企业管理战略转型与模式创新策略

WHAT企业战略转型？

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。

WHY企业战略转型？

驱动因素

发现扩张和赢利的新路径

企业战略转型

很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于此原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。

重组是企业战略转型驱动因素之一

应对本土市场上的行业格局剧变

伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。

并购重组

并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。

增强企业活力

很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业战略转型的重要内容。

为生存而战

在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们的紧迫任务。

How企业战略转型？

1、深入分析外部环境：企业需要密切关注市场动态、政策变化、技术趋势等外部环境因素，以便及时调整战略。

　　深入分析外部环境是战略转型的重要前提之一。外部环境包括市场环境、政策环境、技术环境、竞争环境等。以下是深入分析外部环境的几个方面：

　　（1）市场环境：企业需要了解市场趋势、市场规模、消费者需求、竞争对手情况等，以确定市场机会和威胁。

　　（2）政策环境：企业需要关注政府政策的变化，包括行业政策、贸易政策、财政政策等，以了解对企业的影响和机遇。

　　（3）技术环境：企业需要关注新技术的发展和应用，以及现有技术的更新换代，以确定技术机会和威胁。

　　（4）竞争环境：企业需要了解竞争对手的战略、产品、市场占有率等信息，以确定竞争压力和机会。

　　在分析外部环境时，企业可以采用PESTEL分析模型等方法，全面分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面的影响因素，以确定外部环境对企业的影响和机遇。同时，企业还需要关注外部环境的变化，及时调整战略以适应市场变化和客户需求。

　　2、重新审视自身优势：企业需要明确自身的核心竞争力和优势，并寻找新的增长点，以保持持续竞争优势。

　　重新审视自身优势是战略转型的关键步骤之一。企业需要明确自身的核心竞争力、资源、能力和优势，以确定在市场中的竞争优势和机会。以下是重新审视自身优势的几个方面：

　　（1）核心竞争力：企业需要明确自身的核心竞争力，包括技术、品牌、渠道、客户群体等，以确定在市场中的优势和机会。

　　（2）资源：企业需要了解自身的资源状况，包括资金、人力资源、技术、设备等，以确定在市场中的优势和机会。

　　（3）能力：企业需要了解自身的能力和技能，包括生产、研发、销售、管理等，以确定在市场中的优势和机会。

　　（4）优势：企业需要了解自身的优势和劣势，包括产品、价格、服务等方面，以确定在市场中的优势和机会。

　　在重新审视自身优势时，企业可以采用SWOT分析等方法，全面分析自身的优势、劣势、机会和威胁，以确定在市场中的竞争优势和机会。同时，企业还需要不断加强自身的核心竞争力和能力，以保持持续竞争优势并适应市场变化和客户需求。

　　3、创新商业模式：企业需要探索新的商业模式，以满足客户需求并创造价值。

　　创新商业模式是战略转型的重要内容之一。商业模式是指企业如何创造价值并获得利润的方式。以下是创新商业模式的几个方面：

　　（1）价值主张：企业需要了解客户需求，设计更具创新性和差异化的产品或服务，以创造新的价值。

　　（2）客户群体：企业需要确定目标客户群体，并制定相应的营销策略和渠道策略。

　　（3）渠道策略：企业需要选择合适的销售渠道和合作伙伴，以将产品或服务推向市场。

　　（4）客户关系管理：企业需要建立良好的客户关系管理系统，以提高客户满意度和忠诚度。

　　（5）收入模式：企业需要确定合适的收入模式，包括产品或服务的定价、支付方式等，以最大化利润。

　　（6）合作伙伴管理：企业需要选择合适的合作伙伴，以共同创造价值并实现共赢。

　　在创新商业模式时，企业可以采用价值主张设计等方法，从客户、产品或服务、渠道、收入等方面全面考虑商业模式的创新和优化。同时，企业还需要不断尝试新的商业模式，并根据市场反馈不断调整和优化商业模式，以适应市场变化和客户需求。

　　4、培养人才团队：企业需要重视人才培养和团队建设，以支持战略转型的实施和执行。

　　培养人才团队是战略转型的重要保障之一。人才团队是企业最宝贵的资源之一，只有拥有优秀的人才团队，才能支持战略转型的实施和执行。以下是培养人才团队的几个方面：

　　（1）招聘与选拔：企业需要招聘和选拔具有潜力的人才，并制定相应的招聘计划和选拔标准。

　　（2）培训与发展：企业需要制定完善的培训计划和发展规划，以培养员工的能力和技能。

　　（3）激励与留任：企业需要制定合理的激励和留任政策，以提高员工的工作积极性和忠诚度。

　　（4）团队建设：企业需要加强团队建设，以增强团队的凝聚力和合作精神。

　　（5）绩效管理：企业需要建立完善的绩效管理制度，以评估员工的工作表现和贡献。

　　在培养人才团队时，企业可以采用人才梯队建设等方法，从招聘、培训、激励、团队建设和绩效管理等方面全面考虑人才的培养和管理。同时，企业还需要不断关注员工的需求和反馈，及时调整和优化人才管理策略，以保持人才团队的竞争力和稳定性。

　　5、灵活调整组织结构：企业需要根据战略转型的需求，灵活调整组织结构，以适应新的战略方向和目标。

　　灵活调整组织结构是战略转型的重要支撑之一。组织结构是企业实现战略目标的重要保障，只有建立灵活、高效的组织结构，才能支持战略转型的实施和执行。以下是灵活调整组织结构的几个方面：

　　（1）扁平化管理：通过减少管理层级，缩短决策周期，提高组织效率。

　　（2）矩阵式组织：通过建立跨部门、跨职能的项目组或团队，以推动企业内部的协作和创新。

　　（3）灵活工作模式：如远程办公、弹性工作时间等，以提高员工的工作满意度和生产力。

　　（4）业务流程重组：通过对业务流程进行重新设计和优化，提高组织效率。

　　（5）建立学习型组织：通过鼓励员工学习、分享知识和经验，提高组织创新能力。

　　在灵活调整组织结构时，企业需要考虑以下几个方面：

　　（1）与战略目标的匹配度：组织结构需要与企业的战略目标相匹配，以确保组织能够高效地实现战略目标。

　　（2）适应市场变化的能力：组织结构需要具备适应市场变化的能力，以便快速响应市场变化和客户需求。

　　（3）跨部门协作的能力：组织结构需要有利于跨部门协作，以促进信息流动和知识共享，提高决策的质量和效率。

　　（4）员工参与和授权：组织结构需要鼓励员工参与和授权，以提高员工的工作积极性和责任感。

　　（5）管理成本和效益：组织结构需要考虑到管理成本和效益的平衡，以确保组织结构的合理性和有效性。

　　总之，灵活调整组织结构是战略转型的重要支撑之一。企业需要根据自身的实际情况和市场环境，灵活地调整组织结构，以适应战略转型的需求并提高组织的效率和创新能力。

　　6、持续改进管理流程：企业需要不断优化管理流程，以提高效率和降低成本，为战略转型提供支持。

　　持续改进管理流程是战略转型的重要环节之一。管理流程是企业实现战略目标的重要手段之一，只有持续改进管理流程，才能提高组织的效率和竞争力。以下是持续改进管理流程的几个方面：

　　（1）优化决策流程：企业需要制定科学的决策流程，包括确定决策目标、收集信息、分析问题、制定方案、评估风险等环节，以确保决策的科学性和有效性。

　　（2）强化项目管理：企业需要建立完善的管理项目的管理流程，包括项目立项、计划、执行、监控、收尾等环节，以确保项目的顺利实施和完成。

　　（3）优化人力资源管理：企业需要制定完善的人力资源管理流程，包括招聘、培训、考核、激励等环节，以吸引和留住优秀人才。

　　（4）优化财务管理：企业需要制定完善的财务管理流程，包括预算、核算、分析、监控等环节，以确保财务数据的准确性和及时性。

　　（5）加强内部沟通与协作：企业需要建立有效的内部沟通机制和协作平台，以加强内部沟通和协作，提高工作效率和执行力。

　　在持续改进管理流程时，企业可以采用流程图、流程模型等方法，对管理流程进行全面梳理和优化。同时，企业还需要不断关注市场变化和客户需求，及时调整和优化管理流程，以适应市场变化和客户需求。此外，企业还需要建立完善的管理流程评估机制，对管理流程进行定期评估和优化，以确保管理流程的高效性和竞争力。

　　7、积极推进数字化转型：企业需要借助数字化技术，提高运营效率和管理水平，以更好地应对市场变化和客户需求。

　　积极推进数字化转型是战略转型的重要方向之一。数字化转型是指企业借助数字化技术，优化业务流程、提高运营效率、提升产品和服务质量，以适应市场变化和客户需求。以下是积极推进数字化转型的几个方面：

　　（1）制定数字化战略：企业需要制定数字化战略，明确数字化转型的目标和路径，以指导数字化转型的推进。

　　（2）优化业务流程：企业可以借助数字化技术，对业务流程进行优化，如自动化生产、智能化管理等，以提高生产效率和服务质量。

　　（3）创新产品和服务：企业可以通过数字化技术，创新产品和服务，如移动应用、互联网服务等，以满足客户需求并提升市场竞争力。

　　（4）建立数据驱动决策体系：企业可以通过数字化技术，收集和分析数据，以支持科学决策和优化运营，提高决策效率和准确性。

　　（5）加强网络安全建设：企业在推进数字化转型的同时，需要加强网络安全建设，保障企业信息安全和客户隐私。

　　在积极推进数字化转型时，企业可以采用多种数字化技术，如云计算、大数据、人工智能等，以实现数字化转型的目标。同时，企业还需要不断关注市场变化和客户需求，及时调整和优化数字化战略，以适应市场变化和客户需求。此外，企业还需要建立完善的数字化治理机制，以确保数字化转型的高效性和安全性。

　　8、建立良好的企业文化：企业需要建立积极向上、富有创新精神的企业文化，以促进员工的积极性和创造力，推动战略转型的顺利实施。

　　建立良好的企业文化是战略转型的重要保障之一。企业文化是企业核心价值观和行为规范的体现，只有建立良好的企业文化，才能促进员工的积极性和创造力，推动战略转型的顺利实施。以下是建立良好的企业文化的几个方面：

　　（1）强调核心价值观：企业需要明确自身的核心价值观，如诚信、创新、团结、奉献等，并强调这些价值观在员工日常工作中的体现。

　　（2）建立行为规范：企业需要建立员工行为规范，明确员工的行为标准和要求，以促进员工的行为的一致性和规范性。

　　（3）鼓励创新与冒险：企业需要鼓励员工创新和冒险精神，支持员工尝试新的思路和方法，以推动企业的创新和发展。

　　（4）提供良好的工作环境：企业需要提供良好的工作环境和设施，包括办公场所、设备等，以提高员工的工作效率和舒适度。

　　（5）注重员工福利：企业需要关注员工的福利和关怀，包括薪酬、保险、健康等方面，以提高员工的满意度和忠诚度。

　　（6）加强团队建设：企业需要加强团队建设，包括团队活动、交流会议等，以促进团队的合作和凝聚力。

　　在建立良好的企业文化时，企业可以采用多种方式，如制定企业文化手册、开展企业文化培训、组织团队建设活动等，以推广企业文化的理念和价值观。同时，企业还需要不断关注员工的反馈和需求，及时调整和优化企业文化策略，以适应市场变化和员工需求。此外，企业还需要建立完善的企业文化评估机制，对企业文化进行定期评估和优化，以确保企业文化的积极性和有效性。

创新方向

一、战略思维创新

在当前数字经济快速扩张的背景下，企业战略需紧密追随时代潮流，致力于深度创新以适应市场的瞬息万变。这一创新主要围绕两大战略核心展开，一是跨界融合策略，二是生态系统策略，它们共同塑造了企业在新型经济格局中的竞争力。

二、组织架构创新

面临市场的瞬息万变，企业必须对既有架构进行彻底的革新，以塑造数字时代的竞争优势。这一变革主要体现于组织扁平化和柔性化的趋势之中，二者相辅相成，共同勾勒出适应数字经济的企业新貌。组织扁平化颠覆了传统的层级化金字塔结构，在后者的体制下，信息传递受限于繁复的审批和转达程序，效率低下，易导致信息扭曲和延误。而在数字化时代背景下，市场的快速演变要求企业具备迅速而灵活的反应能力。扁平化结构恰好满足这一需求，通过精简中间管理层级，实现了信息的直接与迅速流通，提升了决策效率。扁平化还鼓励员工间的直接互动与合作，增强了团队的凝聚力和创新力。柔性化组织成为企业应对市场变革的另一利器，这一模式强调企业灵活适应和快速调整的能力，以便在市场需求的波动中捕捉商机。转向柔性化组织，企业需采纳模块化管理方式，将业务细分为独立运作的模块，赋予各模块自主运营权责。如此一来，企业便能根据市场动态，灵活调整模块策略和资源配置，实现组织的高效响应和调整。

三、业务流程创新

在数字经济发展背景下，企业所面临的竞争变得尤为激烈，业务流程的创新显得尤为重要，这已成为提升企业核心竞争力的核心所在。在此背景下，数字化与智能化流程的运用为企业带来了提升工作效率、减少成本开支的新机遇。深入探讨数字化流程，其内涵远不只纸质文档向电子文档的简单转换，而是对既有商业运作流程的彻底重塑与升级。这一变革涉及企业运营的方方面面，如订单处理、库存管理，再到财务管控、客户服务等多个环节，均需经历数字化改造。企业通过引入大数据、云计算等前沿信息技术，得以实时完成业务数据的采集、分析与处理，从而显著提升工作效率。数字化流程同时减少了人为失误，降低了操作失误引起的成本损耗。为推动数字化流程的实施，企业需打造一个具备高度伸缩性与灵活性的数字化平台，以适应不同业务部门的需求

四、人力资源创新

企业的人力资源已然转变为关键而珍贵的财富之一，技术革新、市场拓展、服务质量提升，这一切均依赖于一支拥有高素质和强大创造力的人才团队。企业若想在市场竞争中突破重围，人力资源的创新至关重要，尤其是在人才招纳与培育以及激励机制改革这两个核心环节。人才的招纳与培养是企业持续成长的基础，伴随数字化浪潮席卷全球，企业迫切需要那些具备先进数字化技能、创新思维及跨界能力的人才。因此，企业应主动拓展招聘途径，运用网络和社交媒体等多样化平台，广泛搜罗符合企业需求的优秀人才。在此过程中，塑造企业文化与创造良好的工作环境同样不容忽视，积极进取、充满创新精神的企业文化能唤起员工的归属感与荣誉感，进而使其更愿意贡献自己的力量与智慧。在数字化时代背景下，员工的需求和期望在持续演变，传统的薪酬奖励机制已不足以满足员工的多元需求。基于此，企业需针对员工的特质与需求量身打造差异化的激励计划，这包括薪酬激励、晋升机遇、荣誉表彰等多种方式。例如，对业绩卓越者提供更高的薪酬与奖励；对潜藏领导才华的员工，给予更多的晋升与培训机会；对做出重大贡献的员工，则授予名誉称号及奖章等。

华为的三次战略转型——从产品战略走向商业模式创新

一、第一次转型：以客户为中心的产品战略-从产品走向解决方案

转型时间点：1998年

当时的华为正处于快速增长期，于是就进行了一次主动转型。从一个以技术为中心的产品战略转向了以客户为中心的产品战略，并且在不断转型过程中从产品又走向了解决方案。

第一次战略的转型仅仅围绕“以客户为中心”的产品战略的变化。

早期华为的产品主要以仿制为主，在竞争对手产品的基础上，通过仿制加一点微创新做产品开发。

当华为从仿制国内的竞争对手变成第一名后，开始对标海外的竞争对手，而竞争对手有七八个国家，再好再强大的一个企业，同时对标这么多对手，又处于“知其然，不知其所以然”的状态，这就造成大量的开发浪费，使得产品上市时间慢，质量不能保证。

因为这个过程中，研发能力分散了，造成了很多问题，究竟是什么原因造成产品的质量差，上市时间不断推迟呢？是不是因为产品的开发管理不太好呢？于是华为就引进了 IPD。

那么，是做正确的事重要，还是正确的做事重要？

华为的执行力虽然很强，但在其产品概念的定义上却不是很清晰。

一个好的产品概念需要问以下两个问题：

1、客户需求从哪里来？哪些渠道是最高效的客户需求的来源？

2、什么是客户需求？它包括哪几个维度？

引进IPD后，才真正教会了华为除了对标竞争对手的产品之外，还能通过市场、通过了解客户需求来做产品，真正根据客户需求的难易程度，根据一定的节奏来满足这些需求。

战略就是告诉大家要做什么，谁来做，怎么做？

华为第一次的IPD变革试点失败了，因为找不着一个合格的产品经理。当时华为是分段的，只有研发市场什么生产，没有一个人真正为这个产品的成功负责。

因此，即使产品的战略定下来了，流程也有了，但是没有人，这就很难成功。

一个战略要能执行，不但要清楚做什么，还要知道怎么做，以及知道谁能做。

二、第二次转型：全球化战略-从国内到海外

转型时间点：2002年

这一年的华为内外交困，第一次也是唯一 一次出现了收入的负增长，因此不得不从国内走向了国际化，进而形成了华为的核心竞争力：大平台支撑的前线精兵作战模式。

一线的铁三角是要呼唤炮火的，还要有个平台能够快速的响应一线的呼唤。

这个平台早期只是建在机关，后来由于华为全球化了，一些片区也做了平台。华为里经常有一些重装旅提法（解决方案规划和营销、咨询设计/区域供应链中心、培训中心等），目的在于让呼唤炮火的响应速度更快，不要什么都到公司总部来响应。

这在各个片区情况不一样，比如拉美和欧洲就不一样，好多规划的一些供应链团队就建到本地，让响应时间更短。目的是为了构建大平台支撑的前线精兵作战模式。

在华为的变革历史中，这是唯一 一次没有借助外力，完全是总结一线营销的最佳实践而来，从打单-发现机会点到最后给客户供货来解决整个营销闭环。

战略只是告诉大家做什么，还要有流程来支撑怎么做。

在落实全球化战略的时候，非常关键的是人才，即总部掌握着重兵的这些人，即总部主管、一线CEO等，它是不是真正以客户为中心驱动。一线炮火来了能快速的响应，另外就是一线是不是真正做了转型，而不只是一个大客户经理，要去平衡中长短期的利益。

呼唤炮火是要有成本的，一个战略定下来，不仅要告诉大家要做什么，还要告诉大家怎么做。流程组织还要告诉大家能力要怎么提升，才能有效支撑战略落地。

三、第三次转型：商业模式创新战略-从B2B走向B2C/B2b

转型时间点：2011年

客户变化：价格竞争转为价值竞争，适应客户变化带来的运作模式变化。

华为这一次转型持续的时间比较长，标志性事件是从原本的商业大客户转到了小的商业客户以及终端，有了华为手机之后，华为就广为人知了。

华为早期在通讯市场的价值链是什么呢？在那个时代，通讯行业投资的大头是系统设备，而它的终端业务则相对较少，华为夹在其中，吃的中间这块是很舒服的。

自从乔布斯的iPhone出现之后，意味着智能手机时代的到来，手机功能日渐丰富，更新迭代非常快，使得整个行业的价值链发生了翻转。

华为不得不去关注终端的发展和业务拓展了，于是就从以前的功能设备转去做手机终端了。

在任何一个行业里，都要学会感知该行业价值链的变化。如果不能快速地感知到变化，并且用行动去应对这种变化，哪怕现在是第一，也会很快被大趋势所抛弃。

华为在经过几次变革之后，“以客户为中心“就成为了它的最高战略。在这个转型阶段，对于一个“以客户为中心”作为最高企业文化的企业，当他的客户不知道自己需求是什么的时候，心里难免会感到恐慌。当华为做了终端和内容服务之后，顺势了解了大量的新需求，激活了公司整体的活力。比如腾讯和电信运营商的需求就完全不一样，电信运营商希望你的产品 10 年、 20 年放在机房里都不变，保持稳定的工作，而腾讯可能是产品每四年就要更新并保持弹性。

一定要及时了解市场的变化，加强对市场的感知，就会越做越有感觉了

当华为面向客户的时候，原来的流程组织完全不适应了，于是又引进了两个非常重要的流程： MTL 和 LTC。 MTL ，做了那么多营销的工作，它到底产生了什么样的销售线索，它的整个管理流程是什么？当你有那么多营销的线索，真正有多少能变成真正的市场机会，能够真正变成钱。那么又引进了 LTC ，两个流程的引进完全符合华为新商业模式的变化，因为面向的客户不一样。原来华为主做大客户，当面向成百万上亿客户的时候，原来那套机制就完全失灵了。

在引进这两个流程之后，史华威真正告别了营销体系没有流程的历史。

以上这三个转型阶段，不是增长趋缓就是负增长。当一个新战略提出来的时候，虽然管理层已经对战略有一些深思熟虑，但整个公司层面要么是理解，要么即使理解了也没有足够的能力去做。战略光提出来不够的，还需要有一系列东西来支撑战略的落地。