论项目的整体管理（2020年备考）

论项目的整体管理（2020年备考）

2018年6月，我参加了XX市卫生计生局的市域医疗机构信息化综合监管平台建设项目，担任承建方项目经理。本项目投资1900万元，建设工期为10个月，本项目建设了市级区域运营中心平台、DRG智能控费管理平台和7家医院的运营管理信息系统（HRP），包含财务集中监管、医疗成本核算系统、DRG控费管理等16个业务应用模块，实现市卫计局与下属各公立医院之间互联互通、业务协同，构建了XX市医疗行业实时动态监管新模式。通过本项目应用可有效控制区域医疗费用不合理增长，降低群众看病费用。
本项目软件系统主要采用JAVA语言开发，B/S架构，操作系统采用Red Hat Linux 7.3、数据库采用Oracle 12C, 硬件采用该市政府大数据中心机房提供的云主机、云存储和网络设备，以及各医院机房现有设备。
本项目建设规模大，工期短，必须严格遵循新版会计制度，需要与7家三级医院不同厂商的HIS系统做对接，医疗行业业务应用非常复杂。因此，必须做好项目的整体管理，才能提高项目成功的机率。项目的整体管理，是指从全局的、整体的层面出发，协调项目各方面的因素，在范围、成本、进度、质量等各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以满足干系人期望，确保项目成功。项目整体管理应贯穿于项目的整个生命周期。
本项目，我组建了强矩阵型的项目组织，带领项目团队全体成员，通过规范的项目管理，特别是出色的整体管理，取得了项目的圆满成功。下面将围绕该项目的整体管理的过程、工具技术和主要做法进行重点论述。
一、制定项目章程
项目章程是正式批准项目的文件。我们公司中标本项目后，将该项目作为年度战略级项目重点管理，为了保障项目的成功，我公司高层领导和我一起制定了项目章程，对项目的总体目标、要求、范围、里程碑计划、预算、主要风险、干系人等作出了准确描述。我公司领导正式批准发布了项目章程，任命我为该项目的负责人，并给予我很大的授权。我们识别并记录了项目干系人，筹备了项目启动会。我们公司领导邀请客户方卫计局领导、相关各医院领导，以及公司内部财务、软件开发、质控部门相关人员和项目组全体成员，共同召开了高规格的项目启动会。
本过程主要用到专家判断、引导技术。
二、制定项目管理计划
项目管理计划是项目管理的基础凡是为了实现项目目标而进行的活动都应纳入项目管理计划，计划的制定与跟踪是贯穿于项目生命周期的重要过程。一份科学合理的项目管理计划，对于项目成功非常关键。
我组织项目组全体人员，按照公司CMMI3的计划管理过程域的要求，对组织级的项目定义过程进行了必要的裁剪，形成了本项目的已定义过程。参照公司类似项目的成功经验，邀请公司专家参与，编制了本项目管理计划。项目管理计划对项目目标、范围、变更控制流程以及里程碑的交付物进行了明确规划。
为了确保项目管理计划得以顺利执行，我将计划报公司领导进行了初审，邀请客户方负责人、监理和公司领导共同评审了项目管理计划，采纳各方对项目计划的合理建议，并进行了签字确认。
本过程主要用到专家判断、引导技术。
三、指导与管理项目工作
指导与管理项目工作就是通过各种行动来执行项目管理计划，完成项目工作，提交合格交付物的过程。
本项目团队人员多，我特别重视对各小组的绩效评估，建立了严格的奖励和惩罚机制，并切实执行到位。团队考核与评价标准公开，评价结果公开，赏罚分明，对团队成员起到很好的激励作用，有效的提高了项目团队工作绩效，确证了项目工作顺利开展。
我们在项目组配备了2名的质量保证人员QA和1名配置管理人员，认真做好质量保证工作，每次质量审计后，都向客户方公开了质量审计报告，并就质量审计报告中所列的问题和改进措施，与客户方进行沟通解释，客户方对我们项目组的质量管理工作给予充分认可，有效提高了客户对项目质量的信心。
本过程主要用到专家判断、会议、项目管理信息系统。
四、监控项目工作
监控项目工作过程是监控启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施，控制项目的实施效果。整个项目的成功与否离不开有效的监控，稍不留意就会出来范围蔓延、进度滞后、成本超支等问题。
本项目中我们主要采取挣值管理对项目的进度和成本进行综合监控。其中，在项目第四个月末的绩效监测中，我们计算出CPI、SPI均接近0.85，出现了进度滞后、成本超支的问题。为此，我及时向公司要求增派2名资深工程师，替换了2个工作效率低的人员，组织开展2天内部培训解决了关键性技术难题，通过调整项目成员月度绩效考核办法等手段来提高工作效率实施，通过分析对部分工作任务实施赶工，在防范风险的前提下进行并行施工来加快项目进度，取得了明确的效果，2个月后成本和进度均达到了计划要求。通过有效的监控工作，基本上确保了实际工作和项目管理计划的一致性。
本过程主要用到专家判断、会议、分析技术、项目管理信息系统。
五、实施整体变更控制
项目管理计划在执行时不可能做到一成不变，关键是对变更请求按照严格的变更控制流程进行有效管理。本项目中，我们在项目管理计划中，明确规定了变更控制程序，确定由客户方市卫计局分管副局长担任变更控制委员会负责人。通过这样的制度设计，有效避免了在项目实施中下面各医院人员随意提出不必要的变更请求，防止了需求蔓延、范围蔓延。项目实施过程中，我们对变更请求按照变更制定流程进行了严格控制管理，形成了变更日志。
本过程主要用到专家判断、会议、变更控制工具。
六、结束项目
项目收尾是指完结所有的项目管理过程组的活动，以正式结束项目的过程。结束项目或阶段，是收获项目成果的关键，也是项目能否创造价值的关键。通过1个月的项目试运行，建设方对项目运行效果满意，项目正式验收工作得到建设方的积极配合。我们项目组向建设方交付了项目成果和软硬件产品说明书、质量保证书等相关文档，与建设方、监理方共同召开了项目验收会。我们项目组内部召开会议，总结了项目的经验和教训。项目于2019年4月顺利通过验收。
本过程主要用到专家判断、会议、分析技术。
2019年8月，XX省卫生计生委将该项目评为全省卫生信息化建设“十佳案例”。
在本项目的整体管理中，我总结了两条经验：一是要在制定项目管理计划阶段，就让建设方明白严格的变更的审批权限和变更控制流程，对双方同等重要，同样有利。二是管理较大的项目，项目实施过程中更加需要动态调整项目管理计划。项目经理要主动拥抱变化，积极引导项目走向成功。
不足之处是对项目团队成员的激励措施还有些单一，应该对项目团队成员再多一些关心爱护。

补充知识：
大型复杂项目一般具有如下四个特点：一是项目周期比较长，不可控因素多；二是项目规模大，功能复杂程度高；三是项目干系人多，协调难度大；四是项目团队人数多，管理难度大。综合如上因素，本项目我们采用强矩阵的组织结构。
在大型复杂项目中，由于涉及多方的共同协调，因此必须对变更统一控制，否则会导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。
大型复杂项目由于划分为各子系统，项目经理还需从总体上对各子系统的人员、进度、成本等进行统一协调与匹配。例如当子系统之间资源发生冲突时，项目经理应对各子系统进行优先级排序，统一协调，便于成员之间能良好配合，资源能够合理流动。
大型复杂项目不同于一般项目，一般项目的计划关注的是项目活动的计划，大型复杂项目在制定活动计划之前，必须先考虑过程计划，也就是确定用什么方法和过程来完成项目。在本项目的计划过程中，由于项目子系统多，结构复杂，涉及的开发团队较多，为了统一大家的工作方式和管理过程，首先制定了某市“智慧社区综合服务信息系统”项目管理指南，文档模板和相关检查和评审表。项目管理指南统一约定了项目的工作流程与方式，将项目管理划分为计划、开发、实施、运维等几个过程，并对每个过程设置了评审节点。
大型复杂项目具有建设周期长、项目规模较大，目标构成复杂，项目团队复杂，项目经理更集中于管理职责等特点。
项目周期较长。这类项目往往从所交付产品的早期就开始了，如何在一个相对 较长的周期内，保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。 （2）项目规模较大，目标构成较复杂。在这种情况下，都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理。这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是大项目经理。 （3）项 目团队构成复杂。不仅包括 项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方，有时甚至有多个单位参与。这种复杂的团队构成会导致团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。 （4）大型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。在大型及复杂项目的状况下，将需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素将更直接的影响项目的目标实现。而同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行，而大型项目经理将面临更多的是间接管理的挑战。