二级厂（纸包装行业里，将有纸板线的工厂称为“二级厂”，只有纸箱生产能力没有纸板生产线的，称为“三级厂”）是非常稀缺的行业资源，虽然现在产能过剩，但行业内正在酝酿着一种特殊的转型方式，比如三浃与宏印，三浃掌握市场大于自己的产能，他就把一部分产能转给宏印（也有传说是因为三浃的设备问题才形成这样的合作，但主要是它们已经形成了特别的信任关系）。目前看来，这是自然而然产生的分工，看不出特别战略意图，但是它离我们这个阶段战略转型目标只有一步只遥。另外，顺福的一位负责人扬言，等最近几个月把内部关系理顺后，考虑联合行业内部5、6家二级厂，进行行业资源整合工作，将小舢板转型成航空母舰，尽早获得行业的控制权，这个负责人还说，他个人在整个行业里有比较高的威望，接下来只需做一些联合的沟通工作。看形势，新的竞争局面将呼之欲出，目前行内这两个方面的表现都具有朴素的战略意义，因为他们的目标是逐步控制温州纸箱行业的上游，虽然我们还不太清楚他背后的战略意图，但他们显然是不可忽视的竞争对手。
对于行业龙头企业来说，我们迫切需要未雨绸缪，与二级厂修好，赢得宝贵的战略时间，从现在开始需要有一个明确的目标，比如在年内要控制好3条生产线，明年上半年再控制3～4条，如果今年控制得当的话，明年控制的任务将相对容易，所谓控制不是立即实施集中接单，分散下单的战略，而是掌握这样的需求资源给行业龙头企业用，所以需要我们适当的投入。
为什么要这样急不可待地控制生产线呢？因为在我们的战略地图上，对三级厂的协作关系布局正在有条不紊地进行，按正常的逻辑，三级厂协作关系达到一定的气候之后再来考虑和二级厂的关系，但是现在的战略环境有重大变化，就是同行正在不经意的、有意无意的走向与这个阶段任务相似的道路，在行业资源上撞车，所以需要投入资源来获取行业战略的制高点。
我们控制二级厂的核心在于将无形资产有形化，用最小最小的投入，这种投入目前还不包括把订单放出去与他们合作，无形资产有形化的主要内容包括：①生产线装备的支持能力，目前在行业内行业龙头企业的技术装备维护水平还是比较高的，这里面有大量的经验与模式可以总结，可以输出。②统一物流的优势，行业龙头企业具有行业内非常稀缺的大规模的车队，目前我们在这方面的思考已经比较充分，但缺少统一物流的实践。事实上，将物流力量放大到行业内部，会越来越多的呈现马太效应，这个已经不需要任何论证，只需要时间。③生产线的订单管理能力，目前我们的订单管理看上去还有许多问题，但是必须看到，这些问题是作为一个行业领导者所带来的结构性问题，我们事实上成为市场上大单小单的受害者，我们订单管理能力如果在产能平衡的情况下，可能会形成。目前的优势是非常显著的，这个显著只需要一个现象就可以证明，客户需求在其他地方满足不了都会转到行业龙头企业来（同时，由于结构性问题的长期存在，这个优势也在逐步丧失）。
当然，无形资产有形化内容有方式是多种多样的，我们只要有秩序的输出自己的智力，就会使那些半停厂状态的二级、三级厂接单能力增强。
根据调查，目前许多二级厂处于半停产状态，大部分属于内部管理跟不上，相对来说他们的低价格有优势。具体的细化模式是，行业龙头企业的市场或客户服务部或高层领导从私人角度和他们进行良好的沟通，取得互相信任，因为作为一个领导者，他抛出的绣球容易引起对方的恐慌，按照温州商业的一般规则，从私人角度进行良好的协同关系，是我们实施战略的一个前提。在不久的将来，我们将把无形资产有形化依靠系统进行管理，联系到生产控制整个战略特性进程，我们要做一位群众拥护的典型，而不是独立特行的典型。这样才和我们在温州企业相适合的生态系统相应相合，和我们的战略才是契合的。行业龙头企业在行业内不仅有魅力，成为别人的标杆，同时也与同业分享成长的利益，我们都知道敌之害，有时候却不知敌之利，事实上有一个结构相似的竞争对手，更有利检查我们的运营漏洞和战略缺陷，会更早获得控制权，所以在某种程度上我们要鼓励市场上的纸老虎成为我们的竞争对手，让公司的大部分员工体会到竞争的存在、压力的存在、危机的存在，形成一种同仇敌忾的气势。
在这个特殊的战略时期，我们的任务就是要控制温州市场包装三分之一的有效产能，所谓有效产能就是设备既有的技术产能（进而整合和利用这些产能，取得市场的话语权），从某种意义上来说，和三级厂进行战略合作是一种外围战，而和二级厂合作是一种直捣黄龙的战略行动。我们可以利用行业特殊区隔特性，恣肆的进行本土战略，或者垄断优势。
此文的观点为阶段性观点，随着市场形势的变化，应该发生更多的变化（2006-0930注）
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