这是2023年读完的第18本书。
雷·克洛克在52岁时遇见麦当劳兄弟，获得快餐的特许经营权。从此，麦当劳成功在全美推广，1984年扩大到全世界，拥有8000家店铺之多…… ---- 创业时间比较晚，哈哈哈~
截止2023年最新数据，麦当劳全球门店数量已经高达39980家！其中，中国占据半壁江山，美国本土只有4000家，中国超过5700家！
简单总结一下：一本创业爽文！
首先，麦当劳的发家史既有沃尔玛的影子，又有星巴克的影子，但是麦当劳走出一条不一样的成功路线，可见每一个成功的企业都有一部“内功心法”。
其次，麦当劳为什么可以成功？
书中讲了几点：
第一，差异化。怎么做？麦当劳最开始只卖9样商品，这就给做爆款提供了可能（其实很多时候就是贪多嚼不烂）。
第二，克洛克其人及团队。有梦想的人值得尊敬。举一个小例子，团队中开始都有监狱人员（服刑出来），但是发挥了重要的价值和作用。
第三，原则的坚持。无论是对供应商还是对消费者，还是对员工。很多公司没有规则、很多公司有规则不执行、麦当劳有规则有执行，这是可以赢的一个重要因素。 --- 读中国历史，很多时候我们在看八卦，八卦某个人，但是八卦背后的本质，无非是：制度、规则、策略的问题，或者说财务、管理、军队（安全或者开拓）的问题。很多案例，比如某个国家没有规则，覆亡是早晚的事情，有规则不坚持，也容易出问题。但是，很多故事和八卦，把第二种情形魔幻话，其实是有误导性的。
最后，对创始人个人很喜欢，很有个性，第一次读到这么“不懂人情世故”的世界500强老板的传记。
第1章 初识麦当劳
我经常说，“当人稚嫩时，他总是在成长；而一旦他成熟了，就会开始衰亡”。
评：永不满足。
第5章 创业艰辛
如果一个人下定决心，就几乎没有做不成的事。
这是我1976年3月跟一班达特茅斯商学院的毕业生说的话。当时他们让我给他们讲讲成为企业家的艺术——如何冒险在商海中开辟新的事业。我对他们说：“你们将为此付出代价，必须敢于冒险。我不是指那种疯狂的蛮干，但必须有冒险精神，某种程度上说要冒破产的风险。如果你看准了什么事情，就必须全身心地投入其中。敢于合理地冒险也是我们迎接挑战的一部分，而且乐在其中。”
评：要勇敢，但是不盲目；更重要的是要先有目标、坚定的目标。
可以说，不经历这次磨难，我可能就不会挺过后来那次严重程度数倍于此的财务危机。也正是在那时，我学会了怎样才能不被困难压倒；我学会了一次只集中精力解决一件事而不被其他次要的问题分心；我还学会了，无论问题多么严重，我也不会为无谓的烦恼而失眠。
因为行业的缘故，我得以见识成千上万家餐饮店的厨房，自认为在区分厨房的优劣方面可以称得上是专家。我可以分辨谁的营运方式可以吸引更多的客人，谁的正相反，并以此感到自豪。
我想，身边最好有一个福星，没准儿我也能跟着沾光呢。可能是我的想法应验了，后来随着麦当劳公司的成长，我们的员工越来越多，大伙都称呼她“马丁诺妈妈”。她了解每个员工的家庭情况，如谁的太太要生小孩了，谁的婚姻出问题了，或者谁的生日是几号，等等。她使我们的办公室里充满欢乐。
一个好的管理人员并不喜欢失误，他也可以容忍下属偶尔粗心犯下的错误，但绝不能原谅不诚实的行为。
评：诚实是底线。但是允许犯错。
就这样，我这把年已五十有二的老骨头毅然登上了夜班“红眼”航班，向西飞去，向着我的未来飞去。
第6章 第一家自己的麦当劳
30年代初期，随着大萧条的余波而产生的放任自流的生活方式在影城好莱坞周围弥漫开来，南加州出现了一种可以服务到车上的路边餐馆和坐在车里看电影的影院，并渐渐流行起来。这种服务方式的出现对整个餐饮服务业影响巨大，也改变了人们的生活方式。一时间，这种被称为“得来迎”（Drive-in）的餐厅在城市中的停车场周围、高速公路沿线以及乡村公路边开得到处都是。
麦当劳的差异化！
因为服务和食品的种类有限，加工烹制程序简化，所以麦当劳兄弟的餐厅可以集中精力控制每个环节的完成质量，这就是成功的秘诀。
因为服务和食品的种类有限，加工烹制程序简化，所以麦当劳兄弟的餐厅可以集中精力控制每个环节的完成质量，这就是成功的秘诀。
评：掌握核心科技。其实就是掌握“核心”。不贪，才能做到极致。
每位加盟者的持牌权为20年。起初我与麦当劳兄弟签的代理协议只有10年有效期，后来才延长到99年。
怎么一个普林斯销售公司的总裁会去做只卖15美分一个的汉堡包的生意呢？”好一个老马歇尔，他从不会去扫别人的兴。
艾迪属于比较激进、爱挑剔、注重小节而又吃苦耐劳的人，这正是我要找的那类人，于是我聘用他做我第一家餐厅的经理。
这帮家伙可以设计复杂的教堂，却不能解决我的一个小小的汉堡店的问题。
评：历史惊人的相似。任何经营问题都需要证伪！
我咨询了马铃薯和洋葱协会的专家。
评：各行各业都有产品专家。还是有需要。
我就详细地讲起来，当我说到他们将土豆装在四周像鸡笼一样用双层铁丝网围起来的篮子里时，他打断我说：“这就对了！”然后他解释给我说，土豆刚刚从地里挖出来时，含有很高的水分；随着储藏时自然风干过程中水分的降低，土豆里的糖分也转化成了淀粉，因而味道改善了。麦当劳兄弟不自觉地做了这一点，自己都不知道。他们把土豆装在通风的篮子里，而当地的沙漠气候很快就使土豆里的水分蒸发掉了。
靠这些马铃薯专家的帮助，我发明了一套自己的风干系统。我把买来的土豆按照进货的时间储藏在地下室里（先买的先用——译者注），用一台大电风扇对着它们不停地吹。这个方法把艾迪·麦克鲁克伊都逗笑了，他说：“我们用的是世界上最娇生惯养的土豆，我都不忍心炸它们了。
我们把“预炸”这一程序设计成了炸薯条生产线的一个必需的步骤，每次同时“预炸”两炸篮的薯条，时间为3分钟。
评：供应链设计。
刚“预炸”过的薯条呈现出难看的灰色，但随着冷却、晾干的过程，油渗入薯条里面，并与薯条中的淀粉发生化学作用，然后再炸1分钟就可以得到非常好的味道。第二次炸过之后，薯条就呈现出金黄色、闪闪发光的漂亮外观了；然后我们把炸好的薯条放进一个带很多孔的不锈钢托盘里，让多余的油滴干，同时用几盏大灯泡照着保持温度；最后再用喝咖啡时夹糖的小夹子，每次夹起两三根薯条放进袋子里出售。现在的麦当劳已经不再这样做了，因为太费人工了。即使在当时，也有很多人奇怪，我们怎么能这么费事地加工只卖10美分的“法式炸薯条”。
评：优秀的产品经理。
我的一个供应商曾对我说：“雷，你这哪儿是在卖汉堡包呀，你实际上是在做‘法式炸薯条’的生意嘛。我不知道你小子是怎么做的，但你的‘法式炸薯条’的确是这镇上最好的。这就是为什么你这儿的生意这么好！”我回答说：“我想你算是说对了，但你这家伙可别跟其他人讲啊！”
评：核心竞争力。
我会因此对艾迪发疯似的大吼大骂，他明白我的苦心，因此并不计较我的粗暴。我知道艾迪也像我一样注重细节，几年以后他在自己的店里证明了这一点。人们常说，世上没有完美无缺的事，但我就是要在我的麦当劳餐厅里追求完美，其他任何事对我来说都是次要的。
评：原则问题，就是信仰和信念问题，所谓的“知行合一”。
第7章 我的财务合伙人
我在这一时期制定的一条基本原则就是：麦当劳公司绝不生产任何产品，也不会成为加盟者的供应商。这一信条成为我的特许经营系统的核心，并左右着系统的发展方向。
我的信条是必须千方百计帮助加盟者获得成功，只有他们成功了，我的成功才有保障。
如果我向他们供货，就会产生利益冲突。我不能一方面当他们是合作伙伴，另一方面又卖东西给他们来获取利润。
评：猛。
我当时做的另一个决定是，在麦当劳餐厅里，绝对不准摆放投币式电话、投币式点唱机、投币式售货机等非出售本店产品的设备。一些加盟者曾多次对我的决定提出疑义，问为什么不可以从这些附带产品或服务中挣钱。我始终坚持自己的立场，因为这些会增加餐厅的“无效”客流量，让那些并不在餐厅消费的人影响餐厅真正的客人，而且通常他们都是些闲逛的人，会对我们试图树立的“家庭餐厅”的形象产生不好的影响。另外，经营这些设备通常会受到黑社会的控制，而我不想同他们有任何关联。
评：有所坚持。只服务对自己有价值的用户。
我在做生意时，一贯坚持公平合理的原则，即使当我知道有些人在设法占我的便宜，我也坚持自己的原则，这也是我必须不断地脚踏实地苦干才能成功的原因之一。
评：还是原则。
我们一直希望，麦当劳不仅仅是被不同的人来使用的名称。我们希望建立一个餐饮服务系统，以提供稳定的高品质的食品和统一的操作规程而闻名。我们的目的，理所当然的是靠整个系统的名声而不是依靠某家餐厅或持牌人的质量来吸引顾客。
评：靠系统，而不是靠人。
冰雪皇后和泰斯特冷饮是当时全国范围内著名的2家特许经营公司，根据他们以及我们自己在加州的经验，我们认为要使麦当劳按预期目标发展的唯一可行的方法就是，我们自己找地点、自己建餐厅，这也同样意味着我们要筹建一个强大的系统，把餐厅的选址和建造作为公司长远的、在全国范围内的市场开发计划中的一部分。
哈里真的是个财务天才，他想了一个方案，就是成立“特许经营权房地产公司”（Fran-chise Realty Corporation）。这真是一个异想天开但又切实可行的方案。
评：麦当劳房地产公司的由来。哈哈哈。
我谈了许多理想化的方式，诸如用品质和统一性来确保麦当劳的成功等，但哈里的设计使我的想法真的有可能实现，因此我毫不犹豫地把房子、车等所有可以抵押的东西全都抵押出去来支持他的计划。这就是我所说的，“竭尽全力”。我就像要出征的勇士一样剃头宣誓，义无反顾，全靠对公司发展的梦想支持着我。
我始终认为，如果你聘请一个人做事，就应该放手让他去做；如果你怀疑他的能力，那你当初就不该聘请他来做这件事。
评：然。
因为我明白，要想赚钱，该花的钱还是要花的。而且我知道，我聘请哈里正是要他来做这些事。
特许经营行业还没有像今天这样多，而且商业区周围的房地产价格也没有像近20年来这样被炒得如此之高；另一方面，哈里和我都可以说是出色的推销员，我们可以说动那些土地所有者，使他们愿意用那些空置的土地来赚钱，哪怕赚的并不是很多。
因为要有持续稳定的品质就必须确保每一个操作步骤都正确，每一个员工都学会完全用麦当劳的方法去服务客人。
评：员工机械化，操作手册。
这些基本的因素将确保餐厅的成功。
如果我每提一次QSC和V（代表品质、服务、清洁和价值）就好像捡起一块砖头，那么我想，我所捡起来的砖头数量已经足够在大西洋上建一座桥了。对于那些持牌人，也和他们的经理或员工一样，必须和他们强调、再强调这些基本的东西，尤其是在新开的餐厅更应如此。
评：管理成为细则，细则成为文化，文化成就管理。
第8章 麦当劳的营运天才
鲍伯·佛罗斯这下终于承认他当时是错了，而确切地说，我从一开始就认为那个人不行。关键还不在于证明谁对谁错，而是我们在那个人身上花的时间与所有的努力全都白费了，更可悲的是，他在这里浪费了生命中宝贵的几年时间，最终一无所得。如果我们可以早点让他离开而迫使他去找一个更适合的工作，也许对他的职业发展前途更有利。这是一段对双方来说都很不幸的经历，也说明了一个道理，那就是当一个人敏锐地做出判断时，在其他人看来他就是独裁或专制。
评：头儿要决断ok，能决断、敢决断。
有人认为，必须让新的想法、方案作为一个整体系统出现，而且系统中的所有组成部分都应在系统下发挥作用。我不这样以整体规划的方式考虑问题，相反，我从部分到整体。只有把细节问题完善了，我才会把它们整合起来组成大的方案，对我来说，这样的方法更具灵活性。
评：真理！
有时候，我会在半夜突然想出一个宏伟计划，看起来已经很完善了，但往往是第二天醒来后发现，昨天夜里的想法看起来很好，但可行性并不高。原因通常是，宏伟计划中的细节被忽视了。所以，我宁愿简单地一步步来，也一定要强调细节的重要性。如果我们希望公司整体运行良好，就必须把每一个细节都做得完美无缺。
如果写一部麦当劳肉饼的技术发展史，真是有很多内容可写，如试验不同的绞肉方法、冷冻技术、外观的一致性、保持肉汁的方法和口味等，也会是很有趣的，但那已超出本书的范围了。
我只是答复他说：“客人到我们餐厅来是为填饱肚子，而不是来让你骗的。”对这种低级下流的欺骗手法，我只能报之以轻蔑的嘲笑：真是个芝加哥来的骗子。
最重要的就是厨房里的操作细节。厨房是我们的产品生产过程中至关重要的一环，必须确保所有半成品在厨房里顺利变成成品
佛雷德·特纳来公司工作将满一年的时候，已经接替了相当多的采购工作。他的另一项工作是在没有新餐厅开业的时间里，探访现有的餐厅，并同持牌人谈话。他不停地四处走访餐厅，在每家店花一天的时间。当他回到公司时，就会把一份他设计的表格交给我，上面记录了各个持牌店的表现。后来，他的表格逐渐演变成现在我们的区域管理顾问使用的检查表，这也是我们整个系统的质量保证程序中最重要的一个环节。
麦当劳餐厅的经营模式是美国小企业的典范，家庭式的夫妻店是我们的基础。经典的操作模式是丈夫负责营运和设备保养，而太太则负责账目和人事行政工作。这样的夫妻合作方式延伸到公司的各个层面，而我也总是鼓励公司高层管理人员的太太参与到她们丈夫的工作中——因为无论她们的丈夫是在厨房操作，还是挥汗如雨地准备开店，抑或是坐在写字台后面处理复杂的文件，“两个脑袋总比一个强”。
第10章 全面收购麦当劳
迪克解释说：“我们希望每人可以得到税后100万美元，雷，那是包括所有的权利、名称，甚至那间圣贝纳迪诺的餐厅在内的代价。我们认为我们应该得到这么多。我们已经做了30年了，每周工作7天，从未停止过。”这番话听起来非常感人，但我怎么也流不出同情的眼泪。
方案是这样的：作为对布里斯托的团队（我们后来将其称为“十二门徒”）借给我们270万美元的回报，我们将分3个阶段付给他们所有麦当劳餐厅营业额的0.5%。在第一阶段，我们将支付0.4%，把其余的0.1%拖到第三阶段。这0.4%的营业额将分成两部分：一部分用于按270万美元的6%支付利息；剩下那部分用于还付本金。当本金还清时，第一阶段终止。第二阶段的时间长度与第一阶段相同，在此阶段我们直接付给他们营业额的0.5%。第二阶段结束后，开始第三阶段，这时候我们再将第一阶段未付的那0.1%付清。
我们起初的预计是，以1961年的营业额为基础计算，要到1991年才可以完成全部三个阶段。而实际上我们只用了6年时间就还清了本金，到1972年就把这笔贷款全部还清了。
这是一个非常成功的交易，交易各方都相当满意。“十二门徒”共赚了1200万美元。看起来这是一笔很大的钱，但请记住，如果不这样做，我们本来也是要把营业额的0.5%付给麦当劳兄弟的。
我说信仰麦当劳，是因为对我来说它就好像是宗教一样。在这里，我丝毫没有冒犯其他任何宗教的意思，但我对麦当劳确实就是这样看的。我经常说，我信仰上帝、家庭和麦当劳——在公司里，这个顺序要颠倒过来。正在参加百米竞赛的运动员是一定没有在想着上帝的，除非他不想赢得比赛。他当时的脑海里只有跑道，而我的跑道就是麦当劳。
问题是他的学历太高了。他从罗马大学和梵蒂冈的拉丁语大学获得了教会法博士学位，平时拿阅读古希腊文做消遣。
我最后还是决定把路易奇调到公司里来。他所受到的教育使他可以超出一般的商业管理层面，看到问题的其他方面，而且他处理问题的能力也很强。
课程结束时，我们授予学员“汉堡学学士”并兼修“法式薯条科目”的学位。我们的第一批学生共有18人，到1976年为止，还有10个人仍在麦当劳系统内。
1959年秋天，苏联原总理尼古拉·赫鲁晓夫在联合国大会上，把皮鞋脱下来敲打着桌面，向全世界宣称，他的苏维埃联盟将埋葬资本主义。
九名即将退役的海军士兵来到位于芝加哥拉赛勒大街的麦当劳公司总部拜访了雷·克洛克先生——麦当劳连锁快餐店的创始人。他们告诉克洛克先生，他们九人一同入伍，现在又一同退役，并希望可以一同做生意。克洛克满足了他们的愿望，他们九人将成为俄勒冈州波特兰麦当劳持牌店的合伙人。这就是雷·克洛克先生帮助美国人实现他们的资本主义梦想的方法。等着瞧吧，亲爱的赫鲁晓夫同志！
他搬开一把椅子上的一大摞文件，示意请我坐在那儿，我却一屁股坐在了一张办公桌上，这使我的公关顾问看起来不太舒服，但我不管那么多。我滔滔不绝地讲起麦当劳的故事，越讲嗓门越大，试图盖过那些嘈杂的嗓音。
就在披萨馅饼正在美国风行一时的今天，雷·克洛克却用了不到五年的时间，就把一种传统的美式食品——汉堡包的生意做到了年销售额达到2500万美元。56岁的克洛克——这个每年卖出1亿个售价为15美分的汉堡包的连锁集团总裁宣称，“我把汉堡包放到了装配线上来生产”。
但同时，我们公司总部的收入却刚刚够发工资。哈里·桑那本不得不命令大家，所有超过1000美元的账单都不能一次性支付，必须按月分期偿还。
评：盈利太难了。
另外一个连锁集团用两倍于我们的薪水挖盖里·纽曼过去，他拒绝了。那个猎头无法相信这一结果，追问他原因，盖里回答：“因为他们没有雷·克洛克。”
但我认为盖里不仅仅是因为信任我才留下来，还因为他有自己的理想和勇气，他的思想在许多方面和我类似。他记忆力极好，能记住发生过的任何事。但有一点不像我，就是他不仅凭记忆，他还像个老鼠一样收藏了很多别人不重视的报告或奇怪的文件，所以他可以明确地回答任何有关麦当劳的问题。他甚至记得许多连我都不记得的事，这对我来说是非常少见的。
第11章 开拓新市场
他靠卖掉这些股票的钱，在加州工业城建起了一个带仓库的大型食品加工厂。现在，他在那里的肉饼生产线每年为麦当劳加工3亿多块牛肉饼。此外，他还生产软饮料的糖浆和奶昔的原料。同时，他还成了麦当劳的原料分销商。他完善了这种一站式服务的构想，即只要我们的餐厅打一个电话，他的司机就开着那种好像旧时装店用的送货卡车，把餐厅所有需要的原料一次送到，这使我们双方都大大降低了成本。比尔在亚特兰大还有另外一个工厂和仓库，除此之外还在加州的圣何赛、北卡罗来纳以及夏威夷等地有分销中心。
耐克·卡洛斯带着一份他制订的电视广告计划来找我。这一计划需要耗资18万美元，耐克提议把公司经营的餐厅里的汉堡包售价提高1美分，即从15美分提高到16美分来筹措这笔钱。我对他说：“耐克，这个计划非常出色，但我们不能提价。我要你回芝加哥去，并把这个计划展示给哈里·桑那本，让他来解决钱的问题。”
我知道他是可以办成这件事的，因为他的计划虽然只有一页纸，但确实是令人无法拒绝的。它精确地描述了这次广告活动将会带来几倍的回报，而如果不花这笔钱的话，从长远来讲我们将用更多的钱来弥补。尽管哈里·桑那本不是很情愿，但还是批准了耐克的计划。我们的广告宣传活动大受欢迎，使我们的餐厅好像变成了加州的停车场，人们蜂拥而来。
评：广告登场。
路易斯·马丁诺，琼的工程师丈夫，自1961年起就开始建立这个研究和发展实验室。因为曾经作为持牌人而且亲自经营过餐厅，所以他有着丰富的餐厅经验，并知道我们必须通过更先进的机械或电子设备来加快厨房烹制食品的速度，从而使我们的厨房操作更规范化。他的第一个项目就是开发出一个电脑系统来控制薯条的“预炸”过程。我们以前的操作规程是这样的：当薯条颜色改变到一定程度并在其表面形成一定数量的油泡时，把炸篮从炸炉中提起来。每个在炸薯条的岗位上工作的员工都会形成自己的理解，什么叫“一定程度”和“一定数量”？天知道我们是怎么做到使产品品质保持一致的。路易斯的电脑取代了所有这些人为的判断，并可以根据每批马铃薯的水分含量来调整炸的时间。
这所房子有一点让我喜欢的地方，就是从这里恰好可以看到山下大道边上的那家麦当劳餐厅，我从起居室里就可以用望远镜观察到餐厅的经营情况。当我把这一情况讲给那家餐厅的经理听时，他好像要被逼疯了，还好他有一支非常能干、努力工作的员工队伍。
哈哈哈哈 有意思
当然，琼妮后来也知道了这件事。一天，她打电话给我，我们在电话里简单地谈了一些生意上的事，她在结束时问道：“雷，你过得幸福吗？”我被她的话震惊得发抖，过了好一阵才勉强克制住自己的情绪，随后吐出两个字“是的”，接着就砰的一声重重地放下了电话。
第12章 麦当劳上市了
因为麦当劳在1963年的成长速度实在是太快了，我几乎没有时间来处理个人事务。我们在这一年里，刷新了以往任何一年的开店纪录，在全国各地共新开了110家店。
我现在必须在公司总部负责处理更多的事，一方面因为业务增长得太快了，另一方面也是因为哈里·桑那本现在已脱离了日常业务的管理，全身心地投入到公司股票上市的研究中去了。
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我们争取股票上市而不是简单地只为公司借债融资的原因就是，我们需要从上市的股票中套些现金出来。我们已经把麦当劳这个巨大的赚钱机器发动起来了，而且它正在高速运转，但是我们自己却没有得到什么，因为我们为保证公司的快速发展而把所有赚来的钱又都投了进去。
我们争取股票上市而不是简单地只为公司借债融资的原因就是，我们需要从上市的股票中套些现金出来。我们已经把麦当劳这个巨大的赚钱机器发动起来了，而且它正在高速运转，但是我们自己却没有得到什么，因为我们为保证公司的快速发展而把所有赚来的钱又都投了进去。
哈里和我在这些方面的观点不尽相同。他喜欢严格监管的集权式的管理方式；我则喜欢根据工作性质来授权的管理方式。这样的话，虽然可能会犯一些错误，但是方法很好，可以鼓励有能力的人在组织中得以成长，以免他们因才华不能施展而流失到其他地方去。对这一点，我自己以前在约翰·克拉克手下工作时深有体会。就公司管理来说，我坚信恰到好处的“无为而治”是非常重要的。据我所知，麦当劳是目前同等规模的企业中最不讲究组织结构的公司，但我相信，在任何其他企业中，都找不到比我们更开心、更可靠、更努力工作的管理团队。
棒
在同一时间，我们还测试了另外一种产品，结果证明这种产品对我们的生意也产生了巨大的影响。那就是麦香鱼汉堡（亦被称为“鱼柳汉堡”——译者注）
他在那里的主要竞争对手是“大男孩”（Big Boy）连锁店，这一品牌当时主宰着当地市场。路易斯想方设法跟对手竞争，但在每个星期五那天的生意无论如何也争不过人家。西西那提的很多居民信奉天主教，而教会规定每周五是“禁肉日”，在这一天几乎所有麦当劳的客人都会去“大男孩”餐厅就餐，因为那里有用鱼肉做的汉堡。
想法时，我的反应是：“见鬼去吧！绝对不行。就是教皇亲自来西西那提我也不在乎。他可以像其他人一样吃汉堡嘛！我们可不想让餐厅里弥漫着你那可恶的、不新鲜的鱼发出的腥味。”
但路易斯又去做佛雷德·特纳和耐克·卡洛斯的工作。他告诉他们说，要么容许他卖鱼类产品，要么他就把餐厅卖回给公司。于是，他们一起做了大量的研制工作，最终通过一次产品的演示说服了我。
有一天，我来到楼下的实验厨房，阿尔告诉我说，路易斯餐厅里的一个年轻员工吃这种鱼柳汉堡时，会在里面加一片奶酪。“那当然”，我大声叫起来，“加一片奶酪，这正是做汉堡所需要的。不，应该用半片。”于是，我们试了一下，味道好极了。这就是麦香鱼汉堡里半片奶酪的来历。我们的广告称它是“会钓人的鱼”（Fish that catches people）。
哈哈哈
汉堡花了这么大力气，又研制了所有的设备，到时候教皇把规则一改，看你们怎么办。”几年以后，我的话真的应验了，那可恶的老东西，但结果并没有什么影响，反而让我们看着麦香鱼汉堡那令人更加满意的销售记录，心里觉得更舒服。
汉堡花了这么大力气，又研制了所有的设备，到时候教皇把规则一改，看你们怎么办。”几年以后，我的话真的应验了，那可恶的老东西，但结果并没有什么影响，反而让我们看着麦香鱼汉堡那令人更加满意的销售记录，心里觉得更舒服。
阿尔特·特里戈和我一起坐在那间乡村俱乐部里我喜欢的餐桌旁边。我刚刚跟他提出要他来为我工作时，他面带惊恐的表情看着我说：“有些事你不知道，克洛克先生。”接着，他告诉我说他曾经犯过罪。早在禁酒的年代，他曾经因给芝加哥的黑帮驾驶运送啤酒的卡车而两次被逮捕，第二次甚至在监狱里服刑。我拍了一下大腿说：“那有什么关系！你已经为此付出代价啦，还记着它干什么？”他开心地笑了，问我：“好啊，我什么时候开始？”
我对珍妮很满意，她是个非常可爱的女人，但只有琼妮才是我真正所爱、所知的人，永远都是。
评：这。
上市当天，哈里、哈里的太太阿乐伊丝、琼·玛丁诺，还有阿尔·高林一起站在纽约股票市场里吃汉堡，各大报纸头版头条刊登了他们的照片，原因不仅是汉堡，还因为阿乐伊丝和琼是当时非常少有的、被允许出现在纽约股票市场的女性。
他们充满激情地说：“如果把这20亿个汉堡一个个排起来，可以绕地球5.4圈！”
评：优乐美，哈哈。
发起了一次成功的广告战役，我为此感到自豪。他争取到了让麦当劳乐队参与纽约感恩节大游行这样的机会，并为此批准成立了麦当劳全美高中乐团，由各州及哥伦比亚地区的前两名最佳乐手组成。他还专门从得克萨斯州的一所大学租来全世界最大的鼓，用平板卡车拉到纽约，在游行中大出风头。令游行的组织者更想大肆渲染的是，哈里和阿尔·高林还给这面大鼓换了一个新的鼓皮，上面写着“麦当劳全美高中乐团”。而且，我们的形象公仔“麦当劳叔叔”也在这次游行中第一次露面并上了全国的电视节目，广告战役大获成功。
评:IP 诞生。
哈里又一次重拳出击，出人意料地赞助主办了首届全国电视节目超级大奖赛。
生意的连续扩张产生了一个我们之前没有预见到的结果，就是我们的红白相间的砖瓦建筑的餐厅已经过时了，而我们的客人似乎也不满足于仅仅坐在汽车里就餐，于是我们决定尝试建造更大的、里面带座位的餐厅。正如吉姆·辛得勒所说：“显然，现有的设备已不足以应付我们即将产生的营业额。”
第13章 麦当劳的接班人
如果你想成为一个大型企业或机构的领导人，就必须接受一个痛苦的现实，那就是：在向上爬的途中，许多以前的朋友会因种种原因与你分道扬镳。
评：人性，如此。
经济不好时，你在当地投资并做出努力，当地的人们是会记得你的。
但我知道迪克不是那样的人，而且我相信他理解我，我永远也不会让一个没有很强的营运背景的人做麦当劳公司的总裁。所以，我任命他担任首席财政官，他没有辜负我。
全国持牌人广告基金的资金来源于加入该计划的所有持牌店和公司直营店，这些餐厅每个月将总销售额的1%贡献出来给基金会统一使用。持牌人对该基金会在广告方面发挥的作用评价非常高。每个餐厅贡献的不过是其营业额的1%，但餐厅的品牌却可以出现在全国性的电视广告中，我们甚至主办了全国电视网的《音乐之声》节目，哪个持牌人会不同意这样做呢？除非他疯了。此外，持牌人还要贡献其总销售额的另外1%给当地市场的广告互助协会。该协会在各地有他们自己的广告代理人，在公司的统一指导下，开展当地的广告宣传和推广活动。
评：好策略。
我非常喜欢鲍尔的方法，因为他也是在他的专业领域里非常重视细节的人，而且像我一样关心、爱护麦当劳的形象。例如，他们做了大量的研究工作，赋予我们的形象公仔“麦当劳叔叔”以鲜明、独特，广为顾客喜爱的外表和个性，甚至研究了他的假发应该是用什么颜色和材质的纤维来制造。我喜欢“麦当劳叔叔”，孩子们也喜欢他，甚至连高深莫测的《时尚先生》杂志（Esquire）的编辑们也喜欢他，他们邀请“麦当劳叔叔”参加为评选60年代的新闻人物举办的“年代晚会”。麦当劳公司负责为这个晚会提供膳食，因为我们得到的评价是“对60年代美国人的外出就餐习惯产生了最大的影响”。
评：注重细节。
第14章 麦当劳的变化和发展
在麦当劳总部的办公室里经常可以看到墙上贴着这样的标语牌：“满足于成功，就意味着倒退：我们同你一样，都不能让它发生。”
在一些大企业中，随着时间的推移，一把手的年纪越来越大，他的威信、地位会上升到极致，最后就变成了一尊被顶礼膜拜的雕像；他已经不是董事会的主席，而是令人讨厌的主席了。但我不是。我承认，我已经不再介入日常管理的旋涡中，拍桌子、打板凳地大喊大叫了，那是佛雷德·特纳以及他的高层管理团队的事儿。我心满意足地坐在后面，像个老父亲一样听他们争吵。他们问到我时，我就发表一下意见。
评：棒。
我坚信：如果你只滿足于一点儿成绩，你最终也就只是个小人物；而没有远大理想的人，是终究难成大事的。
评：加油。
用我的思维方式来形容，就是一个资本主义制度之所以行得通的成功范例，因为竞争是产生新产品的催化剂。
评：冲。
麦当劳跟星巴克在这点上很相像，很多出品都是员工自发创意的。
我的思维方式来形容，就是一个资本主义制度之所以行得通的成功范例，因为竞争是产生新产品的催化剂。路易斯·格罗恩为了在西西那提的天主教徒聚居区和“大男孩”连锁店对抗而发明了麦香鱼；巨无霸的出现则是为了与“汉堡王”以及其他开在商业中心的形形色色的小餐厅竞争，这个主意是匹兹堡的持牌人吉姆·德里加蒂想出来的。
路易斯·格罗恩为了在西西那提的天主教徒聚居区和“大男孩”连锁店对抗而发明了麦香鱼；巨无霸的出现则是为了与“汉堡王”以及其他开在商业中心的形形色色的小餐厅竞争，这个主意是匹兹堡的持牌人吉姆·德里加蒂想出来的。
派的推出大大提升了我们的销售额，同时也催生了一个全新的产业——专门生产这种外皮冷冻、内里填充水果的产品并供应给麦当劳餐厅的供应商。
哇！我真想立即就在所有的餐厅里推广这种产品，当然，那实际上是不可能的。我们大约花了3年时间，才使这种鸡蛋三明治完全融入我们的生产系统。佛雷德的太太帕蒂给它取了一个名字，并且一经推出就一炮走红——那就是“烟肉蛋汉堡”。
烟肉蛋汉堡的出现，为麦当劳进一步拓展生意打开了一片新天地，它使我们可以做早餐的生意。
我们在总部有一台计算机专门处理市场调查报告的数据，但我从来不用这些打印出来的资料。如果我们发现了一个有可能建餐厅的地点，我就会开车过去并绕它走几圈，然后再走进街边的理发店或附近的超市看看，并混在当地的人群中，观察他们从哪儿来、到哪儿去。这些情况就可以告诉我，如果麦当劳餐厅建在那儿，结果将会是怎样的。
评：实地考察。
哈哈哈 时代在发展
但我们永远也不会那样做，因为麦当劳做的是“人的生意”，当客人走到售卖处前点餐时，我们服务员脸上的笑容本身就是代表我们形象的必不可少的部分。
但我们永远也不会那样做，因为麦当劳做的是“人的生意”，当客人走到售卖处前点餐时，我们服务员脸上的笑容本身就是代表我们形象的必不可少的部分。
麦当劳成功的基础就是，在整洁的环境、欢乐的气氛中，以快捷、高效的服务，给客人提供物美价廉的食品。虽然该公司菜单上的品种是有限的，但包含了在北美广为接受的食品种类。上述因素使得麦当劳较之其他形式的餐厅来说，更不容易因经济状况的变动而影响客人对他们的产品的需求。
评：更好的把控。少sku。
占领“边缘和角落”，真是千真万确！美国大地上有千千万万个有可能开麦当劳的“边缘和角落”，我们确实希望全都占有它们。
我尚未实现的心愿之一就是拥有芝加哥棒球俱乐部，那是我7岁起就一直为之鼓气喝彩的球队。1972年我看时机似乎成熟了，就试着报了一个价出去，但球队老板菲尔·瑞格里竟然不想同我谈。他传话来说，如果出售的话，我可能是他想转让的人选之一，可惜他不想卖。听了他的话我几乎要发疯了，因为这家伙简直就是“占着茅坑不拉屎”，他没有做任何事来改善球队的战绩，还不让别人来做，真是个白痴！
于是，在机场上车时，我就告诉琼妮我准备买下圣地亚哥教士队。她疑惑地看着我并挖苦说：“那究竟是什么东西，是教堂吗？”
第15章 面对挫折和非议的态度
唐打电话给巴兹·巴瓦斯，告诉他雷·克洛克想买他的球队。
巴瓦斯在电话中说道：“那好啊，这个财团里还有哪些人？”唐回答说：“这个财团就他一人。”电话的另一端沉默了好一阵，显然是持怀疑态度，接着唐又加了一句：“他持有700万股可以流通的麦当劳股票，目前的市价大约是每股50美元。”巴瓦斯大概是在心中计算了一下，然后高兴地说他可以去同史密斯先生谈谈。
我在圣地亚哥被人们像英雄一样尊崇，走在街上时经常有不同年龄的人停下来同我打招呼，感谢我救下这个城市的棒球队。
我同时还引入了另外一条对棒球队员来说也是新颖的观念，那就是我一贯坚持并广为麦当劳员工所熟知的信条：我们的客人有权要求付钱买到的是高品质的产品。
显然，我也是第一个对球员提出这样要求的球队老板：我们的球员理所当然地应该用高水平的比赛回报支持他们的球迷。
宇宙队的第三跑垒手道奇·拉德尔（后来转会到我们的俱乐部）就说：“这家伙，他以为他跟谁讲话呢，是一帮快餐厨师吗？”我告诉媒体记者，拉德尔冒犯了所有的快餐厨师，因此在下一赛季我们主场迎战宇宙队的首场比赛时，我将邀请圣地亚哥地区的所有快餐厨师作为我的客人前来赛场，和我们一同打败他们。只要来的人戴着厨师帽子，他就可以免费入场。那天，成千上万的人头戴厨师帽来观看比赛，他们都坐在拉德尔所在的第三垒后面。比赛开始前，有人跑上前去送了一顶厨师帽给拉德尔，而比赛中只要轮到拉德尔出场，我们的球迷就齐声喝倒彩——当然，所有的人都是快乐的。
我们为了激励士气搞了很多活动，如开赛前举办的爵士乐晚会，现在已经成了橄榄球比赛的传统，也很快就会在棒球比赛中采用。
有一次比赛前，我捐出1万美元来搞一个抢钱比赛。我们从看台上随机抽出40名观众，让他们走到比赛场地上，接抢从高空抛下来的钞票。在规定时间内，谁抢到多少就归他所有。你能想象当时欢乐的混乱场面了吧。
我回答说：“让传统见鬼去吧，只要我买了这个球队，我就要给他们发满意的薪水。”最终，我们达成妥协：并没有给所有的人涨工资，但我要确认那些应该涨的一定涨了，而且每个人在圣诞节和球队成绩好的时候，都会领到奖金。巴兹后来也不得不承认，我们的球队成绩提升的部分因素是来自于新表现出的有兴趣、高效率的办公室人员的工作。
尽管如此，我还是不断提出一些新的想法使我们的比赛更具欢乐气氛。其中之一是搞一个“独角电子乐队”，一个自鸣钢琴并带有鼓、钗钹等所有的音响效果。我把它画在教士队的黄、棕相间的海报上，并安放在体育场的入口附近。巴兹起初认为这是个愚蠢的主意，但当他看到那么多球迷比赛开始前围观“独角电子乐队”的演出时就改变了想法。我还想出了一个以1美元的价格出售大包装爆米花的主意，我们宣称这是“世界上最大盒的爆米花”。其他一些想法还包括开发新的小食品等。
在一次与金融界人士开会的时候，我刚讲完话就有一个家伙站起来说：“难怪克洛克先生总是这样充满激情，精力旺盛，原来他拥有400万股麦当劳股票，而且每股又涨了5美元。”我被他羞得无地自容，实在是太尴尬了。那家伙说完还在看着我，我对着麦克风大声说：“那又怎样！我还不是每次只能穿一双鞋。
还试图搞过一个高档次的汉堡餐厅，名叫“罗纳尔多”餐厅。公司一共开了两家罗纳尔多餐厅，一家在比佛利山上，另外一家在芝加哥。两家餐厅的收益都不好，所以我只好为了不再继续亏损而把它们都关了。失败的部分原因就是，我们坚持在营业额总量较低的这样类型的餐厅里，强调食品的质量和使用货真价实的原料，这使得我们的利润率像热狗的肠衣一样薄。
评：找到利润区。
如果一个人愿意冒较大的风险——这也是我一贯的做法，就必须明白失败的可能是存在的；同时必须尽最大努力从失败中学到尽可能多的有用的东西。我想，我们从烤牛肉产品的失败中得到的经验就是：我们形成了自己的检测牛肉的方法，它的价值要远超过我们的损失。
评：有所收获。关注结果的结果，而非表面的结果。
我还想提一提我犯的另外一个错误，只是因为很多家伙至今依然为此喋喋不休。那就是1972年尼克松竞选总统时我捐献了25万美元。我当时被尼克松的筹款人莫里斯·斯坦斯说动了心，直到后来才意识到这是一个错误的捐款决定。我之所以支持尼克松，某种程度上说是因为我反对乔治·麦戈文。
不应该采取任何不正确的行动去实现哪怕你认为是正确的目的。
评：原则。
当我在达特茅斯校园发表演讲时，曾经有一个学生问我是否会要求麦当劳的高层管理人员和我保持一致的政治倾向。佛雷德·特纳插话说：“我可以回答这个问题。克洛克投尼克松的票，而我自己则支持麦戈文。”我接着说：“是的，但我们都错了。”听众哄堂大笑过后，我又加上一句：“我相信如果两个高层管理人员的想法完全一样的话，那他们当中一定有一个人是多余的。”
评：绝。
然而，我喜欢我一直尊敬的前总统哈里·杜鲁门说过的一句话：“如果不能耐受高温的话，你就应该早点离开厨房。”
评：哈哈。
第16章 赚钱不是成功的目的
玩笑归玩笑，我每次从手术台上下来，真的感觉到自己就像是死里逃生一样，这应该归功于现代医学的进步。所以为对医学发展有所贡献，我成立了克洛克医学基金会。
最初，我是反对任何有关基金会的提议的，因为他们的出发点是把这部分美元放在基金会里就不用交所得税了。我对这一类的事没有兴趣。因为给慈善事业捐款可以减免应缴的税额，所以我从不给他们捐款，这也是我和一般生意人不同的一种怪癖。
金拱门。
我特别愿意把作为礼物的股票送给那些高层管理人员的妻子，不仅因为她们已经成了我的朋友，而且因为作为麦当劳人的妻子，她必须是一个非常有耐心和善解人意的人。我知道她们为了丈夫的事业成功做出了巨大的牺牲，我希望她们真的知道我了解并感激她们。
我特别愿意把作为礼物的股票送给那些高层管理人员的妻子，不仅因为她们已经成了我的朋友，而且因为作为麦当劳人的妻子，她必须是一个非常有耐心和善解人意的人。我知道她们为了丈夫的事业成功做出了巨大的牺牲，我希望她们真的知道我了解并感激她们。
有一项捐献遭到我的断然拒绝，那就是我从不向任何大学提供赞助。也曾有一些知名的大学请求我捐款，但我对他们说，除非你们办职业学校，否则我一美分也不会给你。我们的大学里挤满了学习文科的学生，他们读了很多书却没有掌握谋生的技能；我们有太多的学士，而技师却太少了。
评：现实如此。
今天的学生在选择学校时，最注重三个必备条件：杰出的教职人员、好的图书馆和离学校近的麦当劳。
在我的价值观中，教育到底应该是什么样子，最恰当的例子就是我们麦当劳的汉堡大学。我们这个国家最需要的是职业教育。许多大学毕业生走出校门后没有一技之长，不能胜任一份持续稳定的工作，或者不懂得煮饭和做家务活，他们因此而感到非常沮丧。这样的结果一点儿也不奇怪，因为他们本应接受职业训练，首先懂得如何养活自己，懂得从工作中寻找乐趣。然后如果有继续求知的欲望，他们还可以上夜校继续学习。
坚持，世界上没什么东西能够代替坚持。才华不能，才华横溢而终无所成的人早已屡见不鲜。“天才”不能，许多所谓的“天才”最终给世人留下的不过是一堆笑柄。教育不能，受过良好教育的社会弃儿比比皆是。.唯有下定决心且坚持不懈，才能战无不胜，攻无不克。你还会因坚持而拥有平静的内心、健康的身体和无穷的力量。
评：坚持，世界上没什么东西能够代替坚持。
我们依然记得当年只有4家店时，为准备开第5家店我们必须像奴隶般地辛苦工作。
1976年10月，我聘用了白宫的原厨师雷尼·阿恩德，任命他为麦当劳的行政总厨。他的工作是研究如何让我们的产品更有营养、更富有纤维素等，同时帮助我改进新产品的配方。
我们的产品研发致力于满足餐厅客人一日三餐和零食的需求，它与房地产开发方面的计划是相配合的。我前面曾经提到“边缘和角落”的模式，那是一个非常好的思维模式。这一模式隐喻的理念是，我们希望把餐厅建在客人需要的地方，建在他们居住、工作和娱乐的地方。
知道在这个城市里哪儿可以开餐厅，知道送货的路线应如何走，知道行人的走向。通常我还知道每栋房子的租约在谁手上，租期有多长。正如我和我们的地区经理杰克·奥列瑞所说的，你如果在一个地区推销纸杯和多头搅拌机，干了35年还不知道上面这些事儿，你就去死吧。如果你是真诚地为你的客户服务的话，你就会了解他的地下室的布局、送货的坡道是怎样走的等；你应该帮他想出更好的方式来处理他的存货和送货问题。而这些正是我当年所做的，作为回报，现在这些详细的资料都可以用来帮助麦当劳了
成功是建立在有可能失败的基础之上的，是要冒失败的风险的。从一条放在地面的钢丝绳上走过去，那不叫成功。没有风险，就没有成功后的自豪，也就没有快乐可言。我们唯一可以进步的方法就是不断向前，不管是独自一人还是集体合作，以开拓者的精神向前迈进。我们必须甘冒自由竞争的风险，这是当今世界上唯一通往经济的自由之路。除此之外，没有其他道路可走。
评：以始为终。
内容回顾：
雷·克洛克在52岁时遇见麦当劳兄弟，获得快餐的特许经营权。从此，麦当劳成功在全美推广，1984年扩大到全世界，拥有8000家店铺之多。现在，麦当劳在119个国家扩展到37000多家店，其金色的拱形“M”标志深入人心。
读到这里的人一定不多。
Collection：<世界500强和1本书>
1.第208篇 |《可口可乐传：一部浩荡的品牌发展史诗》| 读书笔记<15000字>
2.29000字 读书笔记 山姆会员店和折扣促销鼻祖经营方略 |《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》 | 第209篇
3.第210篇 |《鞋狗：耐克创始人菲尔·奈特亲笔自传》| 读书笔记<21000字>
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