体验管理 | 以 [ 新员工入职场景 ] 为例，教你如何设计员工体验？

Guofu 第 76⭐️ 篇原创干货分享

（全文 7 千字，建议先收藏，再阅读~）

目录

1、员工体验设计框架

2、聆听/诊断（定性+定量）

3、建立员工细分画像

4、员工入职体验旅程地图

5、优先解决员工体验旅程中的关键痛点

6、员工入职体验的指标体系

7、员工入职体验问卷调查

8、员工 [新入职] 体验得分结果分析

9、总结

写在前面

回顾一下，在🧑🏻‍💼👩🏻‍💼「🔗从客户体验到员工体验」一文我们谈到了员工体验的定义、体验感知差距的形成、影响员工体验的三个层次，以及进行衡量的适用指标。

那么我们来看看全球员工体验领先的公司，他们受到如此多员工的欢迎，他们都做对了什么呢？我挑 2 个给大家讲一下~

谷歌：为了建立一支最顶级的团队，公司的目标是“尽可能让员工感到幸福”。其 6 万名员工享受巨大的特权，包括各种各样的健康服务与内部孵化项目。

绩效考核以目标关键成果法（OKR）为基础，为了逐渐消除性别差距，公司通过衡量工作成成效来支付薪水，而不是根据员工（他/她）之前的薪水。

亚马逊：除了支付给员工较高的薪水外，还为员工提供一项名为“职业选择方案”的企业内部培训项目，并为此支付 95% 的学费。

重视多样性，特别为女性员工设立了工程师培训项目。

Okay，不要着急羡慕，其实你也可以。我们这篇文章接着说说，怎么开始设计员工体验呢？

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1、员工体验设计框架

第一步：员工声音蒐集。

通过定性、定量的数据蒐集，聆听员工对于公司现行的体验都有哪些正面、负面的反馈，诊断员工体验对于个人层面和组织层面都有哪些影响要素。

第二步：员工细分。

需要进一步细分不同职业阶段、不同场景下的员工需求，依据定性&定量的数据侧写员工画像，利用模型进行划分类型，明确不同维度属性的员工，对于体验的各自诉求是什么。

第三步：整合和分析。

整合前两步的信息进行员工体验的旅程地图绘制，找出特定员工细分类型在具体场景前中后阶段中的目标、行为、 [物理层/文化层/数字化] 接触点的互动内容、想法、体验感受以及痛点。

公司在整合的过程中可以避免公司内固有认知影响我们在员工体验上的思路，重新发掘员工的“真相时刻”。

真相时刻的意思是，员工在每个接触点的思考、感受中，一定存在着员工虽然没有说出口，但却未被满足的需求，主动发现员工的这种不安和不满。

在每个接触点分析员工价值主张与员工心声之间，存在重合的那部分，员工的理想体验应该是什么。在人力、财力、物力有限的情况下，集中优势力量进行单点突破，这是进行员工体验设计的关键点。

第四步：设计和衡量。

这个阶段需要从线上、线下去了解员工体验在关键触点的互动内容，比如在每个触点体验发生的流程、步骤，以及所需的技术、工具、系统...等等支持，通过建立指标体系，以数值的方式进行衡量和评价。

第五步：交付、获取反馈、验证、优化、迭代、升级。

设计的员工体验交付后，通过埋点、数据采集，以及调查问卷等等方式获得反馈，借由指标的表现情况验证设计的有效性，并对不足的地方进行优化和迭代升级。

以 [新员工入职场景] 为例

进行员工体验设计示例

要说员工体验的重要阶段，入职一定是其中最重要的环节之一。新员工入职环节对公司的整体看法的好坏，影响着他/她未来的参与度、动机甚至留下来的意图。

另外，员工的职业阶段和互动场景很多，企业在实践中需要逐一进行拆解。

员工体验的设计过程，目标是寻找需要解决的差距。

2、聆听/诊断（定性+定量）

先有输入，才有输出。所有的行动方案都要基于我们对现状的清晰认知，不要在不了解完整的员工故事情况下，就投入人力资源，这并不能为企业解决任何特定的需求或者问题。

因此，为了避免纸上谈兵、过度依赖个人经验，导致最终的结论不够客观的情况出现，我们需要尽可能挖掘出员工的声音。

比如，定性数据方面，可以从基本属性、员工之声计划、客服对话内容、员工访谈、历史工单、网络舆论等等。

定量数据方面，可以开展员工参与度、满意度调查，也可以结合绩效、运营数据等等。

综合活动面、能力面、动机面、态度面和技能面来得到关于员工的全面描述。

3、建立员工细分画像

物以类聚，人以群分。得到员工基本面的数据之后，接下来要对员工进行群体细分，这时候需要依据前面蒐集到的数据，引入员工聚类的概念。

在邀请的受访者数量上，为了保证质量，原则上数量越多越好，但基于成本考量，一般至少达到 20 个。

这个例子是以员工对「入职信息」的认知清晰度、对「薪酬待遇、社保、公积金」的关注度、对「客服人员」的依赖度为关键性变量，对于不同的维度，需要定义统一的评价标准。

对员工访谈内容，会以评分制（1/2/3点）的方式进行标记。

团队通过收集相关信息充分讨论后，确定员工的关键问题，最后汇总成一张访谈问卷。

在访谈 20 个人的情况下，选用 3 点刻度，原则上可以产生 3*3*3=27 种编码组合。

受访员工的招募因应场景的需要，会选择新入职时间少于 3 个月的，并且在男女比例、职位层级、城市、薪酬级别依据母群样本的分布情况，结合各个事业部的基数，进行访谈员工数量的分配。

访谈过程的内容这里就不展开了。在访谈结束获取到内容后，团队依据对关键变量的打分标准，针对 3 个评价维度进行评分。

根据聚类结果，与专家深入讨论后，员工可以大致区分为：学习型员工、独立型员工、冒失型员工、弱网型员工 4 种类型。

画像信息在描述中，应结合访谈者的基本信息、事件、行为等，进行人物虚构。基本囊括以下信息：

基本信息面：人物头像&昵称、年龄、性别、学历、所在城市、职业/职位、薪资以及品牌偏好。

入职场景：描述入职流程中的亮点和噪点，并说明促员工付诸某个行动的因素是什么？这包含外在和内在动机。员工想要、需要、希望达成的任务、期望是什么？为此员工付出了哪些努力？

交互触点：标记员工与公司在哪些渠道进行过有效交互，即公司有效触达到员工的交互。

关键维度表现：以进度条的形式表达人物在关键维度上的表现情况，这会作为该人物的特征进行分析的背景，在不同的场景下会代入这些特性，去还原人物会产生的可能性想法和行为，帮助更好的塑造人物。

从图中示例可以看到编码 223，属于学习型，在入职场景当中基本能把握重点的入职流程信息，次要的信息稍模糊，需要协助完成入职流程。关注薪酬待遇的同时，也清楚社保和公积金其中一种状态，并大概清楚其具体动态，不太了解系统的功能，只使用过 1-2 项的功能。

用户画像创建出来后，还需要召集与公司相关的业务和运营部门，如有有什么问题/想法说不清楚，那就代入具体的用户画像，否则是没有任何意义的。

归纳员工的行为与表达、总结满意度和痛点，提炼任务流程，以此达成共识并开展接下来细分员工旅程地图工作的绘制。

4、员工入职体验旅程地图

员工体验旅程地图是在调研阶段的最后，作为结论产出，帮助我们更系统走查不同场景中的关键触点，发现触点中存在的问题。

通过讲故事的方式，描述员工在职工作生活与公司接触过程中的体验变化，以可视化的方式呈现。包括任务阶段、员工目标、员工流程与触点、情绪曲线和痛点。

其次，让更多团队成员参与进来，发挥同理心去全面了解员工在每个节点的预期，探究他们实际体验与预期的差距，让后续的体验优化工作更好地推进和开展。

比如，从旅程中，可以看到员工在入职前的“个人资料”环节，准备资料和填写表单让员工的情绪很糟糕，主要的原因是资料很多，一时间上传不完，已填写资料不会实时保存。

还有，入职第一天的“熟悉环节和工作”环节，员工认识小伙伴、使用设备和了解工作流程的情绪很愉悦，说明这个环节公司做的不错，很好地照顾到了员工的感受。

这里需要注意的是，对于不同类型的细分员工，需要单独建立每个角色的对应旅程，各自将反馈和见解映射到员工旅程。

这个步骤对于细分员工类型比较多的情况下，是一个很大的工作量。在流程和方法论成熟之后，应该要尝试借助 RPA 的方式来自动完成构建。

一般员工入职的里程碑时刻，都是公司可以刷满满存在感的好机会，比如，工作的第一天、与主管第一次谈心、首次全面性能评估、入职过程中重要的其他活动等等。

5、优先解决员工体验旅程中的关键痛点

企业视角认为的“关键时刻”，对于员工来说，有时候并不是那么重要。

对于不同的员工职业生命周期需要划分出不同的旅程，针对相应的场景，进行特定员工在 [物理层/文化层/数字化] 的互动内容和体验感受。都梳理出来之后，团队结合影响力大小，选择出影响最大的触点标出来进行设计。

比如，对于学习型员工来说，欢迎信在文化层对于他是关键痛点，可能是里面缺少入职需要知悉的内容，缺乏可操作性。入职体检则在预约环节很麻烦，要去 30 公里外的指定医院才能进行体检。

员工体验改善是一个永不止境的事情，不要试图一次性解决整个问题，优先解决影响力大的、可管理的、可持续的。

所以，在规划上优先解决员工体验旅程中的痛点，去填平波谷，而不是先拔高原本员工体验的“爽点”。

从效果上看，“雪中送炭”远远大于“锦上添花”。

6、员工入职体验的指标体系

通过员工体验旅程找到需要解决的痛点之后，接下来就需要进行指标体系的定义，要用数据来衡量后续的员工体验改进到底有没有效果。

这里使用的分析方法是 AHP，专家层次分析法，邀请团队或者行业专家举办工作坊，聚合大家的意见。

层次分析法（AHP）是将与决策相关的要素分解成目标、准则、方案等层次，基于公司专家团的经验，对于不同维度，进行赋权。此基础上进行定性和定量分析的决策。

示例的员工体验得分指标体系共划分为 4 个维度，分别是入职场景的总体满意度、敬业度、雇主品牌和员工净推荐值。

专家赋权后满意度的权重是 0.43，敬业度的权重是 0.35，雇主品牌的权重是 0.11，员工净推荐值的权重是 0.11。

满意度的部分，从入职阶段的梳理出来 10 个痛点场景，从前面谈到的物理层、文化层、数字化 3 个方面进行调研，统计各个旅程满意度对于总体满意度的影响力。

敬业度的部分，结合盖洛普公司的敬业度模型，用于评估员工对工作的热情和投入程度。通常，员工敬业度模型会考虑多个因素，包括：我很愿意对外正面、积极地宣传我们公司；为了促进公司发展，我愿意承担更多的工作任务；最近半年内，我会愿意留在这家公司等等。可以帮助管理者了解员工的工作状态，并根据这些信息采取相应的措施来提高员工的工作效率和满意度。

雇主品牌的部分，为了将雇主品牌精准地传递给候选人，雇主品牌策略确保它遵循了 MAGNET 六大原则，正确衡量、一致性、真实、社交网络、吸引力和差异化。起点时了解现状和存在的问题，终点时衡量雇主品牌建设效果，多次衡量之间，通过一系列措施不断加强雇主品牌。

净推荐值（eNPS）的部分，很多人在今天这块内容调研的时候，常常会以：你会不会愿意把公司的某项产品或者服务推荐给你的家人/朋友/同事？等等，这个问法其实并不能从员工体验这件事情获得结论，而我认为在员工体验的视角出发，更好的问法是：如果公司有职位空缺，你愿意推荐家人/朋友/同学应聘的可能性有多大？

另外，在指标体系的结构设计上，eNPS 在不同阶段、不同规模的公司，并不具备普遍的适用性。在你不确定是否需要这项内容来组成你员工体验的指标维度构成的时候，可以先在某些调研当中进行数据收集，拿到数据后，进行数据的回归或相关分析，依据 eNPS 对于员工体验的相关系数程度，再决定是否需要该维度。

我这个示例是把 eNPS 作为了评价的维度。如果不需要的时候，那个权重的部分，则可以把这部分所占的权重在进行分配，划分到其他维度去。

体验指标体系内容可以通过问卷调查、访谈或其他方式来收集数据。

7、员工入职体验问卷调查

这里举例的是通过问卷调查，依据指标的设计规划问卷。比如设置员工总体满意度、各个子旅程的满意度问题，还有雇主品牌、敬业度以及员工净推荐值。在敬业度内在态度和外在支持的部分，可以结合互评和绩效，获得相互佐证的信息。

调查问卷设计完之后，就要开始调研方案的计划和排期执行。

调研方案：

员工群体：公司各事业部新入职员工

员工特征：入职时间小于 3 个月，且入职后未接受过入职体验调查的新员工

调研方式：线上问卷调研

投放数量：2000 份，触达后 3 天未填写，系统自动进行催填

投放渠道：A&B 渠道短信推送调研问卷

回收要求：500 份（99% 置信水平）

问卷校验：信度&效度

有效样本：

有效样本：A渠道 800 份，B渠道 246 份，合计 1046 份

年龄分布：70.4% 调研对象分布在 21-25 岁

入职时间：66.9% 调研对象分布在 1 个月内

男女比例：3:2

调研对象年龄分布、调研对象入职时间分布

8、员工 [新入职] 体验得分结果分析

员工体验得分的计算，TX = (满意度*0.43 + 敬业度*0.35 + 雇主品牌*0.11 + eNPS*0.11) *10，以百分制的方式表达。

从数据上可以看出，公司在新员工入职环节体验得分达到 75.3 分 [ C 体验一般] 区间，员工满意度贡献了 36.3 分（36.3/43），员工敬业度贡献了 26 分（26/35），雇主品牌贡献了 6 分（6/11），eNPS贡献了 7 分（7/11）。

最多：员工满意度（36.3/43）→  8.44/10。

最少：雇主品牌（6/11）→ 5.46/10，雇主品牌在员工的认知还比较弱。

总的来说，示例的得分高于 2022 年基准值 71.6 分，但未达到目标得分 85 分，相差 9.7 分。

员工体验得分可以作为一个观测指标，感知分数的变化趋势。而体验管理并不是说知道分数就完事了，我们的目标不是管理结果，而是管理因果。找到背后驱动分数的核心要素，花时间，花心思去改善它，这件事情才真的有意义。

至于怎么做，我这边提供几个思路，方便你去进行实践。

8.1 满意度 VS 重要性

为了从数据中找到管理提升的重点，从单一维度分析绝对数值并不全面，此时就应该引入“重要性”这一要素。通过相关分析的相关系数/回归分析的回归系数/结构方程的系数。分数越高代表员工越关注，影响范围越广，越重要。

根据员工入职旅程关键触点的满意度水平，进行满意度水平和重性的交叉分析，划分到需要强化、维持、提升以及迫切提升的四个区域当中，从而得出在入职旅程当中不同场景应采取的不同应对策略：

优势强化区：该区的满意度较高，重要性也较高，需继续强化优势。

优势维持区：该区的满意度较高，但重要性低于平均水平，需维持该区的体验水平。

次要提升区：该区的满意度较低，但重要性低于平均水平，需改善，但紧急程度低。

迫切提升区：该区的满意度较低，但重要性较高，迫切需提升体验水平。公司或上级需要加大精力迫切解决这些问题，是目前工作的重点。

在旅程的触点优先次序，迫切提升区 > 优势维持区 > 优势强化区 > 次要提升区。

从图中迫切提升区，新员工第一天对环境不熟悉，办理入职过程需要全程有相关同事进行跟进。需要提高入职体检和个人资料的系统可用、易用程度。

8.2 内在态度 VS 外在支持

根据员工入职旅程的敬业度水平，进行敬业度的内在态度和外在支持水平分析，找出下一步找出哪个方面的属性表现需要进一步强化。

内在态度：调研的员工在投入、信心和认同的内在态度得分比较高，需要加强宣传和留任方面。

外在支持：在目标、环境和动力方面，员工选择的频数。从数据表现上，可以看到员工对于公司的团队氛围、标准流程和培训学习比较认可，薪酬水平和发展机会是公司的特别亮点。

同样，在人群划分利用内在态度和外在支持进行交叉分析，可以在人才潜力管理模型进行员工的盘点。

黄色区：表明该群体渴望有更好的发展而努力工作，但对现状并不满意。

玫红色区：表明该群体负向激励不足，有人力资源浪费现象。

红色区：表明该群体对企业有负面情绪，存在消极怠工的表现，严重者及时开除。

通过统计结果，整体的表现是中间层的员工比较多，两端的员工分布比较少。后续人才运营和员工体验的重点是把中间层的向上层激活。对于不同的类型的员工，匹配不同的员工体验改善办法，精细化人才运营解决该群体的体验痛点。

8.3 eNPS VS 满意度 和 eNPS VS 重要性

eNPS 可以将员工划分为推荐者、中立者和批评者，通过分析不同群体在入职旅程关键触点的满意度水平、内在态度和外在支持的水平，进一步进行员工体验的精准改善。

这里面可以在推荐意愿的视角出发，对于不同的员工类型找到提升哪些环节，可以帮助提升推荐意愿。

像eNPS和子旅程满意度的部分，提升入职环节的个人资料和体检部分，就可以明显解决痛点。

在敬业度方面，共性的是留任方面都在波谷，这个需要特别留意，留不住人，其他环节做得再好也是白搭。

当然，如果企业有条件，前面这些分析和洞察环节都可以通过体验管理系统来自动化完成，这样可以把更多的精力在解决问题上。

9、总结

开展员工体验现在、马上、立刻开始，收集有关员工体验的实时信息、建立高效的远程员工队伍、运用行为心理学原理，打造独特壁垒，保持领先速度。

最后，保持长期的眼光和耐心，看到结果需要时间，但回报是非常值得的。

从根本上改变组织文化到一个由员工体验驱动的文化，不是一朝一夕的事情，文化的建设需要时间。

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本文完.

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