中發白——企业软件公司的战略大三元

文/明道云创始人任向晖

一家SaaS企业，或者使用订阅收费模式的企业软件公司，它的战略有效性是三个要素的乘积。它们分别是“产品和需求的匹配度”、“可规模化程度”和“客户的留存度”、。既然是乘积，意味着任何一个要素的缺失都会导致整体战略失效，三个要素缺一不可。

为了让读者有个超级形象的理解和记忆，我把这三个战略要素分别类比为中国麻将中的大三元—“中、發、白”。红中代表博中了市场，发财代表找到可以规模化爆发的途径，而这个白板上的那个框就代表牢牢粘住客户的能力。有了中發白，才说明战略产生了效果，生意就开始越来越顺。

创业者永远不可能直接摸到这三张牌，要做一个大三元胡牌是很罕见的，摸到一半可能竞争对手胡牌了，也可能摸到最后所有人都流局了。创业者要有权衡，有取舍，才能在有限的时间内完成这三个战略要素的具体规划，凑足牌面听张，然后再靠一点运气赢下牌局。

搏中的产品需求匹配度

洋称PMF，我称“红中”，是所有商业战略中最诡谲的东西。它的基本逻辑很简单，就是要选择一个好的市场，并做出这个市场中满足客户需求的产品。但是，PMF的战略成果是来之不易的，它的周围总有很多让创业者困惑的迷雾，也有一些必然存在的阻力。

1）PMF是P和M的互动迭代

几乎没有创业公司能够一次性选对市场和产品的组合。大多数情况下，都是先选择了Market，然后做不出能够真正满足需求的Product，或者做了一个看似完整的Product，却找不到有利可图的Market。出发的产品是有可能要推倒重来的，原来想做的市场也可能要背弃掉。如果抱着初心完全不变，也许一辈子也找不到PMF，所以我说PMF就是P和M的互动迭代，两者都可能需要做出主动的改变。

所以，真正现实的目标是花一点时间来逐步找到Product和Market的完美组合。只是这个一点时间对于企业软件行业来说就是一两年起跳。因为企业软件产品的迭代不是回去花两张图就能解决，它要经历假设、设计、开发、测试、销售、服务、验证等全部环节才能完成一个闭环，这一个周期通常就是一两年。

2）PMF有强烈的创业者自嗨倾向

虽说PMF来之不易，但是只要手上有几个客户，创业者就会倾向于相信自己已经找到PMF了，自认为有客户通过买单投了票，就是终极的验证。但实际上，没有大量客户的连贯获取效应，没有普遍的复购和口碑传播行为都不能称为真正的PMF。

早期寥寥几个客户极可能包含了创业者的关系户和朋友圈，他们出于对创业者的精神支持和超出陌生人的信任度，选择提前买个单，但他们的存在恰恰就会干扰PMF的判断。

在创业者朋友圈以外，还有一个群体的提前买单更容易迷惑人。我把他们称为“先锋用户群体”。他们对软件产品有超出常人的热爱，热衷于率先采纳一些创新的产品，而且有时候表现得格外热情。他们会给创业公司很多反馈和鞭策，希望他们能够把产品做得更好，更满足他们的需求，于是大多数创业者在这个时刻一拍大腿，以为红中已经摸到手。开始大张旗鼓进行战略扩张。

3）先锋用户和主流用户的巨大落差

真正的PMF是针对主流客户群体而言的。他们对创新产品完全不感冒，相反还会主动回避。即便他们接触到了创新产品，也只会做简单的尝试，有的能够继续保持关注，但是绝对不会那么快下单。他们的行动将基于别人的行动。他们当中也有一部分相对激进，他们会观察先锋型用户的行动和验证结果，但是即使有正面的结果，落到自己企业的采纳中，还需要等待下一个财年的计划和预算。

所以，企业软件创业者总是会经历一个小小的商业化早期小高潮，然后就开始面临获客上的明显停顿，这个停顿有时候就意味着创业的失败。因为创业公司此时已经有很高的研发固定费用负担，如果获客加速不能如期而至