《管理学原理与实践》-Robbins

第1章 管理者与管理

1.1 谁是管理者

1. 组织：是由两个或两个以上的个体或群体为实现共同目标协调起来行动的系统。
2. 组织的特征：1、组织由共同的目标；2、组织目标只能由人来完成；3、组织由特定的结构
3. 管理者：是指在组织中直接督促他人工作的角色

1.2 什么是管理

1. 效率：是指正常的完成某项任务，用一定的投入获得最大的产出或用最小的投入获得一定的产出。
2. 效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
3. 管理者职能：法约尔认为管理者有计划、组织、命令、协调、控制五大只能。
4. 管理者管理的范围：对行动直接进行管理、对执行任务的人进行管理、对于能够推动人们执行任务的信息进行管理。

第2章 管理环境

1. 为什么要考虑利益相关者关系的管理呢？
   答：一方面，这会带来更好的绩效，如提高环境变化的可预测性、更加成功的创新。另一方面，组织依赖这些外部群体作为组织投入的来源，以及产出的出路。
2. 外部环境如何影响管理者？
   答：对工作和就业的影响、环境不确定性的程度、利益相关者关系的性质
3. 组织文化如何影响管理者？
   答：通过对于员工“做什么，如何做”的影响；通过对于管理者计划、组织、领导和控制方式的影响。
4. 描述组织文化的七个维度：结果导向（对于过程和结果的关注程度）、人员导向（在决策时考虑人员的程度）、团队导向（由团队或个人执行工作的程度）、注意细节（期望员工关注细节的程度）、创新和冒险、稳定度（强调组织决策与行为维持现状的程度）、进取性（员工竞争好斗与合作程度的比较）
5. 强组织文化：价值观根深蒂固并得到普遍的接受。
6. 霍夫斯泰德框架：权力距离（一个国家的人对于组织或公司中权力分配不平等的接受程度）、个人主义与集体主义（一个国家的人更喜欢以团体的方式完成工作还是更喜欢以个人的方式完成工作）、生活的数量与质量（数量是指人们对于自信、金钱和物质财富的追求以及对竞争的重视程度）、不确定性规避（用于评价一个国家的人们偏好确定性而讨厌不确定性的程度）
7. Globe的研究：决断性、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力距离、个人主义与集体主义、小群体主义、绩效导向、人性导向
8. 社会义务：企业为符合一定的经济和法律责任而从事的活动

第3章 管理决策

1. 决策步骤：识别决策需求->确定决策标准->确定标准的权重->制定备选方案->分析备选方案->选择最佳方案->实施最佳方案->评价实施结果

2. 决策方法：
   2.1 理性决策：是指在考虑所有可能情况的基础上制定出一个符合逻辑并具有一致性的最佳的决策。
   2.2 有限理性决策：是指考虑一部分的情况，从而得到一个“满意”的决策。
   2.3 直觉决策：根据经验、感觉和所积累的判断制定决策（基于情感、认知、经验、价值和道德、潜意识思维）。

3. 支付矩阵：假设我们公司有4种不同的战略来销售我们的产品，同时，竞争对手有3种，不同的战略来销售其产品，这个时候，我们就使自己才取的竞争战略对应竞争对手所采取的竞争战略，计算可能获得的收益，然后再进行决策。

对于下图，如果A、B双方都不打价格战，那么双方都会收益10，但是这个时候A会想，如果B打价格战，那么我就会亏损100，但我也打价格战我只会亏损10，所以我会决定打价格战，n也会决定打价格战，最后双方各损50。

3.1 乐观主义者：最大最大化，即在利润最大化的几种方案中，选择一种最大化的方案
3.2 悲观主义者：最大最小化，即在利润最小化的几种方案中，选择一种最大化的方案
3.3 期望后悔值最小：首先计算采取每种方案的后悔值，然后选择后悔值最小的方案。

4. 盈亏平衡：就是指管理者可能需要确定达到预期的利润目标所要销售的产品的最低数量。
   4.1 盈亏平衡点：BE= 总固定成本/(产品销售单价-单位可变成本)

第4章 计划

1. 计划：定义组织的目的和目标，制定为达到目标的总体战略，以及建立一套综合的计划体系来整合与协调行动。

2. 计划的类型：

   1. 非正式计划：一般存在于小企业种，这种计划往往不会以书面的形式出现，只存在少数人的头脑当中，这种计划是笼统的且缺乏连续性的。
   2. 正式计划：每个时期的具体目标都有明确的界定。

3. 战略：战略是组织所制定的系列计划，包括从事怎么样的业务，如何竞争成功、以及如何吸引合满足顾客已达到组织目标。（战略管理：管理者制定战略时所要做的工作）

4. 战略管理过程：确定组织的使命、目标和战略->SWOT分析->制定战略->实施战略->评估结果

5. 战略类型：
   5.1 公司战略：是指公司目前经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。包括成长战略、维持战略和更新战略。

   1. 成长战略：企业通过目前的业务或新业务扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。企业可以通过纵向一体化、集中化、多元化与横向一体化实现成长。
   2. 维持战略：组织在经济形势不确定时期，维持现状。
   3. 更新战略： 当组织处于困境时，管理者就要实施更新战略来解决问题。收缩战略：主要用于绩效下滑不太严重的短期问题，主要帮助公司稳定其运营，恢复组织的资源和能力。转型战略：当企业面临的问题非常的严峻时，企业需要做两件事：削减成本、对组织的运营进行重构。

   5.2 竞争战略：成本领先战略、差异战略、集中战略
   5.3 职能战略

6. 传统的目标设定：高层管理者提出一个广义的目标，然后贯穿整个组织，让下级人员根据这一目标来设立子目标。

7. 目标管理：目标管理强调目标的明确性与反馈，当高层管理者对目标管理过程有很高的承诺，并亲自参与执行时员工的效率与没有承诺相比，员工的生产率更高。
   7.1 目标管理四要素：明确目标、参与决策、明确的时间界限、绩效反馈。

8. 计划的类型：
   8.1 战略计划：组织的整体目标；战术计划：如何实现整体计划的具体步骤
   8.2 长期计划、短期计划
   8.3 一次性计划、持续性计划
   8.4 专项计划、指导性计划

9. 影响计划制定的权变因素：组织层面、环境不确定性程度、未来承诺的期限

10. 在高度不确定的情况下，计划应当要详细并且灵活

第5章 组织

1. 组织结构的重要性：虽然组织结构的设计都是由高层管理者完成的，但是让下属了解组织结构设计的过程是非常重要的，因为我们都在组织结构种从事工作，我们需要了解在组织种任务怎么执行以及如何得到执行。
2. 组织设计的六大要素：工作专业化、权力与责任、管理层次与管理幅度、集权与分权、规范化、部门化
3. 为什么大才不能小用？因为，在组织当中具备高技能水平的员工是组织的稀缺资源，如果让高技术人才从事简单的工作就是在低效的使用资源，因此大才小用就是对于稀缺资源的浪费。
4. 指挥链：是指权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁回报的问题。
5. 职权关系：直线职权、参谋职权
6. 统一管理：每位员工只能向一个上司汇报。
7. 职权与权力的区别：职权是源于组织中当权者职位的权力，只是影响决策的一种手段；权力是影响决策的能力。职权时由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是由他的纵向职位以及他与组织权力核心的距离所共同决定的。
8. 职位与权力中心：职位越高离权力中心越近；没有职位权同样可以行驶权力，因为可以以水平方向获得。
9. 规范化：是指工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序的影响程度。
10. 机械式结构：是指综合运用组织结构六种要素，遵循指挥链与统一管理原则的组织架构，在越高的层次上保持越窄的管理幅度会使得组织结构呈现出一种高耸的金字塔形态，由于高层与低层的距离比较远，因此高层管理者通常会使用规章和条例来使得低层人员的工作标准化。
11. 有机式结构：是一种灵活、松散具有高度适应性的组织结构，由于没有标准条例和规章，有机式组织的松散结构使其可以根据需求迅速变化。
12. 确定合适组织结构的四种权变因素：组织战略、规模、技术以及环境不确定性程度
13. 项目结构：由于矩阵指摈弃了统一指挥和指挥链，容易造成人员的混乱，所以，很多组织目前不再使用矩阵结构，而是采用项目结构，采用项目结构的组织中，没有正式的部门，每个成员都属于某一个项目团队中，当一个项目完成后，员工直接参加到下一个项目当中。其缺点在于当多个任务需要同样的人才时，会发生冲突。

第6章 人力资源管理

1. 工作分析：是指确定完成各项工作的所需的能力和行为。

2. 人力资源管理过程的重要组成部分：雇佣计划、通过招聘增员与通过解聘减员、甄选、帮助员工适应组织、确保他们的技能和知识不过时、确定绩效目标、纠正绩效改进中所暴露的问题、帮助员工维持高绩效水平。

3. 人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

   • 人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系，其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

第7章 变革

1. 组织变革可归纳为：人员、技术、结构
   1. 结构：职权关系、流程再造、协调设计、控制幅度
   2. 技术：工作过程、工作方法
   3. 人员：态度、期望、行为、认知
2. 组织发展的聚焦点：建设性的改变组织成员的态度和价值观，以使员工更容易适应组织新的发展方向并更具效果。

第8章 个体行为基础

1. MBTI衡量方法四个维度：社交、数据收集和倾向、制度决策的倾向、制度决策的风格
2. 大五个性模型：外向、认同、责任、情绪稳定、开发。
3. 正式群体：
   1. 命令型群体：由组织结构图决定的群体，成员向某个指定的管理者直接汇报工作
   2. 任务型群体：为完成某项特定任务而组成的群体
   3. 职能交叉型：将来自各个领域、各个部门个体的知识和技能整合在一起
   4. 自我管理型：员工除了完成自己的任务还需要进行招聘等活动。

第9章 群体和团体

1. 群体和团体的区别：工作团体通过各个成员的共同努力和协作来完成目标；工作群体却没有这样的需求，工作群体更多的是通过共享信息来帮助每个成员提高自己的工作效率。
2. 常见的团队类型：问题解决型团队、自我管理型团队、职能交叉型团队、自我管理型团队、虚拟团队
   1. 问题解决型团队：有来自于同一部门或同一工作领域的成员为解决共同存在问题所组成的团队，但是由于问题解决团队的成员往往没有实权，因此他们的建议往往无法付诸实现
   2. 自我管理型团队：该团队负责完成工作和自我管理，在没有管理者监督的情况下向组织内外提供服务。
   3. 职能交叉型：有同一层级上从事不同职能的员工组成的团队。
3. 团队的有效性：
   1. 环境：足够的资源、领导与结构、信任的气氛、反映团队贡献的绩效评估和奖励机制
   2. 团队组成：成员的能力、个性、角色分配
   3. 工作设计：自主权、多种技能、任务识别性、任务重要性
   4. 过程：共同的目标、具体的目标、团队功效

第十章 激励

1. 激励：激励是一个过程，通过这种过程，一个人的努力被调动、指向和持续到目标实现。有精力、指向和坚持三个要素。
2. 工作设计理论：把任务结合起来组成完成工作的方式
   1. 技能多样性：一项工作所需要员工工作多样性的程度
   2. 任务同一性：一项工作要求完成完整的和具有同一性的工作的程度
   3. 任务重要性：一项工作对于其他人的工作和生活具有实质影响的程度。
   4. 自主性：一项工作要求求职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的自由、独立和自主程度。
   5. 反馈

第十一章 领导

1. 领导特质理论：区别领导者与非领导者的特质

   1. 进取心
   2. 强烈的领导欲
   3. 正直和诚实
   4. 自信
   5. 才智
   6. 工作相关知识
   7. 外向

2. 领导-成员交换理论：领导者在与下属建立关系的初期，会暗自的将下属划分为圈内人和圈外人。通常情况下，圈内人与领导者在个性、态度等方面与领导者一致，并且圈内人的绩效比圈外人的绩效普遍更高。

3. 事务型领导者：使用报酬来交换产出激励下属达成既定的目标。

4. 变革型领导者：通过激励和鼓舞使下属达到非凡成就

5. 信任的五个维度：诚信、能力、开放、忠诚、一致性

第8章 控制

1. 控制的标准：员工的满意度、缺勤率、辞职率。管理者必须确定个人、部门或组织的价值是什么，然后再确定衡量的标准。
2. 管理信息系统：是定期向管理者提供信息的系统，管理信息系统收集数据并将数据转换为可供管理者使用的信息。
3. 平衡计分卡：主要审视对公司业绩做出贡献的四个领域，管理者必须提出四个领域的目标，然后衡量这些目标是否达到。
4. 价值链：是指组织工作活动的整个系列，从原材料加工开始，到完成产品送到终端用户手里结束，每一个步骤都增加价值。
5. 供应链管理与价值管理：供应链管理是内部导向的，着重于向组织输入的原材料有效率的流动；价值链管理是外部导向的，即着重输入的原材料，也着重输出的产品和服务。供应链管理是效率导向的，它的目标在于降低成本，使组织生产更有效率；价值链是效能导向的，目标在于为客户创造最高的价值。