让90后给高管做导师来帮助企业数字化转型与走向长期主义

最近又看到“长期主义”被不断提及，其实每个老板在企业势起时，想着的都是这家公司我要一直做下去，但事实上真正能长久的企业少之又少。

大多数的企业都逃不过这样的宿命，什么宿命呢？用自己过去的成功经验，让自己走向了失败，正可谓成也萧何败也萧何。

为什么会这样呢？这其实很正常，当然要怪还是怪老美发明了互联网这么个东西，信息壁垒已经越来越少了，人们尤其是年轻人，每天接收着海量信息的冲击，他们的认知、价值观、消费观都在不断刷新着。这意味着什么？意味着企业要管理的员工，企业要面对的消费者都在日新月异地变化着。如果企业抱着任你千变万化我自巍然不动的心态，那么这家企业就很难生存下去了。

为什么一些曾经的行业巨头过几年之后会在自己的主赛道被那些新兴的名不见经传的初创企业最终颠覆？甚至那些巨头都不明白自己在哪里犯了错，在具有巨大先发优势的情况下，被这些后来者弯道超车的。其实巨头犯的最大错误就是傲慢与偏见，他们认为自己没有犯错。

为什么企业自发转型是困难的

要解决这个问题，我们首先要平和的看待这个问题，企业是人做的，人是生物的一种，在几十亿年的漫长进化中，存活至今的生物在其底层思维中都有着一种能力，记住那些让自己在竞争中活下来的经验，并一直去使用。学习前人的经验，学习自己的经验，这完全没错，所以才会有一招鲜吃遍天下，屡试不爽，甚至这样的经验在过去千年的人类社会都没毛病，但是到现在为什么就有问题了？因为过去千年的变化也没有最近几十年的变化快，过去我们一个经验可以吃几十年，现在几年可能就会变成包袱累赘了。

有句话叫，革别人的命容易，革自己的命难，原因表面是当局者迷旁观者清，但事实上是因为人很难承认自己有问题，即使已经意识到了自己的问题也会麻痹自己，原因有二：

一、自己曾经这样做成功了，承认问题就是否定了自己的过去，所以人经常会自己欺骗自己，哪怕他已经认识到了自己的问题，他也会和自己说“不，这没有问题，有问题的是这个世界，不是我”，所以说只有少年是中二的吗？上了年纪的人中二起来更中二；

二、好与不好都是对比出来的，正如道德经所说天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善矣。有无相生，难易相成，长短相较，高下相倾，音声相和，前后相随，恒也。要承认自己不好的前提是看到了别人比自己好。

听说下面的也是神雕侠侣？

（其实杨过演的古天乐这一版小龙女，很像我一个同事）

以上两点，都是违背一般人性的，所以一般是很难自己做到的。如果看到这里已经很生气了，其实就不用再往后看浪费自己的时间了，因为这篇文章在这个时间点以及以后很长时间都改变不了您，还会让您生气，那就没有必要折腾自己了，做自己让自己快乐也是一件很重要的事。

一种观点不会被所有人接受，甚至说如果所有企业都走上持续创新、长期主义了，那么留给新兴初创企业的空间就会越来越少了，但是在未来靠着创新，革别人的命，异军突起的新兴企业只会越来越多。可是相反的，如果一家真正做到了持续创新的成熟企业，几年后回首时可能它已不再是几年前的自己了。

我们去看那些如今做到顶级的企业，都经历了很多次的大大小小的内部变革。当很多人还在拜读谷歌的经典《重新定义团队》与《重新定义公司》时，谷歌说我们早已不是那么回事了，你们看的是1.0版本，你们看看Chrome的版本号都多少了？我们只保持了永不作恶和不断创新的产品思维。

再来看看微软，自纳德拉上任以来，对微软的组织、产品线做了多少改革，甚至自家的当家产品windows、IE、office都被革命了，才让这头大象重新起舞，走向了全球市值第一。

再来看国内的腾讯、阿里、美团、华为，到一些我们认为的传统企业如新希望、海尔、招商银行等，其实都在不断地变革，不断革自己的命。但是大多数企业要做到革自己的命太难了，甚至很多领导在选择让企业活下去和让自己爽时，会选择让自己爽。

马老师就是一个擅长革自己命的人，哪个马老师？这里不是那个让你充钱就能变强的马老师，是那个说996是福报的马老师。

我们来个一句话小结，为什么企业自发转型难，因为这需要战胜人性，而且不止企业主自己一个人的人性，是一整个领导班子的人性，还要让他们放下面子，放下自尊，放下既得利益，这真的太难了，从古至今想干这事的如商鞅、王安石等人可都没好下场，虽然后人都赞颂他们。

前段时间一位HR小姐姐反复和我提及一个字 “断舍离”，要转型真的要有断舍离的决心。

如何让新生力量成为转型的助力

上面的话题都在讨论如何去对抗人性，接下来这个会轻松很多，是关于如何激发人性。当然我们也可以用不那么人性的做法，比如一大批互联网巨头，为了保持企业的创新与活力，就把35岁以上的员工干掉了，美其名曰为社会贡献人才。（70后怎么办？35+都干掉了，70后肯定更惨了啊。）所以这么看来美团是不是还是很人性的，35以前在美团干伤身体的工作，35以后在美团干锻炼身体的工作，美滋滋。

前段时间我们做了一个90后偏好的管理方式调研，这一代人真的不一样了，还用60后、70后的方式去管理他们，已经不适用了，甚至我们也从一些70后管理者那里得到了一些反馈，他们感觉这些90后完全不买他们作为领导的账，视他们的权威何在，权力何在？

管理60后、70后，甚至80后，你都可以像下面这样。

但是如果要管理90后就不一样了，是下面这样的，你对他说教时，他会觉得你过时了，并反问你在教我做事？

这个问题其实已经是老生常谈了，不用我来细细展开了，总之时代的车轮已经转动起来，我们要做的就是如何去顺应时代。不同年代的人接触的文化、价值观已经不一样了，而未来是属于新时代的人的。小平同志不是对年轻人说过吗？世界是我们的，也是你们的，但终究是你们的。我一直相信着小平同志，等着组织将世界交到我手上的那一刻，只是现在大概还时候未到。

80后的嗨点是上面这样的

90后00后的嗨点是这样的

做了这么多铺垫，是不是让我们把年龄大的人都裁了换90后上？如果是这样我们也不用说这一段是要激发人性了，直接和互联网大厂学就完事了。

我们不学互联网大厂的，那不符合中华民族传统美德，但是我们也不能让时代把我们淘汰了，怎么办呢？激活你年轻的心，让你和90后、00后站在一起。

已经看到这里的读者，我已经不太担心不能放空自己了，不能战胜自己的人性不能放空自己的人已经在前面就离开了，接下来我们就来探讨探讨怎么做。

犹记得几年前去上一堂课，老师是上海市创新协会会长，一位年入花甲的老教授了，他为了理解年轻人为了保持一颗创新而有活力的心，会去现场看初音miku的演唱会，就连我这样自认开放的人都没去过（我没去的主要问题是没钱买演唱会门票）。

要让我们上了年纪的领导者不断接受新思潮，不断创新不断突破，其实就是让90后做自己的导师，这里一个前提就是你得认同90后这些老一辈眼里的离经叛道者，届时90后、00后只是一个代名词了，与真实年龄就无关了，是一种思想境界了。试想你成为一个有着多年行业经验积累，又能紧跟时代思潮不断创新的人，你还会被时间打败吗?

可是给领导做90后导师的，也不是随便选的，那得认真选，因为老板让HR给领导们安排90后导师，我相信大多数领导还是抵触的，是那种表面笑嘻嘻的抵触，这很正常，这完全符合人性和社会的常识。所以这些导师怎么选，真的就很讲究了，不然可能不但没效果，反而自害其身。

那应该怎么选呢？我有几点建议：
导师来自不同部门，分别来自市场、运营、产品/技术，这符合目前大多数公司主要需要面对变化，需要创新的部门，三人一组给一位领导做导师；

这些导师自己不能是很油腻的，我接触到有些90后已经完全不像90后了，又油又懒又没追求，这样的肯定不合适了；

这些导师要有比较好的底层思维，比如能系统思考，具备数据思维，能清楚表达；

这些导师要帮助我们的老领导们去做创新转型、管理模式转型、数字化转型，很多东西需要自上而下的去推动，他们改变了领导，也就帮助企业做了转型；

具体的落地做法还要根据企业自身情况去量身定制并不断调整，任何牵涉到人的问题都不是简单问题，不能一概而论。

这里说完导师，也要说说我们的学员，但是学员的问题不能说太多不能说太细，我们虽然不赞同如今互联网大厂对待高龄员工的一些做法，但也不是完全没有可取之处，或许我们还是应该看看让那些有才华的继续发光发热，不再适合组织的也不要强留。

对于一家要长期持续的企业，除了狼性更该有人性，一家对自己员工都没人性的公司，你能相信他对自己的客户有人性吗？人性既有包容的一面也要有做出断舍离的决心，文明发展至今，自然规律就决定了我们需要不断选择，我全都要这样的选项也是很难实现的，因为各种内外部条件是很难允许我们这样做的。

所以，你的组织准备好让被自己管理的人成为自己的导师了吗？准备好不断变化、不断创新、数字化转型、长期主义了吗？准备好精细化运营、产品驱动了吗？准备好以更开放的心态去与实现无边界竞争、无边界合作共赢了吗？

这里面的方法论都是次要的，主要还是战胜人性与激发人性，而让90后作为一个新的引子，或许是适合更多企业的安全的转型方法。