《增长思维》课（二）——“机会”模块

01 发现机会：发散与收敛

拿破仑说，机会对于普通人来讲，是像天书一样的东西。
做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。
第一步，发散，就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面。
第二步，收敛，我要看从这些信息收敛出这样的结论，我们是用了什么样的逻辑，收敛出这样的结论。

人是会逻辑自洽越想越对的，不要高估自己的主观判断，反而要警惕自己的直觉。用《原则》作者的话说：“做一个无比现实的人”。

如何用发散和收敛找机会？
1.发散：穷举，要定义讨论的范畴和颗粒度，尽可能多地列举；
2.收敛：按线索把颗粒串起来；
3.收敛：机会paper，回答三个问题：痛点、本质和解决方案；
4.收敛：客观校验，让真实的用户直接反馈。

02 抓住机会：从0到1的破局点

大量的创业者，对概念、场景、机会、服务图景、破局点，这几个概念不清晰。有一个大框架，就跳进去，花很多时间，让自己遭受挫折。

比如，一个特别有爱心的女孩跟我说，我要做一个App，解决老年人孤独的问题。

你说你要解决孤独问题，就和要解决饥饿问题一样，它只是一个概念。你需要把它放在一个非常具体的场景和人群处境中，否则你根本不知道该解决什么问题。你没办法抓住用户要什么，也不知道你的对手是谁。
比如，我是个女生，我饿了，但是我要减肥。这个场景是不是很清晰？处境也很明确？大量的产品和服务都在解决它。
我解决我饿了的感觉，一定是吃吗？那也许是我应该打开减肥社区去看励志贴，咬着牙就是不吃。当然也有代餐、减脂快餐、减肥食谱……都是在服务这个场景和处境的方案。
那你怎么选？你怎么做？你用什么逻辑去进行选择呢？
你可以选我认为规模最大的，或者是和我的个人资源最匹配的，或者是我认为它有杠杆，可以撬动一个版块的。
这样你才能找到你的服务图景，也就是你要去的第一个里程碑，你的1具体是什么样子。
接着从你的1开始收敛，从哪个点开始，才能突破你现在的0，找到你的破局点。从这个点开始，你的业务，你的整个组织，你的整个服务能力，向着1生长，从0到1。

破局点有三个特点：
1.广谱，尽可能多的人需要；
2.高频，高频业务能带动低频业务；
3.体验可控，初始团队就能把控用户体验。

03 大机会：知识结构与精神结构

故事的主人公，是格上财富的创始人安立欣。
2002年的安立欣，是个研究生毕业没几年的年轻人。他的专业是宏观经济，他说我多年的所学让我知道，经济体的发展，都有几个大阶段：第一个阶段是生活消费，第二个阶段是房地产，第三个阶段是证券化。
他判断，2002年，中国应该到了房地产的阶段。历史上，所有的房地产周期都创造了财富神话，所以他要去房地产领域找机会，才算没辜负自己的所学。
但是对于一个刚毕业没几年，也没什么特殊背景的北漂，他有什么能够进入房地产的机会呢？他的选择依然是依赖自己的学习和研究能力。
他先找一份不那么忙的工作，为的是让自己有时间做调研。他用了一年找资料看数据，终于找到了一个机会。
起因是他看到了一组数据，2002年上海二手房交易近100万套，而北京同一年二手房交易18万套。直觉告诉他数据不应该这样，因为两个城市的城市规模、商业水平、消费能力都非常接近，二手房交易数量不应该有这么大的区别。于是他就进一步去研究。
他发现，2002年在上海二手房从成交到拿到房产证，流程时长不到1个月，而北京的流程则超过3个月，因为需要房产证作抵押才能贷款。所以上海贷款买二手房很方便，而北京很难。就因为这一点，出现了两个城市成交量的巨大差别。
于是2003年，安立欣创办了一个融资担保公司，就是为北京买二手房的人提供过桥担保。
安立欣说，一开始他觉得这件事可以赚4年钱，没想到一直到2014年北京二手房的过户流程才发生变化。这件事他干了10年，他为近1万名用户提供了担保。他说：这就是我的第一桶金。

靠什么能看到大机会？你的知识结构，你的认知维度。怎么用你的知识呢？其实不难，就是对照。
大机会要靠天眼，你的知识结构就是你的天眼。所以咱们要终身学习。

划重点：
1.年龄是财富，挫折也是财富。
2.靠什么能看到大机会？用对照的方式，靠你的知识结构，你的认知维度去发现。难就难在，你的知识框架对不对，你的认知维度够不够高。

04 爆品机会：爆品公式与品牌护城河

爆品机会 ＝ 技术／供应链创新 × 爆发品类 × 新流量

新流量：2015年的新媒体，2016年的微商，2017年的O2O，2018年的拼多多，2019年的渠道下沉和直播带货……

爆发品类：智能手机、口红、面膜、奶茶……爆发品类的背后，或者是技术进步，让原来不相关的产品可以融合；或者是消费升级，中国女性开始宠爱自己；或者是人口换代，年轻人要选择代表自己主张的东西……总之是某一处天花板又一次被打破，新的空间展开，诞生了新品类。

技术／供应链创新是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。因为爆品的背后，一定是供应链的能力成熟。技术领先、性价比、规模供货的前提，都是供应链成熟，对企业来说供应链能力，决定了成本结构、交付能力，是结构性的竞争优势。

怎么衡量谁是商标，谁是品牌？作者觉得有三条可以衡量。
第一， 用户接受它的品牌溢价，接受它卖得贵。
第二， 有更强的对商场的博弈能力，商场愿意为了引入它给折扣。
第三， 很多人愿意举着它自拍。

从这三条来衡量，茅台是品牌，江小白还不是。星巴克是品牌，喜茶已经成了品牌，瑞幸还不是。

05 跨越周期：你的基因，你的机会

经典案例：美国的奈飞公司，就是出品了《纸牌屋》的Netflix。
奈飞公司由哈斯廷斯在1997年创办，业务是通过网络租DVD。人的天性是厌恶损失的。如果你曾经让谁因为你的原则而遭受损失，你会觉得你没有错，但对方会很不爽，这一点其实一定要记住。影片租赁公司可以说自己没有错，没有及时归还是用户的错，但这就给了对手机会。
基于这个点，哈斯廷斯创办了Netflix。它的模式是用户按月付费，19.95美元一个月。他的破局点在于把传统模式的“一个片一天多少钱 ，忘了及时还就会罚款”，改为按月付费模式，一个月内还就可以，多看几个片就赚了。损失的可能性变小，还有占便宜的机会，用户心态完全变了。

随着科技发展，租DVD的人越来越少，奈飞的增长一定会遇到瓶颈。所以它需要找到，能持续增长的第二曲线。2007年开始，奈飞启动了它的第二曲线，在线视频业务，就好像中国的优酷、爱奇艺会员。2012年奈飞又开启了它的第三次跨越，自制内容。

我们都知道自制内容投入大、风险高，而且奈飞从来没干过，为什么它要放手一搏作这个决定？ 因为有一个新障碍摆在了它面前。奈飞向影视公司Starz，花3000万美元，购买了2500个影片的授权，授权时间是4年。2012年协议到期，Starz要求续签费3亿美金，涨价了10倍。 2500个影片对奈飞来说意味着什么？直到2016年奈飞也一共只有4300部影片。2500个电影，几乎是奈飞的大半家当。 核心资产悬命于他人之手，就是这种感觉。这就是奈飞的至暗时刻，腹背受敌。它刚剥离了DVD租赁，就靠着这些片源赚钱，而最大的供应商就选这个时刻捅它刀子。商场就是这样。

哈斯廷斯还是挺了不起的，他的选择就是不给这3亿，让这2500部电影下线。
而他投了一亿美金，拍了一个奈飞独家的自制剧，就是奈飞的影视开山之作《纸牌屋》。这才真正形成了奈飞的核心资产与竞争力。以前是买奈飞会员看海量内容，现在是买奈飞会员看独家内容。

奈飞经历了三次增长曲线，它的核心增强回路也从来没有变过，一直是好内容，更多会员，更多收入，更多内容投资，更多的好内容，更多的会员。

其实我们看到的企业，都是因为市场需求、自身基因和限制性条件，这三个因素一起作用，而成为今天的样子。
所以，每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。