如何保证战略落地_企业战略：怎样保证战略落地？

原标题：企业战略：怎样保证战略落地？

刚开始策划企业战略专题系列的时候，我们没有想到，只是一些关于战略的认识，竟然会出这么多篇文章。在上一期，我们谈了战略支撑力的问题，这篇文章要解决的是怎样形成支撑，使得战略及战略管理不至于成为漂亮的花瓶或成为某些内部人闲聊的笑料。本期文章中，我们要重点谈到的是，怎样使用两种工具来保证和牵引战略的全面落地。

第一个工具：创新和应用战略激励

在关于绩效考核的系列文章中，我们谈到了绩效考核应分为日常绩效考核、战略绩效考核以及年终绩效考核。根据我们的了解，很多企业虽然也在做绩效考核，但绩效考核基本走样了。譬如，日常绩效考核变成了固定工资，战略绩效考核根本看不见踪影，然后是死后验尸式的年终绩效考核，甚至做绩效考核的人都不知道如何设指标，这真是中国企业和中国企业家的悲哀！

我们认为，战略激励的突出贡献在于为企业创造未来，一个不为未来谋略的企业是不值得服务的，一个不愿意为未来买单的企业家不是好企业家。但很多人却认为，设置战略激励的目的，在于想方设法或巧立名目让企业多支出激励资源。

专家在他的战略管理课程中，提出了“寻风而起”和“驭风而飞”这两种战略模式或发展阶段，同时也介绍了“随风而起”和“风起而落”的另两种战略模式或发展阶段。做战略管理一定要尊重和激发理性，而且要擅于打造优势杠杆。在前面的战略管理系列文章中，我们也提出了或丰富了一系列新的战略管理视角，这些视角对于促进战略落地是大有帮助的。但是，我们也一定要清楚，战略始终是要人来推动的，即使企业里有足够的支撑力，也有用之不尽的战神或战圣级人物，还是得尊重马斯洛的需求层次理论以及其它关于人性的激励管理理论。

战略和战略谋划是企业发展的大事，决定了它的生死存亡。既然我们做了大量的工作，并制定了发展战略，如果因为实施发展战略而对现实经营结果产生短期或负面的影响，就放弃战略投入，肯定是不明智的选择。如果又投入了资源在发展战略上，却又舍不得拿出资源来激励为发展战略实现而做出贡献的人，当然是更大的管理败笔。如果我们的战略方向是提升技术竞争能力，那么，我们就要把资源投入到技术研发上。如果我们的战略方向是质量提升上，那么，我们就要把资源投入到质量保障与质量改进上来。所以，只要是真正有利于企业未来的战略投入，企业的最高决策者就必须给予最高级别的关注和支持，包括单独设计战略激励资源。有的时候，由于战略发展要面对许多不可知的困难和麻烦，虽然投入了大量资源没有取得成果，但企业为鼓励试错和创新的精神，仍然会给予他们一定的激励，以肯定他们在前沿或前瞻性领域的努力付出。

第二个工具：科学和理性审计战略

按照高建华老师的观点，战略管理和营运管理是企业里不同的两帮人，这样才能保证战略的高瞻远瞩。然而，实际的企业管理当中，战略管理部门也是职能部门中的一种，战略发展展与日常经营也没有可能完全分开。很多时候，人们把年度经营战略与企业发展战略混同一体，这样就导致内部各部门对于战略的理解大相径庭。

根据我们多年的理解，做企业与下中国象棋、国际象棋或围棋的道理是一样的。如果说，你想要在竞争中获胜，就必须具备比人家更高明的综合能力，尤其是策划能力、洞察能力、临机应变能力和冷静理解能力。企业要用战略来牵引企业发展，本来就是棋高一着的表现。如果我们把战略投入的资源和现实经营投入的资源混在一起算账，那么，企业就不需要战略或不需要用战略来牵引发展了。我们举一个最简单的例子，譬如，行业产品和技术正在或即将更新换代，如果企业要跟上行业发展，就必须先期投入大量资源，而这个投入会将过去一年的净利润都要消耗掉，甚至还要让企业出现一定的亏损，那么，你作为企业的最高决策者，你选择投，还是不投资源？前提条件这样清晰的问题，大家是很容易做决策的，但不是每一次做决策的时候，都会遇到前提条件非常清晰。

我们在评价发展战略推进效果的时候，不能再沿用成熟的经营管理考核机制。我们要充分考虑到发展阶段的长期性、全局性、阶段性和爆破性等特点，对于预算中的战略资源，必须一分不剩地投入下去(尽量减少资源浪费，使之发挥最大价值)，甚至有时是不计后果的投下去，就像华为所强调的压强原理一样，千军万马压上去，实现伟大突破！

用节约战略资源的手段来使得业绩好看的行为，尤其是那些由于个人及部门私利而截留或克扣战略资源的行为，我们必须坚决取缔，甚至要撤职查办！我们也非常清楚，用于发展战略的资源，往往当期没有效益，甚至明知要亏损很多，但还是得努力做、主动亏损！就像格力电器创始人朱江洪先生所说，由于格力是国企，赚多了钱不好处理，干脆就投入到技术研发和基础建设中来，尤其是技术研发实施上不封顶的政策。事实上，企业在发展战略方向上的投入，就如风险投资家一样，不可能保证每次投资都成功，甚至是投十个项目，只要有一两个项目大获成功，就可以把前面所有的亏损补回来，还能赚很多钱。

所以，我们做战略资源投入与战略管理的审计，重点不在于如何有亏损或浪费，而在于资源有没有全部投到必须的领域中去，而在于有没有按照规定要求投入，而在于资源投入过程有无违法乱纪，而在于投入资源有没有达到战略的目的。

总之，我们认为，企业战略管理是一个长期坚持的过程，是一个需要智慧识别的过程，是一个需要反复检讨的过程，是一个需要持续改进的过程，更是一个需要蓄势突破的过程。我们要让战略形成闭环管理，就必须在战略上进行关注和投入，用好战略激励和战略审计工具，促使战略发展更加科学规范。当然，企业的战略资源投入也不能盲目无约束，一定是沿着战略发展的方向，同时充分结合行业发展趋势及企业特点进行，并使日常运营与战略运营形成良好的配合，日常运营要为战略运营让出航道，战略运营要为日常运营高质量服务。返回搜狐，查看更多

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