放松，利用渠道平台的势，将公司的影响力做出来之后，再进行治，又何尝不是一种策略。
2023-09-27 15:20:51
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原创 华为渠道·第5篇：渠道政策不仅是激励政策
重点回答谁是我们的渠道客户，谁是我们的优质渠道客户，我们的经销商如何登记注册，如何分级分类管理，什么是一级经销商，什么是总经销商，什么是金银牌经销商，对其注册资金、业绩、人员配置，有什么要求。渠道激励政策，是大家常说的渠道政策，也就是渠道客户的激励政策或销售政策，涉及到价值分配、返利、样机、市场推广、样板打造、市场拓展等内容。除此之外，华为企业业务把服务政策、分销政策、注册与认证、渠道秩序管理，也放在了渠道政策里，实际上是渠道业务运作与管理的规范和要求。顾名思义，渠道服务政策，有两个方面的思考，
2023-09-27 15:14:51
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原创 华为渠道·第4篇：金银牌经销商如何认证分级？
分层分级管理是一种思想，在经营管理实践中，不仅应用在渠道客户管理上，还可以应用到很多方面，比如项目分级管理、合伙人分级管理、供应商分级管理，库存分级管理、终端门店分级管理。，一级经销商要求配置销售人员5人、售前工程师6人，售后工程师能力达到CSP4钻，金银牌经销商的销售人员配置在3-2人，售前工程师配置在2-1人，售后服务能力必须认证级以上。需要注意的是，随着业务的变化，HW企业业务的认证政策也在发生变化，比如产品大类从两类变成了三类（增加了SOHO），续认证、新认证、升级认证的标准也在迭代升级。
2023-09-27 15:08:09
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原创 华为渠道·第2篇：渠道构想与渠道理念
渠道的管理思路，可以从渠道发展、培育、激励、支持四个方面入手，转换一下思路非常好理解，石头喜欢把招商比作招人，那么管理渠道和管理员工，实际上是一个思路，也就是选育用留。：通过精准的、多样的激励政策，牵引渠道成长，要求聚焦战略产品，鼓励做强，主力产品返点分段加速，鼓励做大，并且在样机、人员支持、解决方案孵化、新产品市场等方面进行牵引。华为不同的业务，对渠道的要求是不一样的。一切策略开始于目标，策略是实现目标的策略，所以，我们会发现，华为的客户关系管理、华为的销售项目管理，华为的渠道管理，都是从目标开始的。
2023-09-27 15:02:35
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原创 华为渠道·第1篇：“准直销”销售模式如何操作？
比如瓷砖行业的马可波罗，地板行业的大自然，塑料管道行业的伟星等，总部负责TOP50地产商的客户关系拓展，以及区域大项目攻关，拿下项目后交给代理商，由代理商负责交付和售后服务。同样需要关注的是，智慧公路、海关和港口等业务，G端属性较强，跟运营商业务有点类似，项目金额大，周期长，适合采用直销模式。，可以采用直销，也可以采用分销，可以说有些客户适合直销，有些客户适合分销，有些项目适合直销，有些项目适合分销。，因为终端业务面向的是大众消费者，手机是标准产品，用户极度分散，订单金额小，决策简单，讲究购买便利性。
2023-09-27 14:53:59
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原创 五环十四招·第11篇：解决方案包装与营销如何做？
如果这个时候，来了一个销售团队，一味的介绍自家的产品，总是问我们需要什么，对行业缺乏洞察，对企业的机会与挑战缺乏理解，不能站在我们的角度思考我们的客户，不能提供顾问式的建议，最终是很难成交的。我们面对一个客户，一直在说，我们的技术是全球独创的，我们的产品性价比是最好的，我们能够提供套系化产品，我们的产品有很多卖点，我们产品有很多案例，请购买我们的产品吧。这种情境下，厂商的关系是割裂的，厂家提供的产品，跟客户的需求，缺乏连接，更多的是黄婆卖瓜、自卖自夸，最终的结果，很难取得好的市场结果。
2023-09-23 11:34:31
111
原创 五环十四招·第10篇：市场格局与机会点如何管理|长篇6360字
如果主流产品成功渗透进入价值客户，我们是否进入了价值客户的价值区域，有些客户不仅在中国有业务，在欧美也有业务，在非洲也有业务，这个时候，我们需要考虑，我们有没有进入客户的价值区域。：要求关注客户的客户，还要关注客户的对手，分析客户所在产业的竞争态势，从产品供应商角度，分析我司与竞争对手的竞争，这里的重点，在于我们的视角，是客户视角，而不是内部视角。，首先找到高端、中端、大众客户群体划分的标准，有了基线后，我们再看，不同客户群体的市场结构，我们的市场份额占比情况，主要竞争对手有哪些，各自的占比如何。
2023-09-23 11:33:40
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原创 五环十四招·第9篇：再谈市场规划与计划预测
这个专题写完，可能很长一段时间，都不会涉及五环十四招，所以这个专题的内容，尽量分享详细一些，在顺序上也可以可能想到哪里，写到哪里，有一点是可以确定的，到结束的时候，整个专题的内容是相对有质量的。销售预测最关键的就是订货预测，订货预测的核心逻辑是，我们聚焦哪些机会点，这些机会点在区域层面，在客户层面有哪些机会，这些机会点的预测、汇总、评估，就是我们的订货预测。准确地说，四个维度的分析，还少了一个环节，就是看自己，我们自身的资源与能力，存在一种种可能，是在市场规划部分，做了弥补。
2023-09-23 11:32:46
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原创 五环十四招·第8篇：第1环与第2环的逻辑拉通
从看网讲网-战略沙盘-机会点管理来看，其中看网讲网的目的，是为了发现客户的痛点，找到我们可切入的机会点，通过战略沙盘，明确目标和策略，最后的机会点管理是为了匹配资源，明确拓展路线。两者的核心逻辑是类似的，首先要找到价值客户，同时要聚焦价值客户，尽可能找到价值客户的所有机会点，再对机会点进行筛选，找到适合我司切入的重点机会点，最后进行机会点管理。第1环的机会点，是从产品（业务）层面进行洞察的，第2环的机会点，是从区域（客户）层面进行洞察的，第一环是产品机会点，第2环是项目机会点。
2023-09-23 11:31:39
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原创 华为MM·第7篇：MM中12个概念与重点澄清
明确主要竞争对手，分析潜在进入者以及替代品情况，分析竞争对手的战略、目标、业务模式、价值定位和战略控制点，客户选择竞争对手哪些产品，以及选择的理由，竞争对手的优劣势，如何抢占竞争对手的市场份额，竞争对手是如何应对竞争的。：制定后的业务计划，可以通过平衡积分卡的方法来跟踪业务计划的表现，重点评估业务计划的目标（收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、技能资源等）。对市场的理解、市场细分、组合分析、业务策略、行动计划要素（产品、价格、渠道、宣传、交付、服务等）、绩效评估、风险评估、业务计划总结。
2023-09-21 12:36:50
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原创 华为MM·第5篇：如何制定业务策略与计划？
有点脱节的地方在于，目标弥补和业务战略制定之间，没有很好的衔接，业务战略制定可以自成体系，思路上调用了前面的分析数据和结论，然后形成三步曲的战略目标描述，紧接着明确客户价值定位和竞争战略，最后形成六大要素的具体业务计划。有了前面三个环节的分析，我们知道有哪些主要的细分市场，哪些是机会市场，这些机会市场有哪些机会，未来的增长情况，当前的份额，目标客户的特征、需求、问题，以及细分市场的盈利模型、竞争格局等。评估产品线的在技术生命周期中所处的位置，是导入期、成长期，还是市场波动期，亦或是成熟期、衰退期。
2023-09-21 12:31:00
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原创 华为MM·第3篇：如何选择细分市场？
利用战略地位分析SPAN和财务分析FAN工具，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力、公司竞争力强的细分市场，最终再对目标细分市场进行更详细的SWOT分析。基于每个产品包的收入，每个细分市场的预期收入，用来衡量产品线在某细分市场上竞争所产生的运营现金流流出，较高的累计收入将产生较高的现金流（FAN的内容待定）。进行组合分析之前，我们需要准备哪些材料，首先是我们的使命愿景目标，其次是我们的经过可行性验证的细分市场，以及对细分市场的概述和相关数据。
2023-09-21 12:23:47
178
原创 华为MM·第2篇：对标华为BLM，如何理解市场？
其中财务目标，可以从销售数量、销售额、利润、回款等角度进行考虑；在华为的方法论中，有一个重要的方法就是解码客户的KPI和战略，项目管理和客户关系管理中重视客户的KPI，组织客户关系建立的关键是战略匹配，从客户战略里，寻找客户的变化，当然也可以通过客户的客户，来分析客户的需求变化。站在过去看未来，我们容易被现有业务所束缚，需要注意的是，未来并不一定在过去的延长线上，行业的边界在弱化，企业的边界也在弱化，我们需要跳出惯性思维，最好能够站在未来看现在，以饼型思维来思考未来的业务组合和目标。
2023-09-21 12:16:51
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原创 华为MM·第1篇：MM流程的定义与六大步骤
这次再次拿起笔，写写华为的战略相关的主题，看能否跳出原来的认知束缚，输出一些新的认知，所以这次写文之前，往期写过的内容，石头没有再去回看，如果有朋友发现，同样一个主题，这次和上次的内容，存在偏差，不要感到惊讶，这其中没有对错，只是不同时空下的认知差异。从这个释义来看，我们可以看到，MM的目的是筛选机会、制定业务战略和计划，业务机会+业务战略+业务计划，实际上就是缩小版的华为DSTE，其中选择业务机会的过程就是战略洞察的过程，制定业务战略的过程就是战略规划的过程，最终的业务计划就是业务BP。
2023-09-21 12:08:24
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原创 五环十四招·第7篇：如何理解与管理市场格局？
如果主流产品成功渗透进入价值客户，我们是否进入了价值客户的价值区域，有些客户不仅在中国有业务，在欧美也有业务，在非洲也有业务，这个时候，我们需要考虑，我们有没有进入客户的价值区域。看客户的核心关注点与采购模式，看主要竞争对手的竞争能力与竞争策略，看自身的核心能力，重点关注这些要素的变化，以及这些要素的变化，可能带来的市场格局的变化。所以，管理好市场格局的重点，要管理好价值客户的渗透，主流产品的份额，价值区域的覆盖，以及格局性项目的抢先布局。
2023-09-20 11:50:43
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原创 五环十四招·第5篇：项目策划如何做？
以组织客户关系提升为例，我们可以思考，需要开展哪些关键营销活动，这些活动的时间是什么时候，活动的地点在公司，还是在区域，还是在样板点，还是在展会上，有哪些关键动作，客户哪些人员参与，我司哪些人员参与，我司参与的赞助人是谁，想要达到什么样的效果（目的）等。，主要看我们有没有标前引导客户，有没有对客户进行培育，是主动开发线索，还是被动响应客户需求，看我们的客户关系布局情况，看我们的解决方案有没有差异化的地方，看我们拿下项目，所需要的投资与收益，评估项目成功的可能性。
2023-09-20 11:46:28
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原创 五环十四招·第4篇：市场规划的两大步骤
市场选择的前提是有选择，为什么这么说，有些公司的业务较为单一，也可以理解为较为专注，本来就是聚集某个细分领域，在那里挖深井，故不存在市场选择的问题，如果一定要做选择，也是产品组合选择的问题。：同样一个战略机会，可能有不同的客户选择，作为经营者，我们需要考虑，谁是我们的客户，谁不是我们的客户，哪些是我们的高价值客户机会，哪些是我们需要放弃的客户机会，这个地方最那做的是取舍。市场空间代表市场机会的潜力，市场规模越大，市场价值越大，这里的规模指潜在市场规模，是未来有可能形成多大的规模。
2023-09-20 11:41:05
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原创 五环十四招·第2篇：产品行销管理的标准化作业总纲
作为产品（战略）格局的构造者，要求看清战略（产品）机会点，机会点是市场规划与计划预测的出发点，缺少机会点的深度洞察，市场规划也就无从谈起，最终出现的结果，就是年复一年。，第一环（市场规划与计划预测）包括市场分析、市场规划与中长期预测三招；作为产品与解决方案品牌的传播者，要求对从客户需求出发，对产品与解决方案进行包装，进而通过品牌活动的规划与执行，实现解决方案品牌的传播。通过解决方案与品牌，实现产品格局的构造，实现解决方案的品牌传播，实现项目与公司盈利，这是产品行销管理的三大价值，也是三个核心要素。
2023-09-20 11:36:06
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