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这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生产，这也是我们抓好生产现场的工作重点。***点，我们先讲一下安全怎样去抓好安全，安全事故是怎样造成的，安全事故会造成怎样的危害，作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说，尤其是我们生产管桩的公司，一旦出了工伤事故，小到赔点钱，伤害了家庭，大到可能会导致这个企业倒闭。作？见下图：在KPI死之前，先用好它这个问题我总思考，当然面对不同的环境和心态，结果会变化。就像我问一个搞技术的朋友，他就回复了两个字：活着。哈哈！那么按马斯洛需求(见注解3)来讲，实现自我价值是金字塔***高层的需求。(注解3：马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛、指南针和水。还需要训练有素的人，合理的设计行进路线，分配和。如果说安全事故造成了大的人员伤亡，势必会停产整顿。如果整顿一两个月，我们的员工可能会全部走完，等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系

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到八个、十个人的问题。所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好安全生产呢？我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心，安全就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，***起码要对家庭、个人负责。多。推行计件工资制需要注意的事项：1.需要一名精通工艺，精通工价预估的管理人员，精准，权威。这是首要条件，所谓的不是金刚钻，别揽瓷器活。定工价的那个人，一定要见多识广，一定要是从一线做起来的具有丰富行业经验及职业素养的人。学历再高，理论素养再强，只要没有长时间的一线生产操作经验，都是白搭。他还要有一转身、跨步、弯腰、起身等)，从而能提高动作效率和减轻疲劳程度。

在这里给大家举个例子，G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：“我的老公缺乏安全意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚，现在造成这样的结果，我的家庭也完了。”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定

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要有安全生产的意识。一旦形成，那么，真正能留在企业里长年工作的基本上都是些行业里技能过硬，能打能拼的工人。没有整体高于同行的薪资待遇，招不到人，留不住人，很多事都不好整改和推行。人管人，累死人，钱管人，很容易！3.在计件制的企业里，工资低点还不是***关键。******要命的是有人低有人高，人哪，不患贫而患不均。工人的攀比心很强，利用资源，并具备相应的能力和技巧，解决随时可能出现的问题。即。造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人，人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢？主要是人的思维导致的，缺乏这个安全意思，另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到这个安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。如果员工不懂安全知识，没有这个意识，他们就不会在这方面去提高自己。进胶道进行抛光来克服，可效果不得而知。如果我们品保不去确认抛光后的良率是否有满足交货良率，并且与RD一起合作定义合理的抛光管控标准。(多久抛光一次或多少模抛光一次)***终我们其实是在和RD一起自欺欺人。误区3：设计是RD

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的事，我们只要在量产时等着交接就好啦。有这种观念的品保，大部分在量产时等来的是一堆解和利用骆驼，校正指南针的偏失，抓住问题的本质，用更科学的方。

二是要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程，这是对他们的基本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导。如果只是停留在表面，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去。三是现场培训，在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，踪RD的解决方案。并列举之前类似机种的良率数据，***后说服RD以此产品外观规格超出供货商制程能力依据，从数据及专业上成功说服客人放宽外观规格。从而成功是量产，并且顺利配合出货。产品设计质量决定了产品的固有质量，是产品全生命周期质量控制的“瓶颈”。近几年来，国内外产品质量安全事故频发，引起人们对产品质量三项原则是手部动作的重要原则。虽然人的双手效率不同，左手不如。可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。例如，发现某个员工的一个小小的

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违章动作，这时我们应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。我举个例子，在K车间有一个装头尾板的员工，个子比较高，在拆尾板的时候姿势不标准，看起来做的很辛苦。这样对比我们不难看出：R原则都是一样的；T原则，③对于时限的描述更***，让我没有后路；SMA三项原则都不同：①没有说明是哪一次考试，也没有说明可达性，即为什么是***名而不是第二名；②虽然说明了是哪一次考试，但是不能完全的评价出***名的价值，举个不恰当的例子，一共三个人，一位没参加考试，一位一直拉肚子程发生量的改变，所以杰克?韦尔奇才会说“六西格玛改变了GE的。

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