【信息系统项目管理师】高项十大知识领域对应论文范文

近4年论文题目相关

**18上:**质量管理、人力资源管理
**18下:**沟通管理、风险管理
**19上:**风险管理与安全管理、人力资源管理和成本管理
**19下:**整体管理、沟通管理
**20下:**成本管理、采购管理
**21上:**范围管理、合同管理
**21下:**招投标管理、进度管理
**22上:**沟通管理
**22下:**质量管理

正文段落结构套用

定义
为了预防或解决什么现象
利用什么技术和工具采取什么措施输出了什么或达到什么效果
举例

也不能太模板化 太模板化会被评卷人看出来 得不了高分

十大知识领域

1. 整体管理
2. 范围管理
3. 进度管理
4. 成本管理
5. 质量管理
6. 人力资源管理
7. 沟通管理
8. 风险管理
9. 采购管理
10. 干系人管理

素材

围绕大型信息系统的特点

背景、摘要（400字）

2022年9月，我作为项目经理参与了某公司“研发中心数据平台”的项目建设，建设工期为3个月，通过该项目的建设，实现了该公司全国各研发中心的各种数据收集、数据处理、数据分析、数据挖掘、数据展示等。该项目采购使用32核64G的服务器，采用.net core结合Vue.js搭建WEB端,数据分析与挖掘方面则采用python构建系统，移动端则提供IOS与安卓APP，并整合微信公众号和小程序功能，实现项目的全方位多端对外和对内服务,我同时要求产品、开发同事对不同客户端的东西能复用要尽量复用，并嘱咐测试人员对这部分内容多加用心。项目的组织结构属于强矩阵型的组织结构，任职公司在赋予本人较大权力的同时，全员参与程度也较高。此项目作为业主方的加计扣除项目之一，项目时间紧，任务重，实施过程中，我们特别注意xx管理(与选的管理相对应)。项目于2022年12月，通过了业主方的验收，之后成功参与了政府组织的“加计扣除答辩”，赢得了用户的好评。

过程（1200字+）

过程每段大致结构：开头定义 中间根据什么输入用什么工具、技术输出了什么、 末尾举例
现象=》为了预防导致什么结果=》采取什么措施=》达到效果

整体管理：其作用犹如项链中的那根线

• 制定项目章程
• 制定项目管理计划
• 指导与管理项目工作
• 监控项目工作
• 实施整体变更控制
• 结束项目或阶段

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对产品组、前端组、后端组、移动端组、测试组后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点进行项目整体管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从项目整体管理的：制定项目章程、制定项目管理计划、指导或管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程进行阐述，并对xxx问题（结合小题目）进行论述

一、制定项目章程
在项目刚启动的阶段,由于项目干系人众多,需求不够明确,项目组成员对项目目标比较迷茫,我首先与客户的各研发中心充分接触，初步了解需求。之后,我邀请了公司领导与各研发中心的领导参加项目启动会,并在项目团队成员、公司技术专家、研发领导和研发工程师等广泛人员的参与下,共同制定了项目章程,并提交各项目干系人讨论通过、签字。将项目各干系人的利益都统一到项目章程上,有利于以后冲突的解决和沟通。事实证明,磨刀不误砍柴工,启动阶段的统筹兼顾,为后来项目的顺利实施奠定了坚实的基础。

二、制定项目管理计划
在制定项目管理计划的过程中,我秉承了全员参与的一贯作风。我们对项目管理计划具体内容的确定,结合了项目的各方面实际情况,并主要制定了进度管理计划、质量管理计划、项目沟通管理计划和风险管理计划。项目管理计划详细记录了项目管理使用的过程、完成过程的工具和技术、如何完成项目目标、如何维护绩效基线、干系人沟通要求和技术等,确定了关键管理审查的内容、范围和时间,为整个项目的顺利推进提供了一个统领的指南。由于项目工期紧张,所以在项目管理计划制定时,我们决定采用迭代模型进行开发,并制定了项目里程碑列表,严格控制项目进度。同时制定滚动式计划,近期工作分解到详细工作包,对相对不那么紧迫的任务,放在一个规划包,随着渐进明细不断细化,并发布迭代版本。

三、指导与管理项目工作
项目计划和项目执行是相互渗透、不可分割的活动。在指导和管理项目工作的过程中,我重点关注了项目团队建设和工作绩效信息的发布。由于项目团队中有3人为刚工作不久的毕业生,团队成员对相关业务不熟悉且怀有敬畏之心,在项目团队建设上,我采取了周例会制度,并不定期进行业务知识培训,邀请公司技术专家对团队进行技术知识培训,同时在里程碑达成时,组织团队聚餐或户外活动。而在工作绩效信息收集上,我主要注重收集和整理项目的阶段性数据,并汇总项目当前的成本、进度、技术、质量的进展和状态信息,以便之后对项目实施进行预测和监控。在细心严谨的态度下,我对项目执行的指导和管理得到了全体项目成员的认可。

四、监控项目工作
由于该项目干系人众多,在项目启动之初,我就认识到了重要项目干系人对项目的影响可能是积极地,也可能是消极的。一开始,我就带领项目团队对项目干系人进行充分的识别和分类,建立重要干系人清单和问题日志,了解和管理项目干系人的期望,未雨绸缪的化解部分干系人之间的分歧。此外,由于该项目要与各研发中心的众多资源系统进行对接,这些系统的开发公司不一、数据接口不尽相同,同时由于数据的涉密性质,项目建设面临诸多风险。在监控项目工作的时候,我重点分析跟踪并监控了项目的风险,定期进行风险再评估和风险审计,检查并记录风险应对措施,进行预留管理,制定权变措施,有效执行风险应对计划。
另外,其它方面的工作我们是通过每日早晨上班时站立会议、每周末工作总结的方式进行监控的。我们每周五下午召开项目例会,在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等,会上大家对存在的问题进行分析,提出改进建议,会后形成正式会议纪要,并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用,有效地保证了项目工作的可控。

五、实施整体变更控制
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作,这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。在复杂项目中,变更是在所难免的。但作为项目经理,当有变更要求提出的时,我都会召集项目团队相关人员首先进行各项评估,并严格变更流程,要求CCB审核通过后,才能变更范围基线。

六、结束项目或阶段
在项目收尾阶段,我主要关注了项目的管理收尾及合同收尾,对项目的经验教训进行及时总结,并形成组织过程资产。我们将最终项目的代码和文档部署、送达后与甲方一起组织进行了验收评审,并协调财务部门结算款项,总结经验,移交项目文档,释放资源,预留1人跟进后续维护工作。

范围管理：做且只做该做的事

• 规划项目范围
  =》先查找了公司组织过程资产,找出制定范围管理计划的模板,再结合以往的项目经验,制定了一份初步的项目范围管理计划=》最后在全员的参与下,最终完成了一份详细的、科学地范围管理计划
• 收集需求
  一对一访谈收集需求=》 采用访谈方式收集到的需求进行整理后,邀请各干系人和我们各小组成员参加引导式研讨会,进一步发掘用户需求=》最终形成该项目的软件需求规格说明书和需求跟踪矩阵
• 定义范围
  定义=》采用了原型法将收集到的需要做成了模型,然后供给客户参考确认,以此来消除彼此之间的歧义,充分挖掘客户的需求,并基于团队自身的经验对客户进行引导、细化,将其模糊的概念明确化
• 创建WBS
  定义=》分解原则展开
• 确认范围
  提交相关文档给客户相关干系人以后,重点对研发中心的负责人进行沟通培训,详细介绍系统的设计,然后通过他们再去和一线研发人员沟通 =》申明项目范围不是不可以便只要走正常的变更流程，通过ccb审核就可变更
• 控制范围
  定义=》成立一个变更控制委员会,因此我的团队很早就制订了变更控制流程
  =》具体流程

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对项目范围进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从范围管理的：规划范围管理、收集需求、定义范围、制作WBS、确定范围、控制范围6个过程进行阐述：

一、规划范围管理
作为一名合格的管理者,做任何事情之前都应该事先做好计划,好的计划是成功实施项目的基础,因此,在该项目汇总,我非常的重视项目范围管理计划的制定,在正式做计划之前,我先查找了公司组织过程资产,找出制定范围管理计划的模板,再结合以往的项目经验,制定了一份初步的项目范围管理计划,然后再召集项目团队成员进行讨论修改完善,最后在全员的参与下,最终完成了一份详细的、科学地范围管理计划,用于知道项目如何定义、分解以及核实和控制范围。

二、收集需求
在项目的早期阶段,我带领团队成员到客户现场收集需求,我们组织了各级相关部门负责人、各研发中心负责人等,采用访谈的方式一对一收集需求。在收集需求的时候,客户对需求描述的不是很清楚,而且各研发中心之间的需求差异还比较大。针对这种情况,我们将采用访谈方式收集到的需求进行整理后,邀请各干系人和我们各小组成员参加引导式研讨会,进一步发掘用户需求,消除大家对需求的歧义,几经讨论,最终形成该项目的软件需求规格说明书和需求跟踪矩阵。

三、范围定义
一个成功项目,应该做且只做成功完成该项目所必须的工作,为了保证这一点,就需要在项目前期明确项目的范围。在项目的早期阶段,我带领我的项目团队,到了客户现场收集需要,我组织了客户的各级部门以及我的需求团队,召开了需要讨论会,共同商讨项目范围。在收集需求的时候,客户有时候对需要描述的不是很清楚,造成了双方对需要的理解有歧义,甚至有时候客户自己对其需求也不是很清楚,只有一个模糊的概念,针对这种情况,我采用了原型法将收集到的需要做成了模型,然后供给客户参考确认,以此来消除彼此之间的歧义,充分挖掘客户的需求,并基于团队自身的经验对客户进行引导、细化,将其模糊的概念明确化。

四、创建WBS
基于项目范围说明书,我和我的团队成员开始对项目范围进行分解,以形成该项目的WBS,在分解过程,我按照以下原则进行分解:在各层次上保持项目的完整性,我将该项目设计的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都列出,避免遗漏必要的组成部分一个工作单元只属于上层单元。比如对于该项目的数据库设计,我就只将其归入系统设计单元中,避免出现交叉从属问题。相同层次的工作单元应具有相同的性质,比如我在创建WBS的时候,会把设计类的工作比如原型设计、数据库设计等放在同一层的。工作包按照8/80原则进行分解,并制定具体的负责人,同时制作WBS字典,对工作包做具体描述。工作单元应该能分开不同的责任人和不同的工作内容,对于项目中的每一个工作包,我都指定了唯一的负责人和起负责的内容。便于项目管理进行计划和控制的管理需要对于该项目的每一个工作包,我都对其进行编号,并与组织机构图和成本控制点深度融合,便于日后的管理。

五、范围确认
范围确认并不是一件容易的事情,在与客户的沟通上,我们希望客户能够尽快确认以便我们尽快展开后续的工作,而客户可能认为自己并没有看到什么具体的系统,无法确认,针对这种情况,我们在提交相关文档给客户相关干系人以后,重点对研发中心的负责人进行沟通培训,详细介绍系统的设计,然后通过他们再去和一线研发人员沟通,这样即有利于专业技术人员之间的沟通,也有益于客户内部人员对系统范围的认可,同时在与客户的研发沟通的时候,我重点强调范围确认虽然是正式的,但是也并不意味着范围就是铁板一块,不能再做修改的,只需要走标准的变更流程,只需要CCB审批通过,都可以进行变更,这样就消除了客户的顾虑,便于快速、高效的完成范围确认。

六、范围控制
范围控制就是在监督项目的范围状态,管理范围基础变更的过程,作为项目经理的我深知,项目的范围不是一经确认就不可以更改的,项目干系人处于项目利益以及各种情况考虑,总会有一些需求变更,管理这些变更,就需要我在对项目进行规划的时候,就制定好变更控制流程,以及成立一个变更控制委员会,因此我的团队很早就制订了变更控制流程:1、提交变更申请,2评估变更,3、提交CCB审批,4、变更实施,5、通知相关项目干系人,6、跟踪变更对系统的影响。有了这些流程和CCB的控制,使得项目需求变更得以良性发展。

进度管理：让一切按既定的进度进行

• 规划进度管理
  定义=》通过专家判断和分析技术进行了编制进度管理计划
• 定义活动
  定义=》以详细的项目范围说明书、工作分解结构等相关文档为依据,结合项目活动清单模板及以往项目经验,采用分解技术将项目规划、蓝图设计、系统分析、系统设计、系统实施、数据收集、系统上线等阶段的工作分解为具体、更容易管理的活动,同时将这些详细的活动记录在项目活动清单中
• 排列活动顺序
  定义=》以项目详细范围说明书、项目活动清单等相关文档为依据,结合项目计划网络图模板,采用单代号网络图法确定各活动的顺序及互相依赖关系,通过项目计划网络图记录各活动之间的顺序及相互依赖关系
• 估算活动资源
  定义=》以组织过程资产、项目活动清单及相关文档为依据,结合以往项目经验,采用自下而上方法,估算完成出每个活动所需要的人员、设备、材料等资源以及每类资源的数量,并记录在项目活动资源需求中
• 估算活动持续时间
  定义=》以项目活动清单、项目计划网络图、项目活动资源需求等相关文档为依据,采用历时三点估算方法,通过乐观时间、悲观时间、最可能完成时间估算出每个活动及整个项目所需持续的期望时间,记录在项目活动历时估算中
• 制定进度计划
  定义=》项目详细范围说明书、项目管理计划项目活动清单、项目计划网络图、项目活动资源需求、项目活动历时估算等相关文档为依据,通过以下步骤编制出科学、详细、可行的进度计划=》具体计划内容
• 控制进度
  定义=》定期收集需求分弟、业务蓝图设计、系统分析、系统设计、系统实施、数据收集、系统上线中各项活动的执行情况,结合挣值分析法度量各项工作的进度偏差SV、进度绩效指标SP,并向相关项目干系人发布工作执行状况、进度状况、成本状况、项目预算等绩效信息;对于进度落后工作

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对项目进度进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从进度管理的规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度7个过程进行阐述：

一、规划进度管理
规划进度管理是为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策程序和文档过程。作为项目经理的我,组织相关人员进行了进度管理计划编制工作,通过了专家判断和分析技术进行了编制。项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分,为编制、监督和控制项目进度建立了准则和明确活动。根据项目需要进度管理计划可以是正式或不正式的,非常详细或高度概括的,其中应包括合适的控制临界值。

二、定义活动
定义活动指识别出完成项目而需进行的具体的、可实施的活动,将这些详细的活动编制成个明确的活动清单,并让项目团队的每一个成员清楚有多少工作需要完成的过程。在活动定义方面,首先,我组织需求组成员通过用户调研、用户访问、现场观摩进行项目调研,充分的了解项目的需求及项目的范围;然后,我们以详细的项目范围说明书、工作分解结构等相关文档为依据,结合项目活动清单模板及以往项目经验,采用分解技术将项目规划、蓝图设计、系统分析、系统设计、系统实施、数据收集、系统上线等阶段的工作分解为具体、更容易管理的活动,同时将这些详细的活动记录在项目活动清单中,以便团队的每个成员能清楚有多少工作需要完成。

三、排列活动顺序
活动排序也叫工作排序,这项工作主要明确各活动之间的顺序以及相互依赖的关系,并将此关系记录下来的过程。在活动排序方面,我们以项目详细范围说明书、项目活动清单等相关文档为依据,结合项目计划网络图模板,采用单代号网络图法确定各活动的顺序及互相依赖关系,通过项目计划网络图记录各活动之间的顺序及相互依赖关系。

四、估算活动的资源
估算活动的资源是对每个活动所需要的人力、设备、材料等资源,以及每类资源需要多少做一个近似的估算,并记录在项目活动资源需求中。在活动的资源估算方面,我们以组织过程资产、项目活动清单及相关文档为依据,结合以往项目经验,采用自下而上方法,估算完成出每个活动所需要的人员、设备、材料等资源以及每类资源的数量,并记录在项目活动资源需求中。

五、估算活动时间
估算活动的时间是对完成每个活动所需要持续时间和完成整个项目所需的总体时间做近似的估算,并记录在活动历时估算中。在活动的历时估算方面,我们以项目活动清单、项目计划网络图、项目活动资源需求等相关文档为依据,采用历时三点估算方法,通过乐观时间、悲观时间、最可能完成时间估算出每个活动及整个项目所需持续的期望时间,记录在项目活动历时估算中。

六、制定进度计划
进度计划就是根据项目的工作分解情况,结合各活动的先后顺序,参考各活动的历时估算,确定项目中各活动的开始时间和完成时间。项目进度计划是项目的基础,是项目团队后续工作的指南,一个完整的进度计划是最大限度的保证项目在预定的时间内平稳、顺序的进行。在编制进度计划时,我们以项目详细范围说明书、项目管理计划项目活动清单、项目计划网络图、项目活动资源需求、项目活动历时估算等相关文档为依据,通过以下步骤编制出科学、详细、可行的进度计划:(1)根据己识别的活动清单,结合活动的顺序与依赖关系,参照活动的资源估算,活动的历时估算,采用关键链路法编制出初步的进度计划;(2)采用资源平衡、进度压缩等技术对进度计划进行重新调整;(3)汇总各子项目进度计划,形成项目总进度计划;(4)分析项目总进度计划中存在的问题,要求各子项目经理调整各子项目进度计划,直到项目总进度计划合理、可行为止;(5)组织相关人员对进度计划进行评审,形成进度基准。

七、进度控制
进度控制是对进度进行监控,将各项工作绩效信息与进度计划进行对比,评估当前绩效并决定是否采取某些纠正、预防措施,尽可能让各项工作按进度计划平稳、顺利来的进行。在进度控制方面,我们定期收集需求分弟、业务蓝图设计、系统分析、系统设计、系统实施、数据收集、系统上线中各项活动的执行情况,结合挣值分析法度量各项工作的进度偏差SV、进度绩效指标SP,并向相关项目干系人发布工作执行状况、进度状况、成本状况、项目预算等绩效信息;对于进度落后工作,组织项目组相关成员分析进度落后原因,采取对应措施(如加班赶工;增加资源加速活动的进程;更换经验更丰富的人提高效率;改进方法或技术提高效率;经过项目干系人同意减小活动范围或降低活动要求等)进行调整,最大限度地保证各项工作按照进度计划釆稳、顺利的执行。

成本管理：算准钱和花好钱

• 规划成本管理
  定义=》召集项目组成员对项目管理计划和项目章程按照模板编制了成本管理计划=》成本管理内容展开写=》把成本呢管理计划发送给相关干系人
• 估算成本
  定义=》召集项目组,按照成本管理计划、范围基准、进度管理计划和人力资源计划等内容,对项目成本进行估算=》根据以往类似项目进行类比估算=》将以得到的估算数据形成初步成本估算=》将成本估算和估算依据提交项目管理委员会进行评审
• 制定预算
  定义=》制定预算过程中主要依据成本管理计划中的要求,充分考虑项目的进度计划和活动成本估算、和估算依据等信息=》预留了一定的应急储备,同时也预留一部分管理储备
• 控制成本
  定义=》挣值分析和预测技术=》CP为0.98,SP1为0.99对此的分析处理

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对成本进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从成本管理的规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本4个过程进行阐述：

一、规划成本管理
规划成本管理就是对我们在项目中如何进行成本管理进行规划,明确如何做好成本估算、制定预算和控制成本等工作。为了更好地进行成本管理,在项目初期,我召集项目组对项目管理计划和项目章程进行了分析,一起按照模板编写了成本管理计划。在成本管理计划中对成本超支风险预警进行了明确定义:当成本超支比例超过5%时,将会对成本加强控制,并进行原因分析,必要时采取措施补救。成本管理计划编写完成后,我向项目管理委员会发起评审会议,由项目管理委员会以及项目管理方面专家对成本管理计划进行了评审,管理专家指出在管理计划中未明确评审频率,为此我们进行了进一步讨论,最终确定每两周进行一次评审。评审通过后,我将成本管理计划发送给各项目干系人。

二、估算项目成本
估算项目成本就是估算我们在项目中所需要花费的成本的过程,成本估算的精确程度将决定着我们是否能够准确地制定预算和控制成本。为此,我召集项目组,按照成本管理计划、范围基准、进度管理计划和人力资源计划等内容,对项目成本进行估算。首先,根据项目相关信息,识别了项目中产生成本的科目;其次,根据以往类似项目进行类比估算,结合项目实际情况,对各个成本科目进行了估算,在估算过程中考虑了相关质量成本因素:最后,我们将已得到的估算数据进行分析,合并部分有重复的内容,形成了初步的成本估算。在项目成本估算过程中,大家对于研发中心的大数据看板模块的估算无法达成一致,其主要原因是我们之前未从事过类似工作,也无法在现有基础上找到估算依据,为此我们向行业中的专家进行了请教,最终完成估算,并将活动成本估算以及估算依据提交给项目管理委员会,完成评审工作。

三、制定项目预算
制定项目预算的过程就是将项目成本按照时间顺序分配到项目中各个活动的过程,是我们进行成本控制的重要依据。在完成项目成本估算后,我组织项目组制定项目预算。在制定预算过程中主要依据成本管理计划中的要求,充分考虑项目的进度计划和活动成本估算、和估算依据等信息,首先对项目的成本进行了汇总,然后按照进度计划中的顺序,将成本逐一分配到各个活动节点。考虑到项目的各种风险和不确定等因素,我们为项目的部分活动预留了一定的应急储备,同时也预留一部分管理储备,以应对不时之需。在此过程中,我们发现项目的部分资源之间存在冲突,项目预算不好制定。为此我们对这些资源进行了优化,调整顺序,在满足项目需要的情况下使预算更加合理。预算制定完成后,我们邀请相关专家和项目管理委员会一起讨论并通过了评审,形成了项目的成本基准和项目资金需求。在此之后,我将相关信息以邮件的形式发送给各项目干系人。

四、控制成本
控制成本是对项目预算的执行情况进行严格把关的过程,也是决定着我们是否能够做好成本控制的关键。为了做好成本控制,按照项目管理计划的要求以及项目资金需求和绩效数据,项目组每两周对项目进行一次评审,以发现项目中出现未在成本预算中出现的费项支出,并且对成本绩效进行分析。在此过程中,我们重点使用挣值分析和预测技术。项目过程中，我们在进行评审的过程中,经过分析发现项目的CP为0.98,SP1为0.99,而在接下来的一周,项目的CP达到了0.97,SP为0.98达到了临界值,按照此种情况,计算出如果不做控制,我们预测,在完成项目剩余工作将会严重超支。我召集项目组对此问题进行了讨论。经分析发现,导致成本超支、进度落后的原因是数据采集平台数据处理算法存在问题,无法支持众多专业设备数据的采集,出现了数据阻塞问题,不得不返工重新对数据交换重新对该模块进行优化和调整所致。我将此情况梳理成了报告,更新了部分项目文件,并将其提交给项目管理委员会,并将通知各项目关系人,另外,在项目组内部专题研究解决此问题的办法,请教专家在2天内解决了此问题,避免了情况的蔓延。

质量管理：目的是满足需求

• 规划质量管理
  定义=》邀请业务方it部对团队进行培训=》召开全体会议由双开共同确定系统的质量标准和要求
• 实施质量保证
  定义=》配备1名专门的qa，qa可随时对项目组工作进行评审=》每周五项目质量评审会=》评审会的内容和发现问题展开写
• 控制质量
  定义=》过程充分运用新老两种“七工具”=》鱼骨图分析质量问题的原因=》使用检查表收集潜在质量问题的有用数据=》使用帕累托图对引发质量问题的因素进行排序=》进行大量测试并记录结果数据,画出散点图,成功找出了几个可能引发数据传输延迟的变量之间的关联关系

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对质量进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从质量管理的规划质量管理、实施质量保证、控制质量3个过程进行阐述：

一、规划质量管理
质量规划的主要工作内容是确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。做为项目经理,我深知项目质量管理的重点是尽早计划和贯穿全过程。所以,在项目启动之初,我就召集项目团队全体成员着手制定详细的项目质量管理计划,制定项目的质量标准以及达到这些标准所需要的活动。干系人的满意是衡量项目成功的重要因素。在“研发中心数据平台”的项目中,众多的干系人导致项目的需求不明确和多变,同时项目团队大部分成员也对研发业务流程和技术标准比较陌生。为了避免无效的重复工作,我们特地邀请了业务方it部和一线工作人员对团队进行业务知识培训,并召集全体会议,由双方共同明确了系统各模块的质量标准和质量要求。将项目各干系人的质量需求统一到项目质量管理计划上,有利于以后质量问题的顺利沟通和解决。事实证明,充分而详细的项目质量管理计划,为后来项目的顺利实施奠定了坚实的基础。

二、质量保证
质量保证也称为QA,包括所有有计划的、系统的为保证项目能够满足相关质量标准而进行的活动。QA应贯穿整个项目的生命周期。为此,公司特地为项目组配备了1名专门的QA人员,该同事来自公司质保部,长期从事项目的质量保证工作,经验丰富。在项目开发的过程中,QA人员可以随时随地对项目所有人员的工作进行细致的评审,以便可以及时发现问题根据项目质量管理计划,项目组每周五举行一次项目质量的评审会,会上对本周项目的所有工作文档、代码进行技术评审,以期尽早的发现项目开发过程中可能存在的质量问题,找到影响质量问题的因素,并实施积极地影响。同时,评审会还对项目的开发过程进行合规性审查。例如,在一次评审会上,QA人员发现一位工程师在编写数据调用函数的时候未按照公司的编码规范进行详细的格式说明,导致另一位编码人员在调用时错误理解了数据结构,造成质量隐患。此外,由于该项目要与各研发中心内网的众多资源系统进行对接,这些系统来自不同的开发公司、数据接口不尽相同,稍不注意就可能留下许多质量隐患。在项目建设过程中,我们投入大量的时间、人力资源进行集成测试,为了保证测试的质量,项目测试小组还进行了各种极端环境(如系统终端用户大数据量并发测试,对测试中发现的质量问题进行分析,提出改进建议,取得了不错的效果。

三、质量控制
质量控制也称为QC,是监督项目的具体实施结果,判断其是否符合质量标准,确定消除产生不良结果的根源的方法和途径,也应该贯穿整个项目的生命周期。质量控制的对象既包括可交付成果(产品、服务和成果),也包括项目的过程。在执行质量控制的过程中,我充分应用了质量控制的新老两种“七工具”,如对于发现的各种质量问题,我带领团队使用了鱼骨图(因果图)分析产生质量问题的根本原因,以便有针对性的解决;使用检查表来收集关于潜在质量问题的有用数据;使用帕累托图对引发质量问题的因素进行排序等。由于这些质量控制工具直观明了,在与客户沟通质量问题的时候起到了积极地作用,很容易取得客户的理解与认可。例如,在系统移动端第一个版本测试的时候,发生了一次在移动网络下数据传输延迟超标的质量问题(未知原因),我当即召集项目测试小组成员,通过在不同的环境下,进行大量测试并记录结果数据,画出散点图,成功找出了几个可能引发数据传输延迟的变量之间的关联关系。

人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干

• 规划人力资源管理
  定义=》通过矩阵图描绘项目的角色和职责关系=》采用组织结构分解将项目组划分为······=》形成人力资源管理计划
• 组建项目团队
  定义=》 人力资源需求包括·······=》怎么组件的（内部调配、招聘）=》项目人员通讯录=》建立资源日历
• 建设项目团队
  定义=》申请经费搞团建活动
• 管理项目团队
  采用绩效评估和冲突管理来管理团队=》具体怎么做

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对人力资源进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从人力资源管理的规划人力资源管理、组件团队、建设团队、管理团队4个过程进行阐述：

一、规划人力资源管理
人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及汇报关系的过程。我根据项目的实际情况,通过使用矩阵图描绘出本项目的角色和职责关系描述,然后采用组织结构分解形式,将项目组分为项目管理小组、平台开发小组、平台测试小组、平台实施小组、质量保证小组、系统集成小组、监督小组、培训小组、后勤保障组。我对每一个工作小组要完成的工作进行了详细描述,例如:培训小组需要指导新加入的成员了解项目目标,熟悉本项目组的工作流程和方法,培训小组定期安排培训等。并且每个小组安排一名组员作为组长,负责收集小组成员的工作周报,定期向我进行汇报工作,本人需要做好工作周报汇总工作,及时发现问题,做出应对措施。同时在编制人力计划的时候还要考虑人员的获取情况,团队成员从组织内部获得还是从外部招募,什么时候开始参与项目的建设,什么时候结束,需不需要聘请请专家对我们进行单独的培训等等。根据以上信息得到了人员配备管理计划,最终形成了人力资源管理计划。

二、组建项目团队
在制定了人力资源计划后,我开始着手组建项目团队。根据要求本项目的人力资源需求包括:项目管理小组、质量保证小组、系统集成小组、监督小组、培训小组、后勤保障小组各2人,平台测试小组4人、平台开发小组、平台实施小组各7人。我与项目管理小组一起协商通过内部调配、网络招聘和现场招聘的方式进行人员获取,例如平台实施小组中的网络工程师,就是通过网络招聘获取,其余小组成员都是内部组织选择获取。各项目小组的人员到位并准备开始工作时,我开始准备本项目组通讯录,通讯录说明相关人员的联系方法和岗位分配;同时初步建立了资源日历,记录了相关人员的工作时间安排,包括员工休假表等等。

三、建设项目团队
项目获得成功必须依靠团队的努力,团队建设的目标是帮助项目组成员更有效的一起工作来提高项目绩效。项目团队组建初期,项目成员项目成员之间彼此还不熟悉,也不了解彼此的工作方式以及他们所喜好的沟通方式,因此在团队建设过程中,我为了提高团队成员的个人技能以及团队成员之间的信任感和凝聚力经常进行一些项目建设活动,为此还特向公司管理层申请了一笔经费,而且得到了管理层的批准,专门用于团队建设活动,比如在项目实施过程中,我发现团队成员都各自按照组长分配的任务来完成项目,除了工作需要,彼此之间的交流很少,为了提高成员之间的信任感和协作能力,我利用周末开展户外拓展活动,带领他们做一些团队合作的游戏,既锻炼了身体,也使他们在娱乐中彼此加深感情,清楚团队合作的重要性。为了调动大家积极性,我给项目组制定奖励措施,每个月为表现突出的个人颁发奖励,并将奖励情况向本项目组通报表扬。

四、管理项目团队
从事多年项目管理工作的我深知,一个项目计划做的再好,没有一个好的项目团队来执行,这个项目目标也就不可能实现,因此我非常重视项目团队管理工作。在项目实施过程中我采用项目绩效评估以及冲突管理的方法来进行管理团队,定期召开项目绩效评估会议,根据项目组成员每周提交的绩效计划和实际完成的绩效工作相比较,看成员是否完成若未完成,则要分析原因,如果是客观原因造成的,则要采取相应的补救措施,例如加班,在成本未超支的情况下增加资源等等,要是由于自身技术能力不足,则要考虑调整该成员的工作或让有经验的人指导协助完成,以期将风险消除在萌芽状态。另外,在团队管理中还要多注意团队成员的行为,尽早识别团队成员间的冲突,并采取合适的方法管理冲突。对于团队成员的行为,一定要多注意观察,发现问题应采取私下沟通的形式,了解原因,分析原因,并提供疏导和帮助;而对于成员之间的冲突,更要及时妥善处理,处理冲突时最重要的原则是对事不对人,应聚焦在问题上,应找到解决办法。

沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人

• 规划沟通管理
• 管理沟通
• 控制沟通

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对沟通进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从沟通管理的规划沟通管理、管理沟通、控制沟通3个过程进行阐述：

一、规划沟通管理
编制本项目的沟通管理计划时,我遵循了以下两个原则:(1)全员参与。计划的编制不仅靠一人之力还更应发挥团队的力量。项目合同签订后,我带领项目组成员通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单,并邀请部分干系人参与讨论等形式编写了本项目的沟通管理计划。(2)做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之一。本项目涉及干系人较多,包括各研发中心主管及其下属各个部门、我公司项目管理部的负责人等,这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如技术中心的黄总监,是本项目的发起人之一,需要在项目建设过程中及时给他递送项目的进展情况,以获取他对于我以及整个项目团队的信任;而我公司的项目管理部负责人更关注于系统整体的开发进展情况,以及项目的总体成本花费情况,我每周都会汇报上述内容,以获取公司层面对我和项目的资源支持。

二、管理沟通
按照沟通计划,我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供系统开发的相关信息。对于建设方的高层领导和我公司的项目管理部,我在每个月末将项目的进度情况以及当月内产生的各会议评审报告,采用电话和邮件的方式进行发布;对于项目组内部成员,我则是利用钉钉和或公司内部的即时通信软件作为辅助沟通手段,同时每周通过周例会的方式进行沟通交流;在遇到紧急情况时,邀请干系人举行紧急协调会;对于项目的变更严格按照变更流程处理,并及时通知相应干系人。为了更进一步优化管理沟通效果我还采取了绩效报告措施。绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报,与指定的进度、成本、范围等基准进行比较,找出实际与计划之间的之间的偏差。针对不同的干系人,进行的绩效报告的方式也不同。对于建设方的高层领导和我公司的项目管理部,主要关注项目的进展情况,所以采用里程碑和阶段评审的方式进行绩效汇报;对于项目组内部成员,我则要求每周五通过邮件提交本周工作汇报,内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个项目组成员都要对自己的总结报告负责,这些信息都会汇总成每周的工作汇报并张贴在项目组宣传栏上展示,并将电子版发给我公司项目管理部的负责人进行查阅,听取其反馈意见。我结合工作汇报召开评审会议,检查项目进展情况,利用挣值管理分析偏差并制定纠偏措施,以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告,项目干系人可以获得项目在特定时间内的进展以及资源的使用情况等信息。

三、控制沟通
沟通控制可以确定项目成果是否正确,是否满足沟通要求,同时消除产生不良结果的原因,及时纠正缺陷。有效的沟通控制能够及时发现一些与沟通标准的差异,从而便于及时采取措施。为了有效地做好沟通控制,我要求测试不仅仅是测试人员的事情,开发人员在提交代码前,都必须做好单元测试,填写单元测试报告。配置管理员会不定期检查单元测试报告是否齐全。另外由于项目功能点比较多,为避免遗漏,我准备了详细的沟通检查单。对每个模块,我都列出了要测试的功能点及其操作流程,这样大大简化了测试人员的工作。在项目执行过程中,平均每半个月要发布一次版本,要对每个版本都进行所有功能的测试是不现实的。为了检查项目成果与沟通标准的差距,在项目一开始我就定义了四个里程碑点,每个里程碑需要达到一定的沟通要求,对里程碑点发布的版本要求做完备详尽的测试。对于其它版本,则着重检查当前发布版本对上一版本的改进。沟通控制不但要发现问题,还要分析出问题产生的原因,以便采取相应的措施。在该项目中我采用了专家判断来分析沟通问题产生的原因。首先列出需要分析的结果,然后结合各方面专家意见列出各种可能性,再将它们分类,确定主要类别,最后再确定和主要类别相关的原因。在项目开展一段时间后,对各种引发沟通问题的原因通过专家的专业知识和经验进行分析,能够直观的看出当前阶段影响沟通的主要原因。

风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”

• 规划风险管理
  定义=》团员全员头脑风暴列出风险-》全干系人讨论制定项目风险管理计划
• 识别风险
  定义=》形成风险rbs=》假设分析、图解技术、swot分析制定风险登记册=》具体的风险
• 实施定性风险分析
  定义=》建立影响/概率矩阵确定优先级=》对风险数据进行评估细化风险登记册
• 实施定量风险分析
  定义=》敏感性分析、预取货币价值进一步量化风险的影响细化风险登记册
• 规划分应对
  定义=》干系人分布全国各地、所以通过自建“项目报告”网站发布项目相关信息
• 控制风险
  定义=》定期风险评审、分析剩余应急储备和剩余风险的匹配程度

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对风险进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从风险管理的规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、制定风险应对、控制风险6个过程进行阐述：

一、规划风险管理
项目的风险源于项目的临时性和不确定性,在项目刚启动的时候我就深深意识到项目的风险是必然的,不能完全避免的。但是只要主动、积极进度风险分析和科学的管理,争取避免发生或者尽量减少风险发生后的影响,绝大多数的风险都是可以通过一定的规划来应对的,甚至可以抓住风险带来的机遇,提高项目干系人的收益。所以,项目启动之初,我就召集项目团队全体成员,以头脑风暴的形式列出项目所有可能的风险,随后,我又邀请了公司的风险分析专家、各研发中心负责人、一线研发人员等尽量广泛的项目干系人,充分参与和讨论,共同制定了详细的项目风险管理计划。

二、识别风险
识别风险就是要确定哪些风险会对项目造成影响,记录下风险的属性,并形成风险分解结构(RBS)， 我组织团队成员和项目关系人对RBS的各种工作要素可能存在的风险进行充分的识别。确定引起这些风险的主要因素,以及评估这些风险可能引起的后果,在风险识别的过程中,我充分利用了假设分析和图解技术,以及SWOT分析等信息收集技术,制定了详细的风险登记册。在项目中,数据通过公共网络进行传输,由于数据的涉密性,系统在安全接入以及安全传输上存在一定的技术安全风险,系统外部风险则主要体现在,该项目要与各研发中心的众多资源系统进行对接,这些系统存在不确定的风险,数据接口不尽相同,及时的获取相关技术规范以及对接口的测试存在不确定风险,内部及组织管理上的风险包括项目众多的干系人在需求上的变化及冲突、干系人与团队的沟通、团队成员间的冲突、团队骨干成员工程师的可能离职等。

三、定性风险分析
定性风险分析主要是对已识别的风险进行优先级排序,进行等级、类别、概率和影响性质的评估, 我首先通过风险概率及影响评估,建立风险概率及影响矩阵来确定各个风险的优先级等属性。同时对风险数据本身进行质量评估,最后更新风险登记册。例如,该项目的安全接入是最主要的技术风险,我从一开始便进行了识别分析,并有针对性的制定了应对计划,获得了项目主要干系人的肯定。

四、定量风险分析
定量风险分析则是对风险对项目总体目标的影响进行量化分析,即确定风险的影响值。 在该过程中,我通过敏感性分析,预期货币价值分析等分析和建模技术,进一步量化了各类风险的影响,最后再次更新了细化了风险登记册。例如,对于外部风险,我将需要配合接入测试的公司分类,分别进行影响的量化分析,根据龙卷风图,对影响最大的因素提早接入沟通,取得了不错的效果。

五、规划风险应对
规划风险应对是对经过定性、定量分析之后的风险登记册进行分析,进一步确定风险的应对措施。 在本项目中,项目干系人分布在全国各地,沟通风险较大,在制定风险应对计划时,我积极协调公司it中心,通过公司自建的“项目报告网站"公布项目的进展及各项目状态报告,搭建用户与项目组的沟通平台,任何干系人通过该网站可以随时与项目组进行交流和互动,务实高效的汇集了他们的问题,并及时反馈,最大限度降低了项目干系人众多产生的巨大沟通风险。

六、控制风险
在项目开发的全程,我还始终重视对已识别的风险进行充分的监控,同时也不断收集和识别新出现的风险。 组织项目团队定期进行风险评审,分析项目剩余的应急储备与残留风险的匹配程度,充分进行预留管理。

采购管理：当好甲方

• 规划采购管理
• 实施采购管理
• 控制采购管理
• 结束采购管理

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对采购进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从采购管理的规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购4个过程进行阐述：

一、规划釆购管理
作为一名资深的项目经理的我深知,做好采购管理规划有多重要。我组织团队,通过对自制外购进行分析计算,得出哪些东西需要采购:我们团队没有服务器硬件，只能通过招标的方式进行采购。以及如何对采购进行监控,采购结束之后如何交付,标准是什么,经过我们团队的群策群力,成功的编写了《采购管理计划》,采购工作说明书等文件,并确定潜在供应商应有的一些资质,以及基本的一些条件,《采购管理计划》的成功编写,为以后的采购工作提供了准绳,是以后采购工作的依据:

二、实施釆购
在制定好《采购管理计划》后,我们在相关的网站上发布了招标公告,一共9家供应商购买了标书,在开标前,我们组织了投标人会议,一共有8家参加了该会议,并提交了招标文件。在开标和评标当天,我们一共组织了7名技术,经济等领域的专家,组成了评标小组,按照采购工作的《采购管理计划》,采购工作说明书等文件,以及我们的评分标准进行了打分,其中,有三家公司的综合实力强,报价贵,但是在教育行业的实力和其他公司确差不多,得分不高。还有两家公司技术相对于其他公司来说都要弱一些,所以也得分不高。有两家公司在资质,技术有差不多的实力,但是甲公司报价较低,乙公司报价较高,最后评标专家给出的得分以及排名,甲公司第一,乙公司第二,丁公司第三,所以,选择甲公司中标,作为我们的供应商。

三、控制釆购
在和甲公司签订了采购合同之后,我们和该公司按照采购合同开始履行相关责任义务，按照采购合同规定,我们与该公司采用银行直接打款的方式支付,但是我们先支付一部分资金,待验收完成后,在完成支付。该公司需要与我们进行的其他模块进行同步工作,并按规定时间交付。在此过程中,由于业主方有一个关于此模块的需求变更,我们也需要将变更传达给甲公司,但是,他们的人员对此需求变更的理解有偏差,导致了在项目实施过程的一次审查中,发现与我们所需要的功能不符,对此,我马上找到该公司的项目经理,与其进行了细致的沟通,让他派出需求分析人员,进行需求回溯,并修改相关的需求文件,最后,虽然他们交付时间还是出现了延期,但是延期的天数已经减少很多,所幸,我提前设置了冗余时间,并没有影响我的项目的进度拖延。

四、结束釆购
采购合同履行结束时,我们按照合同的规定支付了分包商的费用,并组织相关专业审计人员对采购工作进行审计,发现采购工作中的问题,并且总结经验和教训:以后进行采购时,必须对需求进行清楚的表达,以保证中标的供应商对需求的理解没有歧义,从而能保质保量的完成工作。并且,以后的采购工作,应该像这次一样,提前确定好供应商的资质要求,这样,避免在评标时出现盲目的情况。这是我们这次采购工作的经验。在项目的实施过程中,变更不可避免,必须对变更进行严格的控制才能保证项目不发生蔓延,通常,会由于政策的原因,甲方的原因,出现一些变更,我严格按照变更的管理流程:提交申请,变更评估,由CCB批准,变更实施,验证和分发对变更进行管理,通过我的严格管理,项目没有蔓延。配置管理是为了解决在项目实施过程中版本混乱的问题,在本项目中,我设置了专门的配置管理员,编制了配置管理计划,建立了配置管理系统,并且定期的进行配置管理状态审核等操作,保证了配置项的统一。

干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意

• 识别关系人
• 规划干系人管理
• 管理干系人参与
• 控制干系人参与

由于该项目功能众多，工期紧张，相关干系人众多，协调难度大，为了保证项目的顺利完成，我按照一定大小将全国不同研发中心任务的相关性将项目划分为若干部分，形成项目组自己的“伪项目集”，我对子项目组成员进行了详细的组织和分工，分别对前端组、后端组、移动端组、测试组、实施组、后勤保障组、质量保证组等设置相应的负责人，每个负责人直接与我汇报沟通，在此基础上，我还特地向组织申请了一笔额外奖金，承诺项目上线后就按既定比例分配给负责人及其下属。在注重项目其他过程管理的同时，还重点对干系人进行管理，本文结合我的实际经验，以项目为例，从干系人管理的识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与4个过程进行阐述：

一、识别干系人
在项目启动以后,我依照项目章程开始识别本项目的干系人,我首先按照团队内部和外部进行干系人识别,团队外部的主要是考虑建设方各研发中心领导、研发中心一线人员,因为项目还涉及到传感器和服务器的采购,所以我还把供应商的一些干系人也识别出来,团队内部主要包含需求分析人员、架构师、开发人员、测试人员、QA等等。识别出名单以后,接下来我按照干系人重要性、对项目的支持力度、对项目的影响程度对干系人进行详细分析,并把分析的结果记录到干系人登记册中。

二、规划干系人管理
规划干系人管理是通过制定合适的管理策略来管理干系人的过程。我们依照项目管理计划和干系人登记册进行分析,列出每个生命周期需要哪些干系人参与,他们参与该阶段的程度。比如在需求分析阶段,我们需要甲方领导来把确定需求的范围,需要甲方的一线人员为我们讲解具体的业务需求和提供一些需求文件,到了需求评审阶段,需要甲方领导、甲方一线人员、团队成员一起参与需求评审会议。与此同时我们列出每类干系人的沟通需求,比如说甲方领导特别关注项目的业务目标和项目进展,甲方的一线人员主要是关注系统的功能和项目进度,公司领导主要关心项目的成本、进度以及项目中存在哪些问题等等。最后我们把分析的结果全部纳入到干系人管理计划中。

三、管理干系人参与
在项目的实施过程中,我们按照系人管理计划管理干系人参与到项目中,收集干系人的需求,减少干系人的冲突,从而获取干系人对项目的支持。比如在需求分析阶段,我与需求分析师去甲方现场与甲方的总经理进行沟通,确定项目的业务目标;然后再进行调研用户需求,主要是通过原型法与各技术中心部门的负责人进行沟通,最后由需求分析师进行系统需求分析并编写需求规格说明书,然后由我通过会议的方式组织干系人进行需求评审,在评审的前三天,我把需求文档通过邮件的方式发送给干系人,同时在邮件里明确了评审时间,地点。需求评审当天,与会人员进行签到登记,然后进行需求评审,需求评审通过后,需求规格说明书由甲方领导签字确认。

四、控制干系人参与
控制干系入参与是全面监督项目干系人之间的关系,调整策略和计划,以调动采系人参与的过程。在本项目的开发过程中,按照原来的干系人管理计划,我们只要把项目的进展情况通知到各研发中心的总负责人即可。但是在项目进行联调的时候,发现个别研发中心的负责热播人不了解数据接入流程,导致联调工作很难进行,了解到此问题以后,由我发起对应的变更,要求对应研发中心的负责人人参入到项目中来,这样他能深入了解到项目的需求,加快了数据对接模块的进度。

结尾（400字）

经过我们团队不懈的努力，历时个月，本项目终于于2022年12月，通过了业主方组织的验收，实现了该公司全国研发中心的各种数据收集、数据处理、数据分析、数据挖掘、数据展示等，得到了业主的好评。本项目的成功得益于我成功的xx 管理（与考到的管理对应）。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如：在项目的实施过程中，由于项目组开发成员因自身原因离职，还有连日下雨和新冠疫情的不可抗力导致网络环境搭建进度出现些许异常，不过，由于我及时借调了其他部门有经验的工程师，加上前期有预留时间资源并采取一定快速跟进或赶工的措施，所以并未对项目进度产生什么影响。 我们已经把这些经验和教训，总结到了项目小结里面，为今后项目实施提供帮助。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流， 提升自己的业务和管理水平，力争为我国现代信息化建设做出自己的努力。

拓展阅读

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