学习记录665@项目管理之项目成本管理

友情提示：对于这部分书上的内容，我个人认为是花里胡哨，形式大于内容的，特别是涉及到很多挣值管理有些指标和公式，没有任何例子，死板生硬。

什么是项目成本管理

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。合理的成本、合理的时间、合理的质量下达到项目目标。

项目成本管理需要包括以下内容：

1. 制订成本管理计划：制订了项目成本结构、估算、预算控制的标准
2. 成本估算：编制完成项目活动所需资源的大致成本。
3. 成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
4. 成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

制订成本管理计划

制定成本管理的一些规章制度，定义什么是项目成本管理、如何成本管理等。
举个例子，指定成本的单位是货币单位元、或者工时单位小时等。这一部分没有太大的实际作用。

成本估算

根据之前的项目管理计划特别是WBS，结合一些其他因素，对每个工作包进行成本估算，·包括人、物、钱，估算的单位可以是货币单位、也可以是工时单位。

成本预算

汇总并且分析成本估算，形成真正的成本预算计划。
成本预算不仅包括各个活动的预计会使用的资金、耗时，还包括一些突发因素需要的资金、资源，比如风险准备金等。

成本控制

按照成本预算或成本管理计划，在项目实施的过程中对成本进行监控、最好是在预测的基础上动态调整成本，保证合理的成本下更好的完成项目目标。

正常情况下，实际成本肯定是或多或少于预算，且大多数情况下是多于预算。这个时候有个技巧是，项目经理的所有预算计划的指定，最后需要和所有项目干系人和高层领导沟通后，再做决定，这样当预算超支的情况下，你的本质责任将会小很多，毕竟领导都看过，算是一个信任背书。

这里有必要说一下成本控制的重要工具：挣值管理。挣值管理有三个重要的指标：

1. 计划值：计划值 (Planned Value，PV)是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV 的总和有时被称为绩效测量基准 (PMB)，项目的总计划值又被称为完工预算(BAC)。
2. 挣值：挣值(Earned Value，EV)是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比。应该为每个 WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
3. 实际成本：实际成本(Actual Cost，AC)是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算径保持一致(例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC 没有上限，为实现 EV所花费的任何成本都要计算进去。

举个例子：客户管理模块计划需要成本1000元，十天工期，1000元就是计划值，当第五天的时候，实际成本却是800元，此时挣值是500元，也就是按照平均计算下来的计划值。

根据以上三个指标衍生出来几个偏差指标：

1. 进度偏差：进度偏差(Schedule Variance，SV) 是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现(即成为挣值)，所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法(CPM)和风险管理一起使用。进度偏差计算公式SV-EV-PV。
2. 成本偏差：成本偏差(Cost Variance，CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值 (EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。成本偏差计算公式:CV=EV-AC。还可以把 SV和CV 转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态
3. 进度绩效指标：进度绩效指数(Schedule Performance Index，SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测最终的完工估算。当SPI大于1.0 时，说明进度超前，当SP小于1.0时，则说明进度落后。由于 SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI 计算公式:SPI-EV/PV。
4. 成本绩效指数：成本绩效指数(Cost PerformanceIndex，CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVM 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0 时，说明成本超支;当CPI大于1.0 时，则说明成本节省。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。CPI计算公式:CPI=EV/AC。

以上最重要的就是计划值、挣值、实际成本，那些指标都是根据这些指标衍生的，理解了这三个基本的值，就可以举一反三了。有相关的项目管理工具可以将这些值汇聚成曲线，就可以作为基础数据进行绩效管理和成本预测了。比如下图，前期，实际成本一直在挣值之上，说明要么是预算没做好，要么是成本浪费，需要立即开会讨论，制定对策，这个对策要么是修改预算，要么控制成本，改善效率。

最后给出一张挣值管理的表格：