如何保证战略落地_新竞争环境下的思考— 新战略如何落地实现发展

战略管理的核心工作——这是落地能力问题，配套管理体系必须逐步建立，能力逐步打造

能力是战略与实施间的纽带，同时也是企业具有竞争力的基础。公司的能力是在流程和组织架构中构建的，很多企业没有做过架构规划，流程和组织架构有缺陷。就像一辆行驶在高速公路上的汽车，因为核心零件的缺损，不出问题是侥幸，出了问题就要命！。

好的战略，需要战略执行力来保证。

战略大脑需要全身的神经以及四肢躯干来配合支撑，才能实现战略意图，真正“动”起来。

1、真正把经营计划—预算管理—绩效管理“三支柱”体系建立并运行起来

战略管理确定方向，作为牵引，引导整个公司发展。(1)经营计划(计划管理)则是承接战略目标并层层分解到部门、业务单元，直至岗位，团队和员工均要有目标意识。并为绩效管理和预算管理提供业务方面的基础性输入。(2)预算管理负责计划保障与管控，为计划实施进行资源配置，尤其是战略领域的资源配置。目前重编制、轻管理，年初轰轰烈烈搞预算编制、年底紧紧张张考核收场，无法发挥预算资源配置的作用，无法发挥提升企业效率效能和促进战略目标落地的作用。(3)绩效管理是驱动各级目标实现和激励员工，而目前大多数绩效管理的初衷不是围绕战略目标和经营计划，而是考核惩罚，仅仅作为晋级和奖金分配的手段，不能将个人利益与企业战略有机结合，违背了正能量引导和激励的实质。

“三支柱”体系是战略有效落地的关键环节，这三项能力缺少其一，战略都不能很好落地执行。

2、建立运营保障体系

运营保障体系涉及的内容比较多，几个核心的体系或工作需要做：(1)内控体系。内控体系是企业管理范畴，是促进战略目标实现的保障体系、免疫系统。目前大多数企业的内控体系形同虚设，除了增加大家的麻烦之外，对公司经营管理提升好像帮助不大。(2)成本管理，企业很多管理者并不清楚什么钱该花、什么钱不该花，而是把更多精力放在了成本核算这一个环节上。降本增效不是粗暴式砍费用、减人员，而应该放在成本管理上，放在能够为公司创造价值的地方。这里的成本不仅仅是直接开支的地方，还包含管理成本，优化组织管理、提升运营效率。(3)资金-资产-资本的管理，涉及资本结构(降低资本成本)、资产配置(优化资产组合提高价值最大化)、资金筹集(稳定与确保资金保障)、现金管理(改善与提高资金效率)和现金创造(提高现金盈利)，实现企业价值管理和创造，实现企业可持续发展。(4)经营分析决策体系。企业财务目标不达标，销售部门认为是市场问题，生产部门说是计划部门的问题，研发部门说是资金支持不够，财务部门说是销售部门不努力或销售能力不足的问题、生产成本偏高的问题……企业决策层能否准确判断问题症结、如何准确把握下一步的改进计划，显得无比重要。而经营分析决策体系不仅仅是数据的层层汇总，更需要业务数据和财务数据、乃至管理数据的融合，只有构建这样的数据中台和业务中台，才有可能满足复杂的分析与决策的需要，才能更好的支持战略决策与实施。这个过程可以贯穿着管理会计的应用。

企业的发展目标和所能取得的成果之间还有一段路程，这个路程怎么走决定了战略能否落地实施。

对战略管理的思考

1、战略即选择，业务要聚焦。在战略上能够胜过别人，必须有核心能力，必须有取舍，这就是选择。主业突出、业务聚焦、资源集中配置，如同华为的“压强”战略，也如同“集中优势兵力、各个击破”的战法。

2、执行要解码，配套体系要跟上。当战略规划做好后，接下来就是执行。执行环节就要能够真正战略解码，对当下的经营计划产生影响。年度的经营计划必须包含战略倒推回来的资源配备、关键工作管理以及考核体系的调整，如此才能确保战略规划落地。而在战略与执行之间还有一道鸿沟，那就是与战略匹配的组织架构和职能设计和配套的运营管理体系、企业文化的宣贯和营造。

3、效率也是战略，效率怎么提升？效率通过管理变革提升，进行整体流程优化，实现协同，打造集团一盘棋，这样效率才最高，战略实现有盼头。

不落地，无战略！